Væk med 90% af styringen og ind med dialogen

Af Peter Friese, prorektor for Via University College 

Hvor ser du de største udfordringer, muligheder og barrierer for fremover at forny og realisere den offentlige sektors værdiskabelse og fornyelse?

Demokrati som barriere

Sat på spidsen ser jeg det demokrati, som folkestyret i Danmark er bygget op omkring, som den største barriere for at opnå værdiskabelse og fornyelse i den offentlige sektor. Sagen er jo, at eftersom politikerne i både Folketinget, regionerne og kommunerne kun er valgt for fire år ad gangen, så er de naturligvis optaget af, hvad der skal til for at bevare taburetten og blive genvalgt. Konsekvensen er, at der tænkes alt for kortsigtet og populistisk i de politiske lag. Især er politikerne meget følsomme over for enkeltsager, der medfører mediestorm og kan koste deres politiske liv. Dén følsomhed smitter af på den offentlige sektor, fordi politikerne generelt ikke tør tænke ret langt og utraditionelt. Jeg kunne drømme om nogle mere vovede og visionære politikere.

Vi vil gerne bidrage til Danmarks økonomi

Når det gælder den offentlige sektors muligheder, tænker jeg, at vi skal afmontere synet på det offentlige som en ’kost-sektor’. Den helt fasttømrede holdning er, at den private sektor tjener penge, og at den offentlige sektor koster enorme summer. De fleste ved, at den offentlige sektor udgør et solidt fundament under det private arbejdsmarked (uddannelse, sundhed, sikkerhed osv.) Den offentlige sektor bidrager altså indirekte til Danmarks private erhvervslivs succes. Men hvad med at give den offentlige sektor lov til at tjene penge? I min optik ville det være fair, hvis politikerne – ikke mindst i kølvandet på de pålagte offentlige besparelser – sagde: ”Hvis I selv kan finde ud af at tjene penge som supplement til de offentlige bevillinger, er det helt ok”. Vi hører fra politisk hold, at vi i den offentlige sektor skal lære af det private erhvervsliv – men så giv os dog lov!

Giv mulighed for joint venture

Jeg kan også se store muligheder i, at offentlige og private virksomheder går sammen om at etablere danske ’udstillingsvinduer’ i udlandet. En mulighed kunne være at flytte et stykke Danmark til fx Kina ved at opbygge danske skoler og danske børnepasningsinstitutioner med dansk pædagogik, tegnet af danske arkitekter, indrettet med danske møbler og danske energisystemer osv. Den form for samarbejde mellem offentlige og private aktører vil kunne skabe en masse synergi og gode erfaringer. Jeg efterlyser langt friere rammer til at skabe øget kreativitet og forbedret økonomi i den offentlige sektor, og jeg ser et kæmpe potentiale. Selvfølgelig skal de offentlige institutioner stadig være underlagt love og regler. Men hvis kravene og målene blev opsat mindre rigidt, så den offentlige sektor fik mulighed for at udfolde sig mere frit inden for rammerne, ville det på én gang blive meget mere spændende at være ansat i det offentlige system og skabe øget værdi til samfundet.

Behov for flere kompetencer

Det vil helt klart være en udfordring at få de nuværende ledere og medarbejdere inden for den offentlige sektor vendt til ikke blot at bruge de bevilgede midler, men også at tænke på at tjene penge og på langsigtede vækststrategier, fordi det er et opgør med det eksisterende mindset. På min egen arbejdsplads er tanken dog ikke helt fremmed, idet vi har en omsætning omkring 200 mio. kr. inden for området ’Videreuddannelse & Kompetenceudvikling’, hvor opgaverne er tæt på at være som i et privat konsulentfirma. Mange af de offentligt ansatte har allerede nu kompetencerne til paradigmeskiftet og ville sprudle, hvis de blev ’sat fri’, og så ville der selvsagt være behov for supplerende at tiltrække nye medarbejdere med de nødvendige kvalifikationer.

Hvor vidt vil et alternativt offentligt lederskab kunne bidrage til at styrke samfundets værdiskabelse og velfærd?

Mindre styring, tak!

Jeg er ikke i tvivl om, at det ville bidrage til at styrke samfundets værdiskabelse og velfærd, hvis der blev indført mindre statslig styring og kontrol af de offentlige ledere. Et større råderum ville få de offentlige ledere til at sprudle mere og bruge energien langt mere kreativt end i dag, hvor hver en krone til offentlige instanser er øremærket, og detailstyringen blokerer for at gå nye veje. Der er tale om en stram spændetrøje på det offentlige – i modsætning til det private erhvervsliv, der kan gøre, som det findes mest fornuftigt. Det er helt rimeligt, at staten skal have styr på, hvad man får for skatteborgernes penge og dermed, hvordan de offentlige institutioner forvalter ’deres’ penge. Men, som jeg ser det, ville mindre paragrafrytteri skabe grundlaget for en stor ekstra værdi – bl.a. fordi kreativiteten ville have bedre muligheder for at blomstre

Sæt retning i stedet for præcise mål

Mit forslag er, at staten i stedet for specifikke krav bør opstille meget overordnede mål – eller måske endnu bedre pege i en ønsket retning. For eksempel kunne et mål til uddannelsesinstitutionerne være, at de skal blive mere internationale. Så kunne den enkelte professionshøjskole eller det enkelte universitet selv afgøre, hvordan den ville arbejde for at indfri målet og fremlægge sin beslutning for de relevante instanser. Der opstår nemlig problemer, når et ministerium har et helt legitimt ønske om at stille krav til hele sektoren, så man kan aggregere tallene, og så institutionerne kan benchmarke. Det går ud over meningsfuldheden. ’Tydelig retning’ ville være en bedre løsning end ’klare mål’. For os topledere i den offentlige sektor er det en vigtig opgave at synliggøre disse mangler over for de ansvarlige – ikke i brok-udgaven, men i konstruktive dialoger. Topledere må ikke kravle i skjul bag ønsker fra et ministerium. Jeg ville ønske, at der blev gennemført en analyse af, hvad det årligt koster at gennemføre al den regelstyring og kontrol, som det offentlige er underlagt i dag

Væk med 90 % af styringen

Min fornemmelse er, at 10 procent af den nuværende administrative styring og kontrol ville være tilstrækkeligt. Kontrollen kunne ’nøjes med’ at fokusere på institutionernes retning og desuden måske bestå i stikprøvekontroller på administration, hvor snyd med offentlige penge konsekvent medførte skrappe sanktioner - som øjeblikkelig bortvisning fra arbejdspladsen. De øvrige 90 procent kunne bruges mere konstruktivt på kreativitet og arbejde, der ’kommer ud over rampen’ til fordel for patienter, ældre, studerende osv.

Hvor ser du de største problemer for denne kompetenceudvikling? Hvilke grundlæggende principper (idealer, dyder, paradigmer, rationaler etc.) ser du som de bærende ideer for udviklingen af det offentlige lederskab? Det er her vigtigt at sondre mellem ledelse på såvel det politiske, administrative som det faglige niveau.

Vi skal kunne mere

Det er oplagt, at ændrede rammer for offentlig ledelse i retning af friere rammer til selvstændige aktiviteter og mindre styring vil kræve flere og mere alsidige kompetencer. Hvis paradigmeskiftet indføres, vil de offentlige ledere både skulle kunne administrere og have styr på økonomi som i dag og samtidig være endnu bedre til at kunne se potentialer og nye veje og således tænke alternativt. I det offentlige findes der allerede mange ledere med kreative talenter, som bare ’holdes nede’ af den statslige og kommunale detailstyring. Hvis disse ildsjæle får mere frit slag, vil masser af nyskabelser se dagens lys i det offentlige. Andre ledere vil selvfølgelig have behov for kompetenceudvikling. Og kombineret med rekruttering af flere offentlige ledere med de rette kvalifikationer i forbindelse med generationsskifte ser jeg ikke en kompetenceproblematik som et argument mod at åbne op for større råderum for og mindre kontrol af de offentlige institutioner.

Ledere der forstyrrer tilpas

Som politikerne ofte siger, handler det om at kombinere det bedste fra henholdsvist det offentlige og det private erhvervsliv, og det private er netop ikke underlagt så meget kontrol og paragrafrytteri som det offentlige, fordi kontrol sjældent skaber værdi på bundlinjen. I et fremtidigt ledelsesparadigme ændres lederens rolle fra igangsætter og kontrollør til den motiverende coach og ikke mindst iscenesætter, der stiller spørgsmål og skaber strukturer/rammer for arbejdet. Det er i forhold til ledelse således vigtigt at udvikle et nyt syn på kontrol og et nyt design af organisatorisk magt. Ledelsen skal formå at præsentere flertydige udfordringer i stedet for klare, entydige mål og visioner, ligesom vi skal evne at udsætte organisationen for udfordrende situationer. Jeg vil som offentlig leder elske at måtte gøre meget ud af at lytte til og støtte nye initiativer i organisationen og at indføre en kultur, hvor man har evnen til at stille spørgsmål, der forstyrrer tilpas og dermed fremmer alternativt offentligt lederskab. Den form for ledelse kræver et fundament og et mind-set, der har fokus på succes og fremskridt frem for på fejl. Samtidig skal vi som topchefer øve os i at pege i den ønskede retning, frem for at sætte helt præcise mål for indsatsen i en fremtid, vi aldrig kan kende til bunds, før den er fortid.

Hvis de grundlæggende principper (jf. sp. 3) skal kunne realiseres, hvem har så magten, kompetencerne og ressourcerne til at skabe og iscenesætte de nødvendige forandringer?

Toplederne har bolden

Som jeg ser det, vil hierarkierne være de samme som i dag, selv om der frem for den nuværende detailstyring implementeres mere værdibaseret og outcome-orienteret ledelse med større råderum for den enkelte offentlige leder. Magten forbliver hos politikerne, for det offentlige skal selvfølgelig stadig være underlagt demokratiet, med dets love og bekendtgørelser. Derfor er politikerne uundværlige også i den forandringsproces, der er nødvendig. Men toplederne har i forandringsprocessen en stor opgave med hensyn til at demonstrere potentialet i andre styringsformer, så politikerne tør være med. I min optik giver regelrytteri ikke mere magt og indflydelse sammenlignet med at give råderum til offentlige institutioner og erstatte kontrol med sparring. Tværtimod giver dialog flere muligheder for at styre på retning og understøtte værdiskabelsen.

Hvad vi virkelig vil…

Jeg ser toplederne i kommuner, regioner og stat som de centrale aktører i det opgør, jeg taler om – understøttet af universiteternes forskere. Løsninger på problemerne kan ikke udvikles af én aktør isoleret fra de andre. Derfor må lederne klæde sig godt på, med henblik på at gå i samspil med både politikere og forskere. Vi har i mange år peget på, hvad vi ikke vil. Nu må fokus være på en positivering af kritikken: Hvad er det så, vi vil…..?

Den næste bølge

Sammenfattende vil jeg sige, at vi har råd til – faktisk har vi formentligt ikke råd til at lade være med - at gøre forsøget på at finde nye former for offentlig styring og ledelse. Mange må trække i arbejdstøjet, og vel at mærke samtidigt. Den offentlige sektor er kompleks, og den indgår i et komplekst samspil med den private sektor, globalt og nationalt. Så tiden er kommet til en række initiativer med ’en pædagogisk rundkreds’, hvor aktører fra den offentlige og private sektor, politikere og embedsmænd, kunder/brugere og serviceproviders sætter sig sammen for at udvikle den næste bølge. Ligesom New Public Management var løsningen på et problem for 15-20 år siden, så vil heller ikke det næste paradigme for offentlig styring og ledelse vare evigt. Sådan er det: I dags løsninger er i morgens problemer. Men vi må tage fat for at finde de mest nyttige måder, hvormed vi kan løse vores fælles opgaver.