Bøje Larsen beskriver at ledere pligtsludrer på grund af socialt pres, fordi livet i organisationer kan have visse ligheder med et skuespil og man skal spille sin rolle godt, hvis man skal gøre sig håb om at blive på scenen. Konsekvenserne bliver at ledelse bliver ritualer, hvor ledere (og medarbejdere) holder sig inde for det legitime repertoire af roller af frygt for at blive sanktioneret. På den måde er pligtsludder en metode til at undgå konflikter og på den måde at forblive legitim. Eller er det? Både Leon og Bøje beskriver løsninger på pligtsludder, der på trods af funktionaliteten, anses for at være et onde, der skader forandringer og autenticitet. Løsningen er at være ærlig og/eller skabe rum, hvor det er muligt at være ærlig eller blot give udtryk for, hvad man virkelig mener og føler.
Nils Brunsson (Interesserede kan læse en af hans mange bøger om organisationer som fx The organization of hypocrisy: talk, decisions and actions in organizations fra 1989) beskæftiger sig med organisatorisk hykleri, hvor organisationen mødes med inkonsistente krav, og derfor ikke har andet valg end at sige noget og gøre noget andet, hvis den forsat vil leve. Han deler også organisationen op i en talende del og en handlende del. Den talende, der foretager pligtsludder, gør det for at beskytte den handlende del af organisationen, så den forsat kan udføre dens arbejde uden at blive forstyrret af omgivelserne mange krav, der hvis de skulle udføres, ville få organisationen til at bryde sammen. Derfor har pligtsludder en særdeles vigtig funktion for organisationer, men som så meget andet kan det også føre til knap så positive effekter.
Roller forpligter og forpligtelser skaber roller
Alle kender fornemmelsen af at skulle sige noget til en fødselsdag eller et andet socialt arrangement, hvor man har lyst til at sige noget andet end det, man ved der forventes. Nybagte forældre lærer også hurtigt at nuancere frustrationen over den træthed, som ”den lille guldklump har velsignet dem med” og en tale til fødselsdagsbarnet indeholder sjældent en beskrivelse af, hvor ked af man er af ens relation. Forskellige roller skaber nemlig nogle særlige forpligtelser, som Bøje også beskriver, men forpligtelserne skaber også rollerne. Eller sagt med andre ord: Nogle roller vælger vi, mens andre bliver vi tildelt. Vi lærer at spille vores roller igennem sammenspillet med andre, hvor vi enten sanktioneres eller belønnes for, hvordan vi udfylder rollen. Ligesom utallige teorier lærer os, hvordan den gode leder, medarbejder og kollega er.
Over tid institutionaliseres disse roller, således at vi ikke længere tænker over, hvordan vi udfylder dem. En leder, der skifter job, kan opleve at det at være leder på denne arbejdsplads er radikalt anderledes end den forrige, ligesom man sammenlignes med den forrige, der havde stillingen. Det kan være forbundet med mange vanskeligheder at vælge sin egen rolle, hvis omgivelsernes forventninger er stærke. Nogle gange er vi ikke engang enige med os selv, hvilken rolle vi skal have, fordi vores indre dialog foregår mellem forskellige sider af os selv og vi ikke kan blive enige om, hvad vi skal sige. Denne uenighed om, hvordan en rolle skal udfyldes, kendes også fra forskning i dilemmaer og paradokser. De mange forpligtelser, der er forbundet til os, er ikke altid afstemt, men vi skal alligevel forsøge at blive loyal mod det hele på en gang.
Brunsson påpeger at disse inkonsistente krav kun kan håndteres ved at hykle, altså sige ét og gøre noget andet, hvilket er i familie med pligtsludder: jeg siger det, fordi jeg skal, og ikke fordi jeg mener det. Enhver rolle har tilhørende pligtsludder, der hjælper os med at forblive legitime i denne rolle. Personer, der går fra en rolle til en anden, oplever at omgivelserne reagerer med andre forventninger. Et eksempel er personer, der påtager sig rollen som politiker ved at stille op til valg, men som tidligere var kendt i offentligheden i andre roller. Pludselig ændrer spørgsmålene fra journaliserne karakter, hvilket kan komme bag på personen, fordi selvom man stadig er den samme, tildeles man en anden rolle af omgivelserne.
Det er altså ikke kun et spørgsmål om at være uærlig, men om at vores rolle, om vi påtager os den eller får den tildelt, umuliggør visse udsagn. Ledere og politikere forventes at udvise handlekraft ved altid have løsninger, uanset om de har det eller ej. Derfor kan pligtsludder også være en måde at håndtere vores egen ambivalens ved at sige noget, der er ufarligt eller som er tilpas abstrakt til at vi ikke kan beskyldes for at være illoyal mod noget. Det bliver en form for organisatorisk smalltalk, hvor relationer, der potentielt er konfliktfylde, kan forsætte ved at konflikterne ikke næres.
Konsekvenserne En gang pligtsludder, altid pligtsludder
Både Bøje Larsen og Leon Lerborg peger på de negative effekter af pligtsludder, der handler om manglende evne til at skabe de nødvendige forandringer og til at gøre ledelse om til ritualer. Jeg kunne godt tænke mig at tilføje en tredje: modtagere af pligtsludder får over tid svært ved at adskille pligtsludder fra ikke-pligtsludder. Eller sagt med ord som jeg lærte af professor Kristian Kreiner: Det bliver svært at vide, hvornår man både skal tage noget alvorligt og seriøst. Afsenderen får derefter problemer, fordi modtagerne udelukkende forbinder afsenderes rolle med pligtsludder. Der nikkes og klappes på de rigtige tidspunkter, fordi pligtsludret tages alvorligt, men ikke seriøst. Dermed bliver ord, der skulle igangsætte handlinger, gjort til endnu en replik i skuespillet. Disse ord kan også være skriftlige.
Organisationer er nemlig også fyldt med skriftiligt pligtsludder, hvor omgivelserne forventer at disse tekster eksisterer - ikke for at blive brugt, men for at skabe legitimitet. På den måde er det ikke anderledes end når man som privatperson forventes at have et lykønskningskort med til festen, uanset om man har lyst til det eller ej. Da det er vigtigt at udfylde sin rolle på den rigtige måde for at forblive legitim, uanset om man er leder, medarbejder, far, mor eller noget andet, er der også et instituionelt pres på alle, for at sige visse ting, der bekræfter at vi udfylder vores rolle på den rigtige måde.
Løsningen kan være nye roller
Vores ord for roller i organisationer er ret begrænsede. Ikke kun fordi de ofte henviser til ens formelle position i hierarkiet som topleder, mellemleder eller medarbejder eller hvis det er mere nuanceret: niveau 1, 2, 3 og 4 ledere, men også fordi vi har svært ved at håndtere flere roller på en gang. Vi foretrækker en-dimensionelle personer i organisationer, således at en person kun har en rolle ad gangen.
Disse rollebenævnelser suppleres så med andre formelle ord som for eksempel projektleder, budgetansvarlig og tovholder eller uformelle roller som kulturbærer, ildsjælen, djævlens advokat eller ”den nye”. Hver af disse roller muliggør visse udsagn. Et kendt eksempel er narren, der kunne stille frække spørgsmål og sige sandheden, fordi denne rolle havde ret til at stille spørgsmål, som ingen andre turde eller kunne, fordi det ville medføre straf. Utallige chefer og medarbejdere har adopteret narrens rolle og sluppet afsted med spørgsmål der kritiserer den eksisterende praksis, fordi chefen startede med at sige: ”Nu er jeg jo den nye…”
Det er dog et bevidst valg, når man træder ud af en rolle og ind i en anden, men det skal ske med accept fra andre. Som chef kan der være stærke forventninger til at man er altvidende og handlekraftig, og det er risikofyldt at træde ud af denne rolle og ind i en anden chefrolle, der handler om at være faciliterende og ikke have alle svarerne. Man kan derfor spørge sig, hvilke roller, der skal være tilstede, når pligtsludderen enten skal minimeres, udfordres eller fjernes. Fordi enhver gruppe kan opfinde deres egne roller. Til gengæld kan man også fanges i en rolle, som er vanskelig at bryde ud af, fordi omgivelsernes forventninger er for stærke. Dermed har vi alle et ansvar for at spørge os selv, hvilke roller vi selv påtager os og hvilke vi tildeler andre.
