Hvad gør medarbejdere og ledere, når de oplever at der er for mange dokumenter omkring dem? Altså de politikker, retningslinjer, strategier, vejledninger, cirkulærer og handleplaner som offentligt ansatte navigerer i til daglig. Det, som kommunaldirektør Claus Thykjær fra Greve Kommune fortæller om i beretningen om de over 100 forskellige politikker han har identificeret i sin kommune.
Hvad gør vi - og hvordan er vi i stand til at håndtere - et ukendt antal styringsdokumenter?
Spørgsmålet jeg ikke måtte stille
De spørgsmål stillede jeg mig selv for nogle år siden. Jeg havde som forsker i strategiimplementering set, at det ikke altid fungerede. At der faktisk sjældent var sammenhæng mellem de forskellige dokumenterne eller ligefrem var konkurrence eller ingen sammenhænge mellem dokumenter, der ellers burde hænge sammen.
Dette bad den styringsansvarlige mig om ikke at sige til den øverste chef. Han ville jo bede om et notat om, hvordan alle dokumenterne spillede sammen, og det var der jo ingen, der vidste. Der var jo trods alt flere hundrede dokumenter.
Vi blev dog enige om at jeg sagde det, for det var vigtigere at finde ud af, hvad man gør, når teorierne ikke fungerer, end at lade som om de fungerer.
Konklusionen?
Ideen om at vi kan stabilisere mening ned i ord og bogstaver og derefter distribuere denne mening via dokumenter på tværs af organisationen, ja, den holder simpelthen ikke, fordi vi overser, hvad menneskene gør ved teksterne.
Det virker ikke
Derfor undersøgte jeg, hvad teorierne siger om hvad mennesker i organisationer har af muligheder, når retningen for organisationen ikke er velbeskrevet i et dokument.
Teorierne beskrev, hvorfor planerne, ordene og dokumenterne ikke virker. Det skyldes at mennesker dekobler, hykler eller anvender dokumenterne på en anden måde end de var tiltænkt. Det fører til krydspres og paradokser, som man tilsyneladende må leve med, hvis man vil arbejde i en organisation.
Nu vidste jeg en masse om, hvorfor rammedokumenterne ikke virkede, men det var ikke den mest opmuntrende læsning, fordi der kun var forklaringer på, hvorfor de ikke virkede.
Paradoksalt nok fører forsøget på at skabe styring gennem ord til at ordene kan fortolkes på et utal af måder, hvilket kan skabe manglende styring. Derfor har vi brug for et nyt sprog, der beskriver, hvad vi reelt gør, fremfor et sprog, der fortæller os, hvad vi burde gøre.
Så jeg begyndte at studere, hvad mennesker reelt gør for at få disse rammedokumenter til at virke.
Vi får svar, som vi læser
Litteraturen om styringsredskaber taler sjældent om kontekst. Det giver god mening, da den er så flertydig at den kan være vanskelig at beskrive. Men det er i denne verden at rammedokumenterne skal kunne fungere.
En organisation har en masse hensyn, der skal tages. Den skal både være produktiv, legitim, overholde loven og den politiske ledelse skal være tilfreds med den. Den skal også kunne samarbejde internt og eksternt på tværs af faglige hensyn, sprog, geografiske områder og logikker.
Organisationerne beskrives som et hierarki med en klar ansvarsfordeling mellem de forskellige niveauer, men de fleste oplever organisationen som et netværk, der består af tre organisationer: Den store, der er hele organisationen, mellemstørrelsen, der er området og den lille, der er ens eget kontor eller institution.
Det er i denne kontekst at rammedokumenterne skal bidrage med værdi, men de gør det sjældent uden at mennesker gør noget ved dem.
Sådan læser vi dokumenterne
Groft sagt oversætter alle ledere og medarbejdere dem til deres egen forståelse. Det gør vi på to måder. For det første læser vi dokumenterne ud fra vores egne behov for styring. De fleste dokumenter er jo alligevel skrevet tilpas abstrakte til at de kan læses på forskellige måder. Det skyldes både at udvikling af rammedokumenter er en forhandlingsproces, og at dokumentet skal kunne fungere i hele organisationen uanset kontekst.
Alle rammedokumenterne har jo en funktion, men denne funktion enten ændres eller videreføres af det menneske, der anvender rammedokumentet. Det betyder at dokumentet kan være skrevet af en, der har behov for retning, men læses af en, der har behov for legitimitet.
Et dokument lavet til evaluering, kan også anvendes til at give retning. Man behøver for eksempel ikke at bruge et strategidokument, hvis man anser budgettet for at være strategien.
Den anden måde er at de læser rammedokumentet i lyset af andre hensyn, der skal tages. Hensynene varierer afhængig af konteksten. Hvis man læser et rammedokument sammen med budgettet, personalesituationen og ens egen faglighed kommer man til et andet resultat end hvis man læser det ud fra den seneste politiske udmelding, sidste version af rammedokumentet og ens karriereplan.
Styringens uransaglige veje
Hvis man laver et eftersyn, vil mange opdage, at de fleste organisationer har forskellige oversættelser af det samme rammedokument.
De oversættes forskelligt afhængig af om man taler med sin chef, sine kollegaer eller sine medarbejdere. Det har også betydning om man har lavet en oversættelse til den store, den mellemste eller den lille organisation. På den måde er alt vigtigt, men det er forskellige ting, der er vigtige afhængige af konteksten.
Erkendelse er vejen til forståelse
Selvom der er opmærksomhed på at få et fælles sprog om strategi, ledelse og styring, så er oversættelserne ikke noget, der tales højt om.
Vi har en tendens til at tale om standarder, frem for variationer, og det er typisk den øverste ledelses version, der bliver standarden – i hvert fald officielt.
Der findes et utal af uautoriserede oversættelser, der er versioner, der arbejdes efter, men som vi ikke taler højt om. Det burde vi nok begynde på – vi implementerer jo ikke strategidokumenter, men oversættelserne af strategi dokumenterne.
Dette indlæg er inspireret af kommunaldirektør Claus Thykjærs indlæg om mere end 100 politikker i Greve kommune.
