“Vi laver strategier i et væk men glemmer ofte at implementeringen af dem ikke er så enkel som at trykke CTRL + ENTER,” siger Søren Obed Madsen, der som ph.d. og adjunkt inden for ledelse forsker i hvordan vi lykkes med at gennemføre vores planer.
Og hvad end du er topleder, mellemleder eller medarbejder står du, ifølge Obed Madsen, formodentlig foran, midt i eller bag implementeringen af endnu en ny strategi i din organisation. Sandsynligvis har du også spekuleret over, hvorfor den seneste af slagsen ikke virkede.
Internationale studier anslår nemlig, at fire ud af fem strategier ikke realiseres efter hensigten. De peger samlet på fire hyppige grunde til at det med implementering er så svært.
Læs hele forskningsartiklen
Du kan læse hele Søren Obed Madsens forskningsartikel her. Den er udgivet i tidsskriftet Samfundslederskab i Skandinavien. Det tidligere Ø&I er relanceret, digitaliseret og frit tilgængeligt på DenOffentlige. Her vil du fremover kunne læse nye og gamle studier med tværfagligt fokus på ledelse i hele Skandinavien.
“Enten er strategierne for komplicerede, menneskerne er ikke dygtige nok til at implementere dem, virkeligheden bevæger sig hurtigere end strategierne kan følge med, eller også er de simpelthen urealistiske at implementere,” siger Obed Madsen.
I sin forskning peger han på en helt femte forklaring: at vi mangler sprog for, hvad vi gør, når vi implementerer.
‘Lost in translation’
Allerede i mødet mellem selve strategiens tekst og de forskellige læseres fortolkning af denne, opstår der nemlig nye forståelser af teksten, påpeger forskeren.
“En strategi er først og fremmest en tekst, og ofte er den skrevet i et abstrakt sprog, fordi det er lettere at blive enige om noget abstrakt end noget konkret. Når den så skal oversættes til konkrete, lokale forhold, kan den let blive oversat til at betyde noget helt andet.”
Ifølge Obed Madsen er der meget der tyder på, at vores læsning af selve teksten ikke får nok opmærksomhed.
“Når et studie viser at 40 procent af lederne og 90 procent af medarbejderne er usikre på om de har forstået strategi korrekt, så er der god grund til at tale om, hvad vi gør ved det,” siger han.
Derfor foreslår Obed Madsen en ny måde at gå til forskningen på.
“Mit bud er, at vi burde måle på oversættelserne og ikke originalerne. For det er oversættelserne, der bliver implementeret,” foreslår Obed Madsen.
Forskningen tyder dog også på, at dette ikke kan gøre det alene. For når først strategien er læst og forstået, møder den en helt ny virkelighed.
“Strategier implementeres ikke i et vakuum. De eksisterer i en kontekst, hvor de kan blive omformuleret og misforstået eller endda bevidst modarbejdet af mange forskellige aktører,” siger Søren Obed Madsen.
‘Dødens Gab’
I Center for Offentlig Innovation (COI), der til daglig arbejder med at understøtte kvalitet og effektivitet i den offentlige sektor, kender man udmærket til implementeringens faldgruber.
“Lidt spøgefuldt kalder vi det ’dødens gab’ når overgangen fra at tænke store tanker til at implementere dem i praksis fejler,” siger relationschef i COI Majken Præstbro.
“Men det er jo i virkeligheden ikke spor sjovt.”
Præstbro kan nikke genkendende til mange af Obed Madsens konklusioner. Især vores tendens til at glemme hvor uforudsigeligt implementeringsarbejdet ofte er, ude mellem mellemledere og medarbejdere.
“Tit lyder svaret, at vi må blive bedre til at planlægge. Men den grøft falder Søren Obed Madsen heldigvis ikke i her. Han peger i stedet på hvor kompleks den virkelighed, som strategierne skal rulles ud i, er.”
Det er dansk at samarbejde
Majken Præstbro fremhæver at vores danske arbejdskultur måske også siger noget om, hvordan vi forholder os til strategier.
“I Danmark er medarbejderne vant til at tænke selv og sige til, hvis de har bedre ideer. Så selvom toplederen måske ser den nye strategi som en plan, der blot skal føres ud i livet, så vil mellemledere og medarbejdere ofte påvirke implementeringen,” siger hun.
Der kan være mange gode grunde til at medarbejderne påvirker processen.
“Det kan for eksempel være, at de oversætter strategien til noget, der giver mere mening for dem lokalt. De kan også have en oplevelse af, at de er nødt til at navigere imellem lige legitime, men indimellem modsatrettede krav og hensyn,” siger Præstbro.
Men medarbejderindflydelse er en vigtig del af vores danske tilgang, mener relationschefen — og netop samarbejde kan også bruges aktivt til at forbedre vores implementering.
“Jeg tror det bedste vi kan gøre er, at blive ved med at tale sammen og involvere hinanden på tværs af hierarkier og fag.”
Det er konsulent i Offentligt Ansattes Organisationer Christina Borries enig i.
”Succesrige forandringer af institutioner kræver en kraftig og oprigtig involvering af medarbejderne. Det gælder både i udarbejdelsen af en ny strategi og i implementeringen af den,” siger hun.
Ifølge hende viser OAOs egne erfaringer fra tillids- og samarbejdsforløb med bl.a. Kriminalforsorgen og Kødkontrollen netop hvor vigtig denne involvering er.
“Her deltog medarbejderne både i at fastlægge udfordringer, komme med løsninger på dem og bidrog til at implementere dem. I vores øjne er det med til at sikre at implementeringen understøtter kerneopgaven, bliver hurtigere og virker efter hensigten,” siger Christina Borries.
