“Jeg tror ikke folk er vågne. Tværtimod. Individuelt er nogle af os begyndt at vågne op, men kollektivt er vi sleepwalkers. Folk går bare rundt og beskuer.”
Ordene kommer fra Hanne Lindblad, der i samme åndedrag spørger om mikrofonen allerede er tændt. For hun ved godt, det er politisk ukorrekt, at sige. Særligt når man er topleder i en populær og voksende televirksomhed, der skal have fokus på bundlinje.
Men hun mener det, og hendes virksomhed er et levende bevis på, at hun kan have mere ret end flertallet. Call me, som hun står i spidsen for, tjener penge, har tilfredse kunder og medarbejdere og gør en forskel i samfundet. Men mere om det senere, for Hanne Lindblad er stadig i gang med analysen af nutidens dilemma.
“Mange vil bare gerne tilbage til det gamle med fuld turbo på væksten. Vi har da også brug for vækst, men det kan ikke stå alene, og spørgsmålet er hvilken vækst vi har brug for. Som det kører i dag sikrer vi ikke fremtiden. Vi har alle mulighederne, men vi har brug for nyt skind. Ligesom slangerne. Smid skindet. Død og genfødsel,” siger hun.
Hanne Lindblad iværksatte et hamskifte i Call me kort efter hun indtog direktørkontoret for tre år siden. Mens de store aktører i den offentlige sektor talte om en tillidsreform gik hun i gang med sin. Sammen med medarbejderne og ledergruppen slog hun virksomheden ind på nye veje med sin ledelse og kampen for god tone.
“Vi har valgt at sige, at vi vil være virksomhed på en måde som giver mening for os. Hvor vi kan gøre en forskel. Det at sælge abonnementer i sig selv får os ikke til at vågne af begejstring hver morgen. Vi arbejder derfor på at skabe en bevægelse, hvor vi gør en forskel hver eneste dag. Da jeg fik jobbet var Call me en televirksomhed som alle andre. Det er vi ikke længere,” fortæller Hanne Lindblad.
Tillidsreformen
Tal ordentligt-kampagnen, som mange danskere kender for udtrykket “Tal ordentligt - det koster ikke noget”, blev lanceret som resultatet af Call me's interne kulturproces. Før virksomheden overhovedet gik i markedet med en kampagne, gennemførte de en intern kulturanalyse.
“Det med tillid eller ny kultur er ikke noget man kan sætte i gang på det formelle niveau. Vi har været meget bevidste om, at vi skulle have medarbejderne med. Derfor var det allerførste skridt også en proces for at finde ind til Call me-kulturen. Hvad står vi for, hvorfor går vi på arbejde, hvad vil vi forandre, hvorfor og så videre,” fortæller Lindblad.
Hvor de fleste sikkert ville placere et teleselskab som produktstyret, standardstyret, teknologisk og overordentligt kommercielt sender Call me i dag nogle helt andre signaler. En ting er omverdenens indtryk - hvor Tal ordentligt-kampagnen, som både medarbejdere og ledere i dag hellere omtaler som en bevægelse, er fyrtårnet - men også internt er der sket store forandringer.
“Først og fremmest har vi givet vores medarbejdere så stor beslutningskompetence som overhovedet muligt. For det andet har vi lagt op til - og forventet - at de udfordrer vores processer. Vi lavede Kundevogteren - vores ”antitrust”, som kommuner ville kalde borgerombudsmand. Her blev medarbejderne opfordret til at melde situationer og processer ind, hvor der var ”antitrust” eller mistillid i vores opførsel. Dertil har vores kunder mulighed for at komme i direkte kontakt med vores kundeservicedirektør,” fortæller Hanne Lindblad.
Behandlingen virker, for ifølge direktøren laver virksomheden både gode resultater på bundlinjen, og har med sin interne tillidsreform og eksterne bevægelse for god tone skabt en velkørende helhed.
“Vores fokus på tillid har skabt en enormt høj grad af organisatorisk energi, fordi vi har ændret vores måde at være på. Vi har helt konkret ændret guidelines, vi har ændret vores kundesyn og hele den måde vi kommunikerer eksternt på. Det har sat utroligt mange spor i hele vores måde at agere på. Det har gennemsyret alt, og skabt så stor energi og påvirket os alle sammen på en rigtig konstruktiv og positiv måde,” fortæller Lindblad, der dog ikke kan eller vil oplyse konkrete tal om resultaterne, fordi virksomheden er en del af Telia-koncernen og konkurrencen på telemarkedet er hård.
Resultatet af kulturprocessen blev en bog om Call me-kulturen, og hele forløbet skabte nye forventninger fra medarbejderne. Det gav et solidt afsæt til tillidsreformen og Tal ordentligt-missionen.
“Vi sagde højt og tydeligt til medarbejdere og omverdenen, at vi vil gå den her vej, og vi kommer til at ændre en masse ting. Men vi sagde samtidig, at vi ikke kan gøre det hele på en dag. Det vil tage noget tid, og vi skal sammen finde vejen, hvor vi vælger de rigtige ting i den rigtige rækkefølge. Ledelsesmæssigt kom vi til gengæld med en masse proof points ret hurtigt for at vise, at vi mente det her, og ville det,” forklarer Lindblad, der er meget bevidst om sin rolle som strategisk og inddragende leder mere end som operationel og udførende.
“Noget af vores styrke i Call me er sindssygt stærke mellemledere. Man skal have hele den uformelle organisation med, når der skal gennemføres grundlæggende forandringer. Man er nødt til at tale sammen på tværs af alle medarbejdergrupper om, hvad der giver tillid, og hvad der ikke giver tillid. Derfor igangsatte vi en masse samtaler mellem medarbejderne, for at afdække, hvordan tillidsarbejdet kunne blive stærkere og bedre. Det var helt reel involvering, men alle bliver en del af det. Og så bliver man også sårbar som leder og ledergruppe, for nogle ting peger indad,” erkender direktøren.
Dermed mener hun, at forandringer nok kan vedtages og måske projekteres, men peger forandringerne kun i en retning, bliver engagementet og resultatet derefter.
“Jeg har været meget opmærksom på, at medarbejderne skal kunne italesætte ting, der ikke er så gode, selvom de også peger på en leder. Derfra kan vi så arbejde sammen om at gøre det bedre. På den måde bliver det en rejse vi er på. Noget der aldrig slutter,” fortæller Lindblad, der gerne bruger store ord og læner sig op ad udtryk, som for mange ledere lyder som klicheer, men for andre handler om dybde.
“Vi er på en rigtig dejlig opdagelsesrejse sammen. Vi er blevet meget passionerede af det vi har sat i gang, så når vi laver noget er vi kærlige og rummelige. Det kendetegner. Vi tror på, at sammenhængskraften i samfundet er sindssygt vigtig, og det gør vi rigtig meget ud af, at arbejde for,” siger hun.
Netop rejsen, der aldrig slutter, er central for virksomhedslederen. Ét er, at udfordre paradigmer om hård ledelse og vækst men for Hanne Lindblad selv har rejsen sat sig så dybt, at der kun er vejen fremad.
Tillid og god tone som værdi
“Vi har taget fat om nogle af de dårlige forretningsmekanikker, som kendetegner vores branche. Hvor man eksempelvis giver nye kunder flere fordele end de kunder man allerede har. Der prøver vi at vende bøtten om. Vi prøver generelt at fange os selv i processer, hvor tingene ikke foregår som vi gerne vil have. Vi prøver konstant at genopfinde processer og opførsel, så vi forfølger vores strategi om Tal ordentligt og dermed viser tillid og kommunikerer godt,” fortæller direktøren.
Virksomhedens fokus på den gode tone og hele arbejdet med en tillidskultur påvirker hende dagligt, og har ændret hendes måde at være på.
“Der er nok noget indianer i mig. Jeg vil gerne bruge resten af mit liv på, at verden bliver et bedre sted at være for os allesammen. En stor del af det handler om at tale ordentligt til hinanden. Det er sammenhængskraft det handler om. Det bliver bare antaget, at man kan kommunikere, men det er langt fra alle, der kan det. Jo, man kan tale, men ikke nødvendigvis kommunikere. Det er også en af grundene til at vi valgte den her retning med Tal ordentligt. Vi kendte det fra os selv. Både som virksomhed, men også personligt har jeg da tidligere kunnet tale hårdt. Det gør jeg ikke mere, og jeg føler mig som et dårligt menneske, hvis det sker. Vi har glemt, at ord virkelig betyder meget. Vi forstår ikke helt den energi vi sender afsted med ord. Især over for børn,” siger hun.
Nok virker det åbenlyst og ganske smart, at Call me som teleselskab går foran for god tone. Den lette konklusion er, at de gode samtaler også varer længere, og dermed bidrager til indtjeningen jo pænere kunderne taler til hinanden. For Hanne Lindblad handler det om noget helt andet. Godt nok erkender direktøren, at der selvfølgelig er og skal være en sammenhæng mellem at vælge den gode tone og være teleselskab, men bevægelsen er skabt med fremtiden for øje og virksomhedens ansvar som afsæt.
Styrker værdier snarere end genopfinder
“Vi skal hæve os op over det kortsigtede, men jeg tror ikke der er så mange ledere - endnu - der gør det. For mig handler det simpelthen om at finde ud af, hvilken rolle ens virksomhed skal spille i samfundet. I Danmark er et forbillede de mænd, der grundlagde Carlsberg. Fantastisk samfundsengagement. Det har vi brug for i dag. For at komme dertil er man nødt til at arbejde helt vildt meget med sig selv som leder,” siger Hanne Lindblad, der har en fortid hos Carlsberg.
“Vi har præsenteret en langsigtet strategi i en kortsigtet branche. Derfor kunne vi heller ikke straks sige, at her var resultaterne. Så vi har handlet på noget intuitivt, der fortalte os, at det her var det eneste rigtige at gøre. Det er selvfølgelig rigtig svært, når man er i en kortsigtet branche, og man samtidig gør noget, som ingen andre gør. Vi har da også hørt, at man har sagt, ”det er en døgnflue - det kan de ikke holde kørende”, men vi har været enige om at holde fast,” fortæller Lindblad.
Et af de afgørende tiltag kom med Tal ordentligt, som i sin udvikling balancerede mellem afsæt i virksomhedens kultur og en ren marketingkampagne. For Hanne Lindblad og Call me blev netop Tal ordentligt et vendepunkt.
“Det er vigtigt at skelne mellem at man kører en kampagne, og så at beslutte sig for at arbejde formålsorienteret. Vi har besluttet os for, at det her ikke er en kampagne, at vi vil skabe en bevægelse og arbejde formålsorienteret. Så jo mere vi lykkes med vores vej, jo mere kan vi investere i vores formål og retning. Det synes vi giver så meget bedre mening end at arbejde med en reklamekampagne. Og det giver også gode oplevelser. Når jeg eksempelvis møder lærere, forældre og elever, så anerkender de vores indsats, fordi det også gør en forskel for dem,” fortæller direktøren.
Virksomheden har direkte afsat penge til at støtte blandt andet skoler, når de laver projekter om god tone og dette fokus på at have et formål og forfølge det, er ifølge Lindblad essensen af, hvordan man skal lede organisationer fremover. Hun ser en kursændring fra jævnlige strategiskift, navneskift og nye brandplatforme til en verden, hvor man må tage stilling før man kommunikerer.
“Vi har som virksomhed en forpligtelse til at tage stilling til den måde vi driver virksomhed på, fordi det påvirker samfundet. Men i stedet for at gøre som mange virksomheder ville gøre, nemlig at finde på noget nyt hvert tredje eller femte år, så siger vi nej, det vil vi ikke. Det her mener vi stadigvæk er super vigtigt,” fortæller Lindblad.
Den tilgang så hun også gerne bredte sig i samfundsdebatten.
Forny samfundsdebatten
“Rent politisk lever vi i en tid, hvor man vist roligt kan sige, der er en krise. Vi har godt nok de politikere vi fortjener, men der er brug for at løfte niveauet rent visionært. De skal jo være vores rollemodeller, og det fylder ikke så meget som det burde,” mener hun.
Der mangler simpelthen noget i debatten.
“Vi er ikke gode til at tegne vores fremtid rent visionært. Hvad er det vi vil med Danmark. Man snakker om det, men der er ikke rigtig nogen, der hælder indhold på. Lige nu er verden så enormt styret af aktiemarkedet, som jo er meget kortsigtet. Jeg har derfor enorm respekt for de virksomheder, som begynder at sige fra, og siger: Vi går den her vej, så må I være med eller lade være. Det kræver balls. Men folk er drevet af magt og penge. Det er jo abnormt hvad man betaler CEOs af penge i eksempelvis amerikanske virksomheder. Når man gør det, hvad forestiller man sig så driver dem andet end pengene,” spørger direktøren.
Politikere skal derfor huske at være politikere, så man ikke ensretter debatten og udviklingen alt for meget, understreger Hanne Lindblad.
“De store virksomheder har utrolig meget magt, og derfor er det så vigtigt, at de mennesker, der sidder i toppen er styret af hjertet mindst lige så meget som de er styret af hjernen. Jeg drømmer om at være en rigtig stor leder. Det er ikke vilde ambitioner, men jeg tror på, at kigger man på verden, så ligger en stor del af ansvaret for fremtiden i den kommercielle verden. Forandringer kan ikke gøres af regeringer, for i dag er der virksomheder på top 10 listen over nogle af verdens største økonomier. Det kræver at der kommer en helt anden form for lederskab i virksomhederne. Ledelse skal være noget ærefuldt som fylder mere end tårnhøje lønninger, og den vej skal politikerne på en eller anden måde være med til at brolægge,” anbefaler toplederen, der er på stadig rejse for den gode tone.
