Vi måler mere og mere i den offentlige sektor. Det skyldes ikke kun en voksende mistillid til lokale institutioner og offentlige medarbejdere, men også et generelt ønske om at vise, at der er styr på indsatsen i den offentlige sektor og sikre, at det decentrale råderum i den offentlige sektor udnyttes til at skabe gode resultater.
Måling kan demotivere
Der er gode argumenter for at måle indsatsen i den offentlige sektor. Politikerne skal kunne styre administrationen. De administrative ledere skal kunne prioritere opgaver og ressourcer på baggrund af viden om resultaterne. Administrationen skal kunne holde øje med den decentrale indsats og se, hvor det halter. Medarbejderne skal kunne klappe sig selv på skulderen, når de leverer gode resultater, og lære af de dårlige. Endelig har borgerne krav på at vide, hvad deres skattekroner bruges til.
FSD Socialchefer i Danmark
Læs flere indlæg fra FSD og dens medlemmer her.
Der er imidlertid rigtig mange problemer ved den tiltagende brug af resultatmålinger. Det lægger beslag på rigtig mange ressourcer. Måling af resultater fører ofte til måling af proces og metode, hvilket undergraver faglighed og hindrer innovation. Måling skaber en opportunistisk ’gaming’-adfærd, hvor man nøjes med at gøre det, der måles, og prioriterer de lette opgaver frem for de svære for at se godt ud i målingerne. Sidst men ikke mindst viser forskningen, at måling som opfattes som kontrollerende virker demotiverende på medarbejderne og mindsker deres produktivitet.
Reform af måleregimet
Der er derfor behov for at reformere de eksisterende målesystemer, så vi sikrer, at:
• Der kun måles på nogle få resultatmål og hverken på proces eller metodekrav.
• Data så vidt muligt indsamles uden unødigt merarbejde, og gerne via afvigelsesrapportering.
• Målinger opleves som meningsfulde, påvirkelige og understøttende for den faglige indsats.
• Frontlinjen inddrages i designet af målesystemer.
• Der lægges vægt på læringsfremmende evalueringsformer.
Tillid giver gevinst
Det er imidlertid ikke nok at reformere de eksisterende målesystemer. Der er også behov for en tillidsbaseret styring og ledelse. Vi skal styre lokale institutioner og medarbejdere ud fra en grundlæggende tillid til, at de ikke vil udnytte en given anledning til at mele deres egen kage og hoppe over, hvor gærdet er lavest. Vi skal dog ikke udvise blind tillid til alle og enhver, men til dem, som vi har kender og har gode erfaringer med.
Tillidsbaseret ledelse giver gevinster på bundlinjen. Kommunikationen og samarbejdet i organisationen forbedres, kontrolomkostningerne sænkes, det giver plads til fagligheden, mindsker den innovationsdræbende nulfejlskultur og øger muligheden for tværgående samarbejde og innovation.
Vi skal dog huske, at det er ansvarspådragende at få vist tillid til sin kunnen og villen, og spørgsmålet er, om vi er parate til at påtage os det ansvar? Ny forskning viser, at medarbejdernes villighed til at udfylde det rum, som tillidsbaseret ledelse skaber, i høj grad afhænger af deres tillid til nærmeste leder. Bliver vi understøttet i det, vi gerne vil gøre, eller får vi et rap over fingrene, hvis vi fejler?
Konklusionen er, at måling er kommet for at blive, men at vi skal måle mere intelligent og samtidig holde fast i at tillid ofte er bedre og billigere end kontrol.
Jacob Torfings indlæg har været bragt i FSD's Årsmødeavis 2016,som kan læses her.
Læs mere om FSD's Årsmøde her.
