Måling, styring, dokumentation, evidens, effekt, New Public Management …
Kært barn har mange navne i debatten om, hvorvidt vi får nok og det rigtige ud af velfærdsmilliarderne.
FSD Socialchefer i Danmark
Læs flere indlæg fra FSD og dens medlemmer her.
Og begrebsforvirringen er med til at mudre billedet, mener Agi Csonka, direktør for Det Nationale Forskningscenter for Velfærd, SFI.
– Diskussionen om NPM, målstyring, effekt, evidens osv. er præget af, at man taler om mange ting under samme hat. Der er brug for at skille begreberne ad. Alene ordene ’mål’ og ’måling’ ligger på dansk ret tæt, men betyder noget ret forskelligt. Så hvad mener vi egentlig, når vi taler om mål?
Agi Csonka holder oplæg på FSD’s årsmøde i slutningen af oktober under overskriften: "Kan vi måle os til velfærd – og har vi råd til at lade være?" Og det mener hun helt overordnet, at vi kan og skal.
– Men det skal foregå så tæt på praksis som muligt, og det, vi måler på, skal være så gennemtænkt som muligt. Jeg mener, at det er meget vigtigt at skelne mellem de typer af mål, vi taler om, før det giver mening at tale om at måle, siger hun.
Fare for ’teaching to the test’
Overordnet ser hun tre typer mål: – Der er de mål, man kan kalde strategiske ambitioner, for eksempel som i Skolereformen: At udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan. Det kan også være ambitionen om at gøre noget ved hjemløshed.
– Så er der resultatmål, fx at mindst 50 procent af alle udsatte børn og unge skal gennemføre en ungdomsuddannelse. Og endelig har vi indsatsmål: At alle ledige skal have en karrieresamtale eller alle elever en elevplan – altså noget konkret, man skal sikre og gøre.
Så, understreger SFI-direktøren: Når vi taler om mål og målstyring, er der forskel på, hvordan man arbejder med de forskellige kategorier af mål og derfor også om og hvordan, man kan måle på dem. Derudover har de hver især deres fordele og ulemper, som skal indgå i overvejelserne.
– De strategiske ambitioner kan være motiverende og giver plads til et lokalt råderum, fx i en kommune, og til professionsfaglig dømmekraft. De kan være gode til at skabe retning på tingene, men er nærmest umulige at styre efter, siger Agi Csonka og fortsætter:
– Resultatmål, derimod, er meget styrbare. De kan tilmed give lokalt ledelsesrum og plads til udøvelse af faglig dømmekraft i opfyldelsen af målene. Resultatmåle er besnærende, og derfor elsker politikerne dem. Faren er imidlertid, at det bliver ’teaching to the test’ – at man går hovedløst efter at opfylde dem uden at se på, om der er noget andet, man også skal gøre. Og så kræver det en meget dyb viden om bagvedliggende mekanismer og forudsætninger at lave gode og rimelige resultatmål. Og en stor portion tillid.
Dejligt nemt at tælle op
Derfor ender det alligevel ofte i indsatsmål, konstaterer Agi Csonka.
– For det er jo dejlig nemt at tælle op, hvor mange samtaler man har holdt, og hvor mange handleplaner for anbragte børn, man har man lavet. Men indsatsmål forudsætter i vid udstrækning, at man ved, hvad der virker. For eksempel ved man, at virksomhedspraktik har effekt i forhold til beskæftigelse, og derfor er det en god ide at satse på virksomhedspraktik i indsatsen for de ledige. Problemet er blot, at der ofte er tale om ’gennemsnitlige effekter’, mener Agi Csonka.
– Det betyder, at der er nogle, som ikke får noget ud af indsatsen – at fx ikke alle ledige har gavn af privat virksomhedspraktik. At skabe incitamenter til at gennemføre helt konkrete indsatser, uden at der er plads til en vurdering af, hvad der er mest hensigtsmæssigt for forskellige målgrupper – det er med til at skabe meningsløshed og bureaukrati.
– Så: Min pointe med de tre typer mål er, at jo længere oppe man er i systemet, des mere skal man tænke i strategiske ambitioner. Og resultatmål skal skubbes derned, hvor de hører til – tæt på praksis.
Svaret hedder god ledelse
Agi Csonka vurderer, at når debatten om mål og styring og ikke mindst New Public Management er så hot lige nu, er det blandt andet fordi, den kan bruges som container for frustrationer.
– New Public Management er en kasse, man kan smide alle sine frustrationer i og kalde det ’dokumentationshelvede’. Men NPM er i mine øjne blevet misbrugt i stor stil – med regnearksledelse og 117 indikatorer, man skal måle på. Det er den værst tænkelige udgave af NPM. Men at gå i den modsatte grøft og sige, at vi ikke skal måle og ikke følge op på indsatserne, det er jo også hovedløst.
Ifølge Agi Csonka er svaret på, hvordan vi tager næste skridt i måling af velfærd, ganske enkelt ’god ledelse’.
– Der er helt sikkert rigtig god grund til at rydde op i dokumentationskrav og se på måden, vi arbejder på. Men for at komme helt til bunds, handler det for mig at se grundlæggende om god ledelse: At vide, hvor vi skal hen, og hvordan vi leder på det. Og om at kunne give meningsfuld feedback på det, man laver. Og jo, det er meget sværere end at krydse af i skemaer. Det kræver, at man tænker sig gevaldigt godt om og tør undersøge: Hvad giver mening at tale om – og måle på – her?
Artiklen har været bragt i FSD's Årsmødeavis 2016,som kan læses her.
Læs mere om FSD's Årsmøde her.
