Social- og arbejdsmarkedschefernes formand: Gør det nemt for medarbejderne

God ledelse gør en forskel var et af de første pejlemærker for Ledelseskom­missionens arbejde, vi fik præsenteret allerede på sidste Årsmøde i foreningen. Siden har Sammenhængsreformen, lov­givningen om Én Plan og Ledelseskom­missionens arbejde præget den offent­ lige debat og dagsorden.

Nu kender vi kommissionens anbefalin­ger, som skal implementeres i vores daglige virke. Det dominerende budskab i dem er, at borgeren skal sættes først. Det bety­der, at vi som ledere skal have et stærkt fokus på det yderste led – der, hvor den enkelte medarbejder møder borgeren.

For det er resultatet af det møde, vores velfærdssystem bliver målt på. Og derfor kan vi kun være helt enige i, at borgeren skal sættes først. Men hvis det skal lyk­ kes helt og holdent, skal vi som ledere turde sætte retning, udvikle og sætte holdet. Og vi skal have tillid og opbakning fra politikerne til det. I praksis skal vi have tid nok til at omsætte de politiske beslut­ ninger til daglig drift. Det er langtfra altid tilfældet og betyder, at borgeren nogle gange kommer i anden række, fordi sty­ringskravene vejer tungere.   ”700.000 ledere og medarbejdere gør det godt”   Jeg er særligt glad for at læse i kom­ missionens rapport, at ”den offentlige sektor er meget velfungerende i sam­menligning med de fleste andre lande, og vi kan være stolte af, at de 700.000 medarbejdere og ledere gør det godt”. Det matcher fint min oplevelse, fx da vi i introduktionen af de nyvalgte kommunalpolitikere besøgte institutio­ ner og her mødte mange tilfredse borge­ re og mange ansvarlige, loyale og kom­ petente ledere og medarbejdere.

Så når vi temasætter vores Årsmøde 2018 med, at vi skal sætte frontmed­arbejderen fri, er det helt i tråd med den åbne og inddragende arbejdsform, Ledelseskommissionen anbefaler – koblet med en erkendelse af og respekt for, at medarbejderne allerede bedriver selvledelse: Når de står hjemme hos den sengeliggende, ældre borger, hvis til­stand har forandret sig og kalder på nye indsatser. Eller når terapeuten med sit kliniske blik kan se, at hoften ikke rea­gerer som forventet og derfor justerer træningsprogrammet. Medarbejdernes selvledelse stiller sto­re krav til os højere oppe i ledelses­hierarkiet om at kunne udvise tillid og give slip. Det kræver paradoksalt nok mere tilstedeværende ledelse, så vi får et grundigt kendskab til de daglige op­gaver og udfordringer.   Mål tilfredsheden   Jeg mener faktisk, at vores vigtigste opgave som ledere er at gøre alt for, at det bliver så nemt som muligt for vores medarbejdere at udføre deres kerne­ opgave – i stedet for at komplicere den med lag på lag af administrative til­ tag. Tiltag, som måske slet ikke giver mening, når man står alene om natten hjemme hos en alvorligt syg borger og skal mestre både faglighed og praksis for at tilgodese det akutte behov.

En måde at få større viden om den velfærdsservice, borgerne får, er ved at systematisere tilfredshedsmålinger. De er et godt værktøj til at vurdere, om de politiske strategier og målsæt­ ninger bliver omsat til praktisk virke­ lighed. Ofte viser disse målinger fak­ tisk en meget stor tilfredshed med de offentlige velfærdsydelser, bl.a. på jobcentrene. Ironisk nok, da kri­ tikken af netop indsatsen her har været så massiv, bl.a. fra flere sociale ’modstandsbevægelser’.   Fortæl de positive historier   For at skabe balance i billedet er vi der­ for blevet opmærksomme på også at fortælle de gode historier. For vi løser komplicerede opgaver i fælleskab med borgerne. Hver eneste dag. Og det skaber jobglæde og meningsfuldhed hos medarbejdere og ledere at opleve succes. Vi vil også hellere end gerne lære af og lade os inspirere af hinandens gode erfaringer og resultater. Fordi vi har et stort ønske om hele tiden at udvikle og forbedre vores indsats, så vi kan skabe de unikke resultater for og med borgerne, som kommer først.   Indlægget har været bragt i FSD's Årsmødemagasin 2018. Læs det her