Agilitet er et nyere begreb, som rammesætter virksomheders evne til at håndtere hyppige forandringer. Agilitet betyder ifølge den danske ordbog ”det at være hurtig, let og smidig i sine bevægelser”. Overført på en offentlig virksomhed betyder det ”evnen til at være fleksibel og hurtigt tilpasse sig ændrede betingelser”. I denne og tre følgende artikler, vil vi se på agilitetsbegrebet i forhold til en af de vigtigste offentlige virksomheder vi har: Folkeskolen.
Der er to årsager til, at vi deler artiklerne i fire: 1) af praktiske årsager vil vi holde hver artikel relativt kort, når de skal læses på nettet. 2) agilitetsteorien taler om fire agilitetsdomæner (figur 1): en agil produktion, en agil organisering, en agil strategi og personer med et agilt mindset. Det synes nærliggende at behandle et agilitetsdomæne i sin egen artikel.
I denne artikel vil vi se på, hvad det stiller af krav til en folkeskole, hvis den skal være agil på produktionens domæne. I de tre efterfølgende artikler vil vi som nævnt analysere skolens muligheder for at være agile på de tre øvrige domæner.
Disse fire artikler er en lettere omskrivning af et længere bogkapitel, vi har skrevet sammen i bogen ”Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen”, som netop er udkommet på Forlaget Samfundslitteratur. Hvis du ønsker at læse mere om Folkeskolens udfordringer og ledelsesmæssige løsninger af samme, kan du med fordel læse den bog.
Nuvel, agilitetsbegrebet, hvad er nu det for noget? Yusuf et al. (1999) definerer agilitet sådan: “Agility is the successful exploration of competitive bases (speed, flexibility, innovation proactivity, quality and profitability) through the integration of reconfigurable resources and best practices in a knowledge-rich environment to provide customer-driven products and services in a fast-changing market environment.” Hermed sammenkobler de interne forhold (kompetencebaser, ressourcer og bedste praksis) og eksterne forhold (kundeønsker og markedsudvikling) og de argumenterer for, at virksomheden er agil, når den kan foretage en succesfuld kobling mellem interne muligheder og styrker og eksterne krav og forventninger – vel at mærke under hurtigt omskiftelige markedsforhold.
Hvad sker der, når vi tager agilitetsteorien og bruger den til at analysere en folkeskole?
Produktionens domæne
Skolen er ikke en fabrik med produktion i klassisk forstand. Skolen arbejder med børn i udvikling. Børn, der lærer og trives. Derfor er skolens produktion også af en hel anden karakter, end den produktion vi finder på en fabrik. Skolens produktion består af facilitering af læreprocesser. Den foretages af mennesker i relation med mennesker. Som sådan er den langt mere kompleks end de mest komplekse fabrikkers produktion af produkter. Den er kompleks, fordi processer og resultater af processer hele tiden ændrer sig, når mennesker er i lærende relationer med hinanden. Hvad der virker i en situation, virker ikke nødvendigvis i en anden situation. Ser vi på skolens produktion, så er det facilitering af læreprocesser, der er kernen. Det er IKKE elevernes karakterer! Og på produktionens domæne kan vi tale om to typer af agilitet: 1) operationel agilitet, og 2) portefølje agilitet.
Operationel agilitet er evnen til kontinuerligt at forbedre handlinger og processer. Sull (2009) skriver om operationel agilitet: ”Operational agility… to find and seize opportunities to improve operations and processes…”. Skal skolen mestre operationel agilitet på produktionens domæne, skal medarbejderne, der har den daglige kontakt med eleverne (lærere, pædagoger, teamledere, osv.) kontinuerligt udvikle og facilitere læringsaktiviteter, der bedst muligt øger elevernes personlige læringsprogression. Her handler det om, at man ser sig selv og sit eget arbejde udefra og undersøger effekterne af eget arbejde, mens man udfører det. Daglige evalueringer, feedback, justeringer, eksperimenter, osv., er med til at øge den operationelle agilitet.
Det er vigtigt at understrege, at operationel agilitet ikke kommer fra et hermetisk lukket klasseværelse, som styres af en privatpraktiserende lærer eller pædagog. Hvis det skal lykkes for ledelsen at få medarbejderne til at sætte fokus på kontinuerligt at forbedre handlinger og processer, må der nødvendigvis skabes kollegasupervision, refleksive teams, refleksionsrum, osv. Og medarbejderne skal have værktøjer til at håndtere daglige evalueringer, feedback, justeringer, eksperimenter, mm. Det vender vi tilbage til i artikel 3, hvor vi ser på personens domæne.
Vi vil argumentere for, at selvom operationel agilitet foregår i ”klasseværelset”, skabes grundlaget for det hos skoleledelsen. Operationel agilitet udvikles gennem målrettet uddannelse af medarbejderne, planlagte supervisionsforløb og kommunikation af visionen om skolen som et miljø, hvor medarbejderne kontinuerligt forbedrer handlinger og processer. Operationel agilitet kræver et miljø, hvor det er okay at lave fejl, hvis man husker at lære af det. Det vil sige, at man skal bringe sine fejl med ind i refleksionsrummet med sine kollegaer og ledelse. Operationel agilitet kræver også et miljø, hvor eleverne inddrages i planlagte feedback forløb, og hvor det at få negativ feedback fra eleverne i relation til en medarbejder eller læringsaktivitet ikke betyder, at medarbejderen er dårlig. Det betyder måske at læreprocessen har været tilrettelagt uhensigtsmæssigt!
Derfor skal ledelsen, som ønsker operationel agilitet, ikke per automatik tage sin medarbejder i forsvar og tilbagevise elevernes negative feedback. Det er en ikke-agil og ureflekteret skoleleder, som oversætter negativ feedback fra elever (eller forældre) til en situation, hvor skolen skal gå i forsvarsposition. Negativ feedback er en positiv kilde til læring!
Med operationel agilitet in mente, giver det mening at stille disse tjekspørgsmål til din egen skole:
- Tjekspørgsmål 1: Hvilke handlinger og processer er kontinuerligt i forbedring på din skole?
- Tjekspørgsmål 2: Hvilke etablerede rum for refleksion og videndeling eksisterer på din skole, hvor I systematisk taler om handlinger og processer til at forbedre praksis?
- Tjekspørgsmål 3: Hvordan understøtter ledelsen på din skole, at der skabes operationel agilitet?
Den anden type af agilitet på produktionens domæne er portefølje agilitet, som handler om at bruge ressourcerne bedst muligt til skabelse af positive resultater. Sull (2009) skriver: “Portfolio agility...is the ability to quickly and effectively shift resources, including cash, talent, and managerial attention, out of less-promising units and into more-attractive ones…”. Skal skolen mestre portefølje agilitet, er det nødvendigt både at se ind i de enkelte aktiviteter på skoleskemaet og at se på tværs af aktiviteterne i skoleskemaet. Hvad virker, og hvad virker ikke? Hvilke medarbejdere er gode til at øge elevernes læring og trivsel? Hvem er knap så gode? Og hvem er faktisk slet ikke gode? Her handler det om, at ledelsen bruger den feedback, som kommer fra medarbejderne, eleverne og forældrene, til at ændre på sammensætningen af ressourcer. Det gælder både medarbejdernes ressourcer, skolens fysiske ressourcer, læringsressourcerne, økonomien, elevernes ressourcer, forældrenes ressourcer, osv.
Portefølje agilitet kræver en aktiv styring af skolens portefølje af aktiviteter. En styring, der er langt mere dynamisk og progressiv end skemaplanlægning og tildeling af lærere til skoleklasser på årlig basis. Skal skolen udvikle sin portefølje agilitet, må skoleledelsen have fingeren på pulsen og aktivt anvende feedback og data om elevernes læring og trivsel, for på den måde at kunne anvende ressourcerne og egen ledelsesopbakning bedst muligt. Portefølje agilitet kræver et miljø, hvor der er åbenhed og konstruktiv dialog om det, der virker, og det der ikke virker. Et miljø, hvor man ikke lader en elev, en lærer, en klasse eller et trin ”sejle sin egen sø”, fordi der ikke er ledige ressourcer til at hjælpe. Et miljø, hvor man sætter fokus på kompetencerne hos medarbejderne og understøtter kompetenceudvikling og procesudvikling, der øger kvaliteten i de pågældende dele af porteføljen.
Med portefølje agilitet in mente, giver det mening at stille disse tjekspørgsmål til din egen skole:
- Tjekspørgsmål 4: Hvordan evaluerer I effekten af praksis og deler resultaterne på tværs af skolens aktivitetsområder?
- Tjekspørgsmål 5: Hvilke kollektivt etablerede rammer og retningslinjer er der på din skole for at flytte ressourcer derhen, hvor effekten er størst?
- Tjekspørgsmål 6: Hvordan understøtter ledelsen på din skole, at der skabes portefølje agilitet?
Delkonklusion på artikel 1
Det er ikke muligt at komme med en enkelt konklusion på dynamiske processer i en organisation, som arbejder med så kompleks en størrelse som menneskelig læring og trivsel. Den første delkonklusion kommer i al sin enkelthed som fire fordringer, som vi mener enhver skole må tage på sig, hvis den vil formå at udvikle sig som en agil skole på produktionens domæne:
- Fordring #1: Enhver voksen på skolen må arbejde med operationel agilitet (hvad er de positive effekter af vores praksis på elevernes læring og trivsel?).
- Fordring #2: Enhver voksen på skolen må arbejde med portefølje agilitet (hvad er det vi gør, som virker? Og hvad skal vi holde op med at prioritere tid og ressourcer på?).
- Fordring #3: Enhver voksen på skolen må fokusere på facilitering af læreprocesser i hvert møde med den enkelte elev. IKKE på strukturer og rutiner såsom klassesæt, pensum og karakterer! Sidstnævnte har en kedelig tendens til at stivne praksis og dræbe agilitet.
- Fordring #4: Enhver voksen på skolen må tænke sine egne bidrag som en delkomponent af elevens samlede hverdag og tage initiativ til at integrere sin egen praksis med andres praksis. På den måde ”åbnes” klasseværelset og elevens ”samlede” læreproces kommer i centrum. Alternativet er en skolegang, hvor det er elevens ansvar at foretage anknytninger og sammenknytninger af egen læreproces i en fagopdelt verden. Og det kan godt være, at skolen rent strukturelt er fagopdelt, men sådan er det ikke med elevens hverdagsvirkelighed uden for skolen. Her er agiliteten i fuld flor.
Referencer
- Hørsted, A. & C. Nygaard (red.) (2016). "Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen", cph:learning & Samfundslitteratur.
- Sull, D. (2009). “How to Thrive in Turbulent Markets”, Harward Business Review, February 2009, pp. 78-88.
- Yusuf, Y. Y.; M. Sarhadi & A. Gunasekaran (1999). “Agile Manufacturing: the Drivers, Concepts and Attributes”, International Journal of Production Economics, Vol. 62, pp. 33-43.
