Den agile skole (del 2/4)

Behovet for agilitet

Folkeskolen er under pres. Regler og rammer ændres løbende. Styreformer og økonomi ligeså. Den teknologiske udvikling er hastig. Samfundet ændrer sig. Det stiller øgede krav om agilitet forstået som evnen til hurtig og smidig omstilling.

Denne artikel er 2. del af en artikelserie i 4 dele, hvor vi fokuserer på skolens muligheder for at være agil. Disse fire artikler er en lettere omskrivning af et længere bogkapitel, vi har skrevet sammen i bogen ”Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen”, som netop er udkommet på Forlaget Samfundslitteratur. Hvis du ønsker at læse mere om Folkeskolens udfordringer og ledelsesmæssige løsninger af samme, kan du med fordel læse den bog. 

I den første artikel så vi på skolens muligheder for at være agil på produktionens domæne. I denne artikel vil vi se på, hvad det stiller af krav til skolen, hvis den skal være agil på organiseringens domæne.

Organiseringens domæne

Organisatorisk agilitet er en anden type af agilitet. Skolens produktion foregår ikke isoleret fra skolen som organisation. Skolen organiserer eleverne og lærernes relationer og læringsaktiviteter på en bestemt måde, ligesom skolen organiserer lærernes arbejdsdag på en bestemt måde. Organiseringens domæne handler om struktur, kultur og processer, der skabes på skolen som læringsarena og arbejdsplads. Sull (2011) skriver om organisatorisk agilitet: “Organisational agility is the capacity to identify and capture emerging opportunities more efficiently than rivals.”. I den definition sættes skolen ind i en konkurrencemæssig kontekst, hvor det er skolens evne til at skabe et mulighedsrum for læring, der er mere effektivt end konkurrerende skoler, som gør den kvalitative forskel. Worley & Lawler III (2010) definerer organisatorisk agilitet som evnen til at designe sin organisation som en lærende organisation: ”Agility is a dynamic organization design capability that can sense the need for change from both internal and external sources, carry out those changes routinely, and sustain above-average performance… The key to agile thinking is the integration of competencies and capabilities with learning. Instead of ‘‘What do we do well?’’ an agile firm asks, ‘‘What do we need to learn?’’, ‘‘How do our capabilities need to evolve?’’, ‘‘What new capabilities do we need to develop?’’ and ‘‘What do we need to do better so that we can add value in the future?’’.

Når man læser agilitetseksperternes definitioner og analyser af organisatorisk agilitet, træder der et klart billede frem af agilitetshæmmere og agilitetsdrivere på organisatorisk niveau (Yusuf et al., 1999; Doz & Kosonen, 2007; Livari & Livari, 2010;  Worley, 2012). Agilitetshæmmere er organisatoriske forhold, som næsten per automatik modarbejder agilitet. Forskerne er enige om, at de organisatoriske rammer kan være hæmmende for agilitet, hvis organisationen bærer præg af et maskinbureaukrati med fastlåste rutiner og arbejdsgange eller et fagbureaukrati med ekspertdomæner, som ikke praktiserer hyppig videndeling. Det er også hæmmende for organisatorisk agilitet, hvor der er ensidigt fokus på økonomiske ressourcer, hvis der er et kortsigtet driftsfokus eller en rigid proces for arbejdsdeling og kontrol. Det hæmmer også agiliteten på organisationsniveau, hvis der er en konventionel belønningsstruktur, hvor man stiger i graderne eller får mere i løn, hvis man organiserer sit arbejde efter planlagte metoder og principper.

Kigger vi på skolen som organisation, fremstår det klart, at alle de forhold, som søger at fastfryse strukturen, at gentage processerne fra sidste år, og at skabe en business-as-usual kultur, de er hæmmende for organisatorisk agilitet.

Betyder det så, at vi ikke må have faste strukturer? Betyder det, at vi ikke må gentage processerne? Betyder det, at vi ikke må have en kulturel egenskab, vi er stolte af?

Nej, slet ikke!

Der er ikke noget i vejen for at have en fast struktur i organisationen, så længe det er en konstruktiv struktur, som hjælper os med f.eks. at øge agiliteten på produktionens domæne (operationel agilitet og portefølje agilitet). Så længe vi har feedback mekanismer, der hjælper os med at forstå strukturernes effekt på elevernes læring og trivsel, og for den sags skyld også på medarbejdernes læring og trivsel, så er vi på vej til at udvikle organisatorisk agilitet.

Hvad er f.eks. effekten af at strukturere læringsaktiviteter i lektioner af 45 minutter? Hvad lærer eleverne? Hvordan trives de? Hvorfor struktureres fag i lektioner af 45 minutter?

Ud fra vores feedback og effekt, kan vi arbejde målrettet på at fastholde det positive i strukturerne og videreudvikle strukturerne, så eventuelle agilitetshæmmere i strukturen fjernes. Det samme gælder med processer og kulturer.

Hvad er f.eks. effekten af vores samtalekultur på lærerværelset? Af vores samtalekultur med eleverne? Det er sådanne spørgsmål, der hjælper os med at udvikle en agil organisation.

Skal vi kunne videreudvikle kvaliteten på produktionens domæne, er det vigtigt, at vi ser på, hvordan organisationens domæne fungerer på skolen.

Agilitetsforskerne viser nogle veje frem i deres bud på agilitetsdrivere på organisatorisk niveau. De taler om, at vi skal have et adaptivt organisationsdesign, som kan ændre sig efter konteksten. Det handler meget om at være fleksibel. At have en strukturel fleksibilitet, hvor f.eks. struktureringen af læringsaktiviteterne ændrer sig løbende undervejs. At have en ressourcefleksibilitet, hvor både økonomi, viden, personer, osv. kan tildeles aktiviteter og projekter efter behov og efter dokumenteret effekt. Det vil f.eks. betyde, at skolen er et internt arbejdsmarked, hvor det er elevernes output, som er styrende for den kommende struktur og prioritering af ressourcer. Så organisationen hele tiden bevæger sig i retning af succes. I en traditionel produktionsvirksomhed, ville man ikke tøve et sekund med at organisere sine projekter og prioritere ressourcerne efter den succes, produkterne havde på markedet. Man ville gå fallit, hvis man blev ved med at organisere sin produktion af produkter, der ikke blev købt af kunderne.

At arbejde med organisatorisk agilitet i en skole kræver, at man tør tage denne effektmåling på sig. Men det kræver også mere end det. Det kræver bl.a. informationsgennemsigtighed og delt indflydelse. Skolens organisering kan ikke være agil, hvis det kun er ledelsen, som har information om resultaterne. Hvis medarbejderne bredt skal engagere sig i processer, der udvikler elevernes læring og trivsel, og sådanne processer skal skabe en kultur med udviklingsfokus, så skal alle have adgang til den samme information. God som dårlig. Man kan ikke hjælpe en kollega, hvis man ikke kender kollegaens praksis og resultaterne af praksis. Hvis man ikke kender elevernes læring og trivsel. Derfor er ansvarstagen og delt indflydelse på eget og andres arbejde gode organisatoriske agilitetsdrivere. Det samme er en fleksibel belønningsstruktur, hvor man avancerer, får en belønning eller varetager ansvarsområder efter de positive resultater, man skaber.

Skal skolen udvikle sin organisatoriske agilitet kræver det, at der arbejdes målrettet med struktur, proces og kultur. Stive strukturer skal opblødes og der skal tænkes på tværs af fagområder og i læringsarenaer frem for lektioner. Processer skal kobles til elevernes læring og trivsel, og der skal evalueres på effekten af praksis. Kulturen skal centrere sig om læring og trivsel, og det skal ses som et positivt kulturtræk at være i en lærende bevægelse – også som medarbejder og leder.

Med organisatorisk agilitet in mente, giver det mening at stille disse tjekspørgsmål til din egen skole:

• Tjekspørgsmål 1: Hvilke organisatoriske processer har I på din skole, som understøtter, at I kollektivt deler jeres viden om praksis og læring?
• Tjekspørgsmål 2: Hvordan skaber I rum og rammer til kontinuerligt at arbejde med restrukturering af skolen som organisation, for derigennem at udvikle den bedste effekt af praksis?
• Tjekspørgsmål 3: Hvordan understøtter ledelsen på din skole, at der skabes organisatorisk agilitet?

Delkonklusion på artikel 2

Også i denne artikel vil vi præsentere vores konklusion som konkrete fordringer til skolen. Vi er overbevist om, at skolen kan opnå agilitet på organiseringens domæne. Her er tre mulige skridt på vejen:

• Fordring #1: Enhver voksen på skolen må arbejde med organisatorisk agilitet (hvad er de positive effekter af vores organisering for elevernes læring og trivsel?).
• Fordring #2: Enhver voksen på skolen må tænke i organisering som kontinuerlig udviklingsproces snarere end organisering som en skemalagt struktur (hvad er det vi gør, som virker? Og hvad skal vi holde op med at prioritere tid og ressourcer på?).
• Fordring #3: Enhver voksen på skolen må fokusere på, hvordan organiseringen muliggør at det voksne kollektiv skaber delt viden om, hvordan deres kompetente praksis udvikler elevernes læring og trivsel (organiseringen bliver til et praksisfællesskab).

Referencer

• Doz, Y. L. & M. Kosonen (2007). ”The New Deal at the Top”, Harvard Business Review, June 2007, pp. 98-104.
• Hørsted, A. & C. Nygaard (red.) (2016). "Strategisk Kvalitetsledelse i Folkeskolen", cph:learning & Samfundslitteratur.
• Livari, J. & N. Livari (2010). “The Relationship between Organizational Culture and the Deployment of Agile Methods”, Information and Software Technology, Vol. 53, Issue 5, pp. 509–520.
• Sull, D. (2009). “How to Thrive in Turbulent Markets”, Harward Business Review, February 2009, pp. 78-88.
• Worley, C. G. (2012). “Organizing for Agile and Sustainable Health Care: The Alegent Health Case”. Kapitel i S. A. Mohrman & A. B. Shani (red.) “Organizing for Sustainable Health Care”, Emerald Group Publishing Limited, pp. 41-75.
• Worley, C. G. & E. E. Lawler III (2010). "Agility and Organization Design. A Diagnostic Framework", Organizational Dynamics, Vol. 39, No. 2, pp. 194-204.
• Yusuf, Y. Y.; M. Sarhadi & A. Gunasekaran (1999). “Agile Manufacturing: the Drivers, Concepts and Attributes”, International Journal of Production Economics, Vol. 62, pp. 33-43.