Umiddelbar kan vi kigge på de strategiske beslutninger og vurdere, om vi er i en situation, hvor vi effektivt når i mål med de trufne beslutninger? Kan vi år for år dokumentere fremdrift og se effekterne af beslutningerne?
I politisk ledede organisationer er der ofte et unødvendigt gab mellem de strategiske beslutningsprocesser og de faktiske tiltag (projekter), der skal bane vejen for strategiernes udmøntning. Det virker svært på det politiske og direktionsmæssige niveau at sikre udmøntningen de bedste vilkår, og løbende vurdere om de mest innovative, effektive og ressourcebesparende projekter også er dem, der bliver ført ud i livet. Men det er faktisk mulig at påvirke innovationsklimaet og gøre det mere bæredygtigt.
Denne artikel sætter kort fokus på de grundelementer, der bør tænkes med, hvis man vil skabe og udvikle en bæredygtig projektkultur, der øger kvaliteten af de strategiske indsatser og dermed de kerneydelser, organisationen/kommunen er sat til for at yde borgerne.
Strategien som værktøj
Først og fremmest skal man give sine strategier et serviceeftersyn. Er de mere end blot glatte stykker håndsæbe, hvor det er svært at spørge ind til realiseringen? Er målene uklare og derfor svære at måle, og er der angivet taktiske overvejelser, der viser vej til, hvordan målene faktisk kan udmøntes og omsættes til handling?
En god strategiplan skal både rummer overordnede politiske visioner samt klare målsætninger udviklet i dialog med de udførende lag. Er der tale om en politisk strategiplan, kan vi sige, at den både skal indeholde et strategisk-politisk lag og et taktisk-handlingsorienteret lag, der allerede fra starten kan sikre, at strategien tager udgangspunkt i den aktuelle virkelighed (som den opleves af politikerne i dialog med borgerene og forvaltning) og de konkrete handlemuligheder som de udførende lag har til rådighed. I den aktuelle debat om velfærdssamfundet er de udførende lag måske ikke længere blot forvaltning og institutioner, men også borgernes egne organiseringer, hvilket udvider perspektivet og fjerner noget af top-down-tænkningen i det politiske strategiplansarbejde. Det er vigtigt her at overveje strategiernes tidshorisont, så de ikke blokerer i forhold til mulige forandringer i og omkring målgrupper og opgaver.
Dette er med til at gøre strategiplanlægning til et aktivt ledelsesværktøj, hvormed politikerne og direktionen i hverdagen kan følge op på strategiernes udmøntning. Samtidig skal strategiplanen være et lige så klart styringsværktøj for de ledere og medarbejdere, der skal være med til at realisere beslutningerne: For jo bedre vi kan omsætte strategierne til handling, desto større værdi genererer det for borgerne.
Endelig skal strategiplanerne skrives på et borgernært sprog, så de også udenfor forvaltningen klart kan kommunikere fortællingen om kommunens værdier og visioner.
Arbejdet med kommunalbestyrelsens strategiplaner kan med fordel ses som et projekt i sig selv, hvor kommunalbestyrelsen er projektejere og direktionen projektleder. Det er derfor også givet, at udviklingen og dialogen om en moderne strategiplan foregår direkte på kommunens it-baserede projekt- og porteføljestyringsplatform, så der skabes optimal sammenhæng mellem strategi og projekter med fokus på åbenhed omkring mål, indsatser og resultater.
Porteføljeledelse og projektkontor
Forudsætningen for at strategiplanen kan være et aktivt ledelsesværktøj er, at der etableres en entydig porteføljeledelse. Sammensætningen af porteføljeledelsen og dens beføjelser skal nøje fastlægges i forhold til projektorganiseringens omfang og karakter, og mindst meldes tydeligt ud i organisationen.
Først og fremmest skal porteføljeledelsen være meget synlig i organisationen, og der skal være klare retningslinjer for, hvad man som projektleder kan forvente af porteføljeledelsen.
For porteføljeledelsen er det af afgørende betydning, at de ansvarlige løbende følger projektprocesserne og er parat til at træffe go/no go-beslutninger, foretage indsatsprioriteringer og omfordele ressourcer, når projekterne kalder på overordnet styring. Det fokuserer ressourceanvendelsen og skærper kravene til effektivitet.
Porteføljeledelsen bør generelt have tillid til projektlederne og de deltagerkompetencer, der bliver bragt i spil. Porteføljeledelsen kan skubbe til behovet for eventuelt rullende kompetenceudskiftning, der svarer til de enkelte projekters faser eller udviklingsloop. Men porteføljeledelsen skal også sikre, at projekterne får ro til innovation og ikke hænges op på fejlslagne eksperimenter, der nu engang indgår i de mere radikale innovative og kreative udviklingsprocesser, der har mulighed for at føre til regulære gevinster af både økonomisk, service- og trivselsmæssig karakter.
Projektejerne bør enten være tilknyttet porteføljeenheden eller nært knyttet gennem fx frekventielle møder.
Som en serviceenhed til porteføljeledelsen bør der oprettes et projektkontor, der kan varetage vigtige støttefunktioner og opgaver som fx:
- Kvalitetsopfølgning og porteføljeledelse med fokus på gevinstrealisering
- Kompetenceudvikling – sikre projektledernes formelle kompetenceudvikling (certificering og karrieudvikling)
- Netværksopbygning med henblik på erfaringsudveksling og videndeling – både metodemæssigt og indholdsmæssigt
- Sparring - supervision i øjenhøjde
- Rådgivning i forhold til konkrete projektlederopgaver (fx analyser og statusrapporter)
- Facilitering af fx opstarts- og afslutningsseminarer
- Datapolitik – retningslinjer og opfølgning
- Udvikle og vedligeholde kompetencedatabase
- Koordinering eller facilitering af fundraising
Projektledere og projektdeltagere
For projektledere og projektdeltagere er den organisatoriske rammesætning af de strategiske mål gennem porteføljeledelse og projektkontor af afgørende betydning for, at projektarbejdet giver mening.
Der bør være et minimum af krav til projektbeskrivelserne, og disse bør gerne følge en fælles model og et klart projektsprog for, hvordan vi målformulerer, strukturerer og evaluerer projekter. Det giver selvfølgelig mening i sig selv;
- at et projekt er velbeskrevet med hensyn til målsætning, indsatser og milepæle,
- at det er bemandet med de rigtige kompetencer og detaljemæssigt budgetteret i forhold til forventede gevinster,
- at der er foretaget interessentanalyser, risikovurderinger, lagt evalueringsplaner og udformet kommunikationsplaner, når projekterne har et vist omfang og har strategisk betydning, samt selvfølgelig at der løbende følges op på alle niveauer i projektet.
Men arbejdet giver først for alvor mening hos projektlederen og deltagerne, når dem der har lagt ejerskab til et givent projekt (strategiejerne) interesserer sig for det pågældende projekt, følger op og går i dialog om målrealisering og ressourcer. Så god projektkultur involverer alle led i organisationen, og det er porteføljeledelsens ophøjede ansvar at sikre en god kultur gennem synlighed, dialog og beslutningsparathed, der viser, at strategien og de enkelte projekter har betydning.
Innovation
Projektledelse må ikke gå hen og blive en rigid proces, hvor tilsyneladende meningsløse skemaer og udfyldningskrav spænder ben for fremdrift og innovation. En god projektkultur balancerer mellem New Public Management og New Public Governance, hvor der er tillid til, at medarbejderne finder de rette innovative løsninger, fordi ledelsen har castet de rigtige kompetencer.
Nogle tror fejlagtigt, at innovative projekter ikke kræver rammesætning, men alle projekter er pr. natur innovative i den forstand, at de ikke er drifts- eller ad-hoc-opgaver. Der er selvfølgelig nogle projekter, der kalder på mere radikal innovation, og som ikke blot bygger på eksisterende løsninger (inkrementel innovation); men grundlæggende er alle projekter innovative, og skal rammesættes tids- og målsætningsmæssigt så ressourceanvendelsen er nogenlunde i overensstemmelse med de mulige gevinster.
Jo mere radikalt innovativt et projekt er, desto mere kalder det faktisk på god refleksion og dokumentation - på linje med alle typer af forskning, der betræder nye veje. Til det formål findes der en lang række værktøjer, der understøttet af it, sikrer fælles videndannelse i organisationen og høstningen af gevinsterne i forhold til økonomisk råderum, kvalitet, service og trivsel.
Kompetenceudvikling
Innovation er imidlertid bestemt af kompetenceudviklingen og ikke mindst højden til loftet. Projektlederuddannelse og innovationstræning er godt, men ofte foregår det for langt væk - både fra arbejdspladsen og hverdagens udfordringer. Der kan ligge en stor fordel i at koble strategiplaner med lokal eller arbejdspladsorienteret kompetenceudvikling fx som det kendes fra strategisk aktionslæring.
Men vi skal også sørge for, at medarbejderne jævnligt kan møde hinanden på kryds og tværs af organisationen - på tværs af fagområder og kompetencer. Der skal være så højt til loftet, at flest mulige tør lufte deres måske lidt skæve idéer og tanker omkring forslag til forbedringer så tværgående løsninger kan opstå. Samtale og supervision på tværs kan være en vigtig brik i den interne kompetenceudvikling og videndeling, der i sig selv kan bringe innovation med sig.
Fordele ved it-baseret strategi- og projektledelse
It-platforme til projekt- og porteføljeledelse er kun en lille del af en god projektkultur. Men i en stor moderne organisation som fx en kommune, er det slet ikke muligt at etablere en god projektkultur, uden at den er understøttet af en fleksibel it-platform:
- Den er ledelsens værktøj til løbende at vurdere strategiplanens effekt og betydning, og dermed grundlaget for at kunne lægge nye strategier, og samtidig overfor borgerne dokumentere, at initiativerne faktisk har den ønskede virkning.
- Den er også et uundværligt led i en moderne projektorganisation, idet en velegnet it-platform understøtter den tværgående mål- og ressourcestyring på baggrund af projektnær budgettering og ressourceallokering samt fx estimering af medarbejderbelastningen gennem veltilrettelagte opgavebeskrivelser og tidsstyring, hvor det er muligt og nødvendigt.
- For projektlederne og projektdeltagerne er den det nødvendige værktøj, der understøtter skabelsen af fuld konsensus omkring projekternes mål, milepæle og aktiviteter - herunder den tidsmæssige og detaljerede planlægning af hvem-gør-hvad samt løbende evaluering og opfølgning. Samtidig vil en veludviklet projektportefølje over årene give organisationen en uvurderlig fond af viden som afsæt for nye projekter eller handlinger. Projekter der styres via regneark og tekstdokumenter gemt dybt nede i ESDH-systemet har en tendens til at leve et mere skjult liv i organisationen, hvilket kan påvirke gevinstrealiseringsmulighederne og samtidig vanskeliggøre videndeling og idéspredning.
Men en platform i sig selv løser selvfølgelig ikke opgaven. Det afgørende er, at der på det ledelsesmæssige topplan er enighed om at ville porteføljeledelse og sætte tydelig fokus på de gevinster, der skal realiseres.
Nærværende artikel er blevet til på baggrund af blandt andet dialoger og erfaringer i det tværkommunale netværk bag projekt- og porteføljestyringsplatformen OctoPro (www.octopro.dk), hvor der i diskussionerne også har været inddraget erfaringer fra andre kontekster. Her kan blandt refereres til KOMBIT’s arbejde med porteføljestyring i kommunerne (http://www.kombit.dk/portefoeljestyring) og KL’s fokus på gevinstrealisering (http://www.kl.dk/gevinstrealisering). Der er tilsyneladende kun få kommuner, der endnu har etableret tværgående porteføljeledelse, og indlægget bør derfor betragtes som et afsæt til en række væsentlige overvejelser mere end entydige anbefalinger.
