Skrevet af Christine Dragsbæk Knudsen, Oversygeplejerske på Operation og Intensiv, Regionshospital Midt.
Vi skulle nu sætte alt ind for at gøre klar til en bølge af intensiv-patienter som aldrig set før i vores levetid, og ansvaret var på os i afdelingsledelsen. Vi skulle vælge et set-up så vi kunne komme igennem krisen med skindet på næsen. En umulig opgave virkede det til. Billeder fra Italien havde rystet os, fortællinger fra kollegerne sydpå var tydelige, handl hurtigt, handl nu.
Når en sådan krise som denne rammer, skal vi som afdeling og organisation være hurtig til at sadle om. Ledelsesord som agilitet, innovation, fleksible løsninger og nedbrydelse af siloer, tænk nyt på tværs, kunne ikke helt matche virkeligheden for mig. Begreber som disse er ofte et sprog i ledelsesverdenen. Ikke at jeg synes det er et forkert sprog, men vores medarbejdere snakker et andet sprog, om end selvom indholdet og de vigtige værdier oftest er de samme.
Som leder stod jeg overfor, hvad der måske kunne have været en af min karrieres største udfordringer, til trods for jeg har mange år tilbage i arbejdslivet. Hvis man ikke passer på, overvældes man af opgavens størrelse og forfalder til ledelse baseret på primært kontrol og styring, om end ikke andet så for ens eget overbliks skyld. Det er kriseledelse vil nogen sige. Så kan man forfalde til den militære stil, hvor kommandoer og ordrer dikteres ud. Sådan har man styr på tropperne. Men krise eller ej, sundhedsvæsenet er ikke militæret. Vores vigtigste kapital og vores løsninger i krisetider, som løsninger på så meget andet, er i sundhedsvæsenet at finde hos medarbejderne og i dette tilfælde klinikerne. En sundhedskrise af sådan format skal ikke løses af ledelsen alene, styring og kontrol, men af klinikerne i samarbejde med ledelsen.
Og ved en akut indsættende krise, kaldes afdelingen til syn. Samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse, den psykologiske sikkerhed og tilliden i afdelingen kommer under lup. Fordi alt dette er afgørende for, hvordan man som leder og medarbejder sammen kommer igennem en krise. De fleste kommer heldigvis igennem kriser og det skete også for sundhedsvæsenet og vores region i det hele taget, men hvordan man kommer igennem, og hvordan man efterfølgende ser tilbage på nogle vanvittige måneder, det siger noget om tilstanden i afdelingen. Om den psykologiske sikkerhed, for at blive i ledelsesterminologi, er stabil og til stede.
Situationen kaldte som sagt på hurtig handling. Her var det vigtigt for mig at forståelsen blandt os alle på afdelingen var den samme. At melde direkte og ærligt ud fra starten, også før løsningerne var fundet. At vi alle tog på rejsen sammen med forståelse af omfanget, og hvad vi skulle finde løsninger på sammen. Her skal man ikke kommunikere oplæg ud om innovative løsninger, at vi skal være fleksible osv. Men i stedet være så konkret og ærlig som overhovedet mulig og gennem dialogen hele vejen at finde de rigtige løsninger.
Dette er der intet nyt i og ej heller raketvidenskab. Men alle, inklusive ledere, stræber efter succes og anerkendelse og kan godt hige efter at præsentere retningen, præsentere løsningen med håb om den efterfølgende anerkendelse. Men det var og er vigtigt for mig at skabe så meget gennemsigtighed som muligt også ved at stille egen tvivl og usikkerhed på bordet. At spørge til råds og sparre med medarbejdere og mellemledere var og er DEN vigtigste opgave overhovedet. For mig var disse samtaler muligheden for at kommunikere direkte, blive klogere på detaljer, vise gennemsigtighed og sammen evaluere og kommentere på forslag på løsninger. I ledelsessprog måske at skabe et psykologisk sikkert rum til at snakke om den kæmpe opgave som vi endnu ikke vidste om ville løbe os over ende. At vi sammen tog ansvar, "med"-ansvar og "med"-arbejde. Vi er alle "med".
Den vigtigste læring eller opmærksomhed jeg har fået i løbet af de seneste måneder er vigtigheden af samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse. Dette vidste jeg godt inden, men når jeg ser tilbage på afdelingen, og hvordan vi alle er kastet rundt i nye opgaver, vi ikke ved hvornår og hvordan skal ende, når arbejdsplaner, mødesteder, arbejdsopgaver konstant forandres, når hverdagen er uforudsigelig og slutdatoen er uklar, så kan man som afdeling vælte. Så kan man give op, flygte væk eller endnu værre blive syg og uharmonisk. Men dette skete ikke. Stemningen var koncentreret; men god. Humøret var præget af situationens alvor; men alligevel høj. Moralen var stor. Opgaverne fremmede; men alligevel blev der budt til i stor stil. Hvorfor? Jeg vil vove den påstand, at det var fordi den var præget af samarbejde, gennemsigtighed og tillid. Min tillid og tiltro til medarbejderne er og var enorm men helt ydmygt vover jeg at konstatere, at medarbejdernes tillid og tiltro også var der til os som ledelse. Dette samarbejde var det afgørende og vi skal huske det. Ikke pseudo-samarbejde; men rigtigt samarbejde.
Vi bestod synet, men skal ikke stoppe med vedligeholdelse, aldrig.
