Sådan går vi fra ambition til praksis med tillidsbaseret styring

Vi kalder det alt fra afbureaukratisering og regelforenkling til ”større fagligt råderum” og tillidsbaseret styring. Når sådanne begreber aktuelt er på mange aktørers læber, er det på sin vis ikke nyt, for ønsket om at forenkle styringen i den offentlige sektor har med skiftende mellemrum været på dagsordenen på tværs af politiske partier.

Men netop nu italesættes behovet for at reformere den offentlige styring igen både af regering og opposition med stærk opbakning fra de offentlige arbejdspladser og de faglige organisationer.

”Mere tid til kerneopgaven” er et centralt budskab i Regeringens sammenhængsreform, og også Ledelseskommissionen er opmærksom på nødvendigheden i, at ledelse uden styringsmæssigt råderum er problematisk. Faktisk er det vanskeligt at finde nogen, der åbent erklærer sig uenig i målsætningen om, at den offentlige styring samlet set skal forenkles, så der skabes mere råderum i tillid til de fagprofessionelle.

Ikke desto mindre kan der synes langt mellem snapsene og de markante resultater. På trods af fælles ambition er springet til praksis med at skabe mere tillidsbaseret styring ikke uden udfordringer. ”Springet” synes mere som famlende skridt, der ikke helt har samme ”svung” over sig som de fælles, flotte ambitioner.

Tillid og kontrol

En af grundene er de mange styringsmæssige afvejninger og dilemmaer, der lynhurtigt melder sig på banen, når man konkret skal beslutte, om en lov, regel eller et styringssystem kan forenkles. Tillid og kontrol fremstilles ofte som modsætninger i debatten, hvilket giver det indtryk, at for at få tillid er det nødvendigt at fjerne kontrol. Men fra forskningen ved vi, at tingene ikke er helt så enkle: For det første er der masser af områder, hvor kontrol hjælper os med at håndtere risiko i opgaveløsningen, skabe retssikkerhed og gennemsigtighed for borgerne og i sidste ende skabe legitimitet omkring de offentlige medarbejderes arbejde.

Derudover er der masser af forskning, som viser, at tillid og kontrol faktisk ikke behøver at være modsætninger: Det helt afgørende er, hvordan kontrollen opleves af dem, der udsættes for den. Når kontrol opleves som noget, der tackler én i opgaveløsningen, bliver den meningsløs og tolkes som en mistillidserklæring.

Men kontrol, som understøtter opgaveløsningen, og fylder tilpas i forhold til den risiko, der skal håndteres, rimer langt oftere på tillid. Og har de aktører, der påvirkes af kontrollen, fået mulighed for at blive involveret i udformningen og brugen af styringen, bidrager det også positivt til oplevelsen af mening. Her spiller ledelse en central rolle i forhold til at skabe dialog om styringen og sikre involvering der, hvor det er muligt.

Forenkling starter med F

Når tillid ikke bare handler om at fjerne kontrol, bliver ambitionen om at skabe tillidsbaseret styring lidt mere kompleks. Det at interessere sig for oplevelsen set fra ”indersiden af kontrollen” betyder ofte, at den gode løsning er sværere at sætte på én fælles opskrift.

Til gengæld åbner det samtidigt for en bredere pallette af mulige veje til at forenkle styring. Forenkling kan nemlig skabes gennem både forankring, forandring, fastholdelse og fjernelse af styring.

Dét at fjerne styring er nok den strategi, de fleste intuitivt forbinder med afbureaukratisering. Ofte får man, som nævnt, indtrykket af, at den eneste vej til mere tillid i den offentlige sektor er at fjerne den kontrol, der har vokset sig alt for stor. Og til tider er det absolut også en nødvendig vej at gå.

Der hvor kontrollen er eskaleret til et niveau, hvor de offentligt ansatte bruger massive mængde af tid på at leve op til kontrol, kan dét at fjerne styring være en vej. Det kan også være en god strategi, når der er opstået flere lag af styring, som helt eller delvist måler det samme. I mange organisationer vil man også kunne finde ”arkæologiske lag” af styring, som reelt ikke bruges mere.

Det kan f.eks. være gamle politikker eller dokumentationskrav, som formelt stadigt gælder, men som reelt har udspillet deres rolle. Her kan dét at fjerne styring være med til at fjerne usikkerheder om gældende praksis.

Forandre styring

Men til tider er det at fjerne styring ikke tilstrækkeligt. Ofte spiller styringen en central rolle i at håndtere helt reelle risici og f.eks. sikre borgernes retssikkerhed. Der kan der hurtigt opstå det dilemma, at den eksisterende styring måske ikke fungerer optimalt, men at ingen styring heller ikke er en bæredygtig løsning. Derfor bliver én af de store udfordringer at forandre styringen der, hvor der skal udvikles nye måder at styre på.

Der er brug for forandring, når det ikke er en løsning ”bare” at smide styringen over bord, men hvor der grundlæggende skal ændres på styringslogikker og styringsdesign. Det var f.eks. det, man i Københavns Kommune gjorde, da sosu-assistenternes håndholdte PDA med minutstyring blev forandret til formålsbestemte besøgsblokke.

Et sådan skifte i styringssystemer kræver mange overvejelser, og det at finde den nye, bedre styringsløsning vil ofte kalde på en længerevarende udviklingsproces, hvor alle gode kræfter må forenes.

Det er i sådanne tilfælde, der er brug for at involvere alle relevante niveauer i styringslagene for at skræddersy styring, så den bedst muligt kan tage højde for de mange, forskellige behov og ønsker blandt aktørerne. Det er dialogen på tværs af styringsniveauerne, som er kernen i forandring af styringen, og det kræver nye samarbejdsformer, rolleforandringer for især forvaltningen og en villighed til at eksperimentere med og afprøve løsninger, så børnesygdomme kan udryddes, og ejerskab til løsningen kan spire.

Forankre styring

I andre tilfælde er virkeligheden også, at det er svært at gøre noget ved styringen, selvom den måske ikke fungerer optimalt. Det er der, hvor f.eks. ændringer i lovkrav kræver massive forhandlinger på nationalt plan, som man som lokal arbejdsplads ikke kan eller vil gå i lag med.

Nogle gange er valget også et udtryk for prioritering. Hvis man f.eks. har valgt at prioritere store forandringer i et andet styringssystem, kan det være fornuftigt at vælge at holde ro – om ikke andet midlertidigt – i forhold til anden styring. Uanset hvad bliver udfordringen her at finde ud af, hvordan man bedst kan leve med styringen, så den ”støjer” mindst muligt.

Afhængigt af udfordringerne kan det f.eks. handle om at informere bedre om, hvorfor styringen er der, om at uddanne bedre i komplekse systemer og i nogle tilfælde om at lave mindre tilretninger, som får tingene til at glide lidt nemmere.

Det kan synes som en resignation, når man vælger at ty til forankring, men i en samlet forenklingsproces kan det være afgørende at prioritere kræfterne. Og også at gøre det legitimt at tale om, at nogle forandringer er sværere at kæmpe igennem end andre.

F.eks. er det i en offentlig organisation en del af den demokratiske legitimitet at være loyale overfor politikernes beslutninger. Det gælder jo også, når de vælger at fastholde en styring, selvom man lokalt ikke synes, den giver mening. Selv når en sådan beslutning må accepteres, kan oplevelsen af styringen stadig afbødes ved at forankre den bedst muligt. Her spiller god ledelse også en central rolle i forhold til at oversætte og forankre styringskrav, så de gøres mest muligt meningsfulde.

Fastholde styring

Det fjerde F handler om at fastholde styring, der allerede fungerer godt. Man kan diskutere, om der er meget revolution i at fastholde noget, der allerede eksisterer, men processen med at få øje på det ”der virker” kan have en vigtig funktion i arbejdet med forenkling. Ikke alene er eksemplerne på meningsfuld styring med til at demonstrere pointen om, at tillid og kontrol ikke behøver at være modsætninger, men der kan også være vigtig læring at hente her i forhold til processerne med både at forankre og især forandre styring.

Hvad gør denne styring meningsfuld og velfungerende? Er det selve styringsredskabets indretning, eller er der noget i dialogen og samarbejdet omkring styringen, som får det til at fungere?

Det, der allerede virker, kan bidrage med værdifulde perspektiver til den styring, der har brug for forandring.

Forum for forenklingsdialog?

Samskabelse af styring handler om, at design og implementering af styring bedst sker i et samarbejde mellem de aktører, der har aktier i styringen. Det kan være både politikere, forvaltning, personaleledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere,  men også brugere og borgere. Udformningen af styringen kan nemlig have stor betydning for dialogen og mødet mellem borgeren og den offentlige medarbejder.

Derfor er et centralt spørgsmål, hvor dialogen om forenkling, skal forankres. Måske er der allerede fora, hvor opgaven oplagt kan placeres. F.eks. kan MED-organisationen være en mulig platform – hvis den vel at mærke er rimeligt velfungerende. Det kan også være at samle de relevante aktører i en ny, grænsekrydsende platform, hvor forenklingen af styring kan udforskes.

Det har man f.eks. gjort i Københavns Kommune ved at lave en såkaldt ”Forenklingskreds”, der har til opgave at udforske eksisterende styring for at se på, hvordan den kan forenkles.

Fremtidssikret forenkling?

Det handler også om at undgå faren for, at en forenklingsproces sander til. Skal styringen for alvor blive mere meningsfuld, er der brug for et kontinuerligt fokus på styringen og dens udformning.

Et tema som styring i organisationen er konstant i konkurrence med andre idéstrømme i organisationen, hvor alle kæmper om fokus og kræfter. Risikoen er derfor, at ambitionen om at forenkle styring bliver til et engangsprojekt, som man nok kaster sig ivrigt over i første omgang, men som hurtigt glemmes i hverdagens travlhed.

Der er altså brug for robuste og bæredygtige arbejdsformer, som kontinuerligt sikrer fokus på, at styringen udformes meningsfuldt og understøttende for kerneopgaven.

Der eksperimenteres heldigvis med at finde løsninger på disse udfordringer i flere af de danske kommuner. Men der er brug for videndeling om de løsninger, der afprøves, og erfaringerne med det, der lokalt har vist sig at virke. Ikke fordi der findes én model, som vil passe godt alle steder, men fordi forskelle i tilgangene kan inspirere og krydsbestøve arbejdet med forenkling af styring på tværs af offentlige organisationer.