Spørgsmål 1: Hvor ser du de største udfordringer, muligheder og barrierer for fremover at forny og realisere den offentlige sektors værdiskabelse og fornyelse?
Det er altid besværligt at skulle ændre på noget bestående, som f.eks. den offentlige sektors styring og design. Men jeg tror de to største udfordringer (eller barrierer), der er på scenen i dag er:
A) Den populistiske og opportunistiske politiske dagsorden, som forhindrer, at der tænkes fremsynet og innovativt omkring den offentlige sektor. Det højeste, man svinger sig op til, er en tro på, at privatisering er vejen frem, men det giver jo ikke kraft til ny helhedstænkning og re-design af ydelserne fra den offentlige sektor. Denne dagsorden går i selvsving med:
B) Ideen om marionetstyring. Selvom vi i mange år har vidst, at ”arbejde efter reglerne” er en effektiv protestaktion, er samfundet (her forstået som borgere - medier – politikere) tilsyneladende blevet enige om, at vi lader som om, den offentlige sektors medarbejdere kan styres som marionetdukker ved cirkulæreregulering og uendelige dokumentationsprocesser.
Vi startede sidste århundrede med Webers bureaukratiske modeller, hvor ethvert resultat kunne forudsiges, og medarbejderen som person var uinteressant, kun forvaltningsregulativerne afgjorde serviceniveauet. Så opdagede vi efterhånden, at der gik mange muligheder tabt i at betragte medarbejderne som maskiner, og at effektivisering forudsatte medarbejderens – og institutionens - aktive medspil i situationen, så vi importerede den private sektors konkurrence med NPM og ideen om at kunne udvinde mere fra medarbejderen med værdiledelse. Nu er vi så havnet i en interessant – læs umulig – bastard, hvor vi både forlanger, at medarbejderne skal yde deres bedste og samtidig fjernstyres som marionetdukker – og i øvrigt dokumentere alt hvad de laver.
C) Silotænkning og kortsigtede økonomiske modeller: NPM’s (og årsfinansstyringens) krav om den økonomiske gennemskuelighed har skabt nogle uhensigtsmæssige silostrukturer i den offentlige sektor. Et re-design her kunne give muligheder for langsigtede, bedre og mere rationelle løsninger, men vil være sværere at gennemskue i de nuværende økonomiske modeller. (F.eks. hvad der spares i fængselsophold m.m. på sigt ved at støtte børn og unge med en tidlig indsats, hvad der spares i ældrepleje på sigt ved at støtte op om ældres netværk og hjælpe dem med træning og gode redskaber, der gør selvhjælp og øget livskvalitet - med færre sygdomme osv. - mulig?)
Spørgsmål 2: Hvorvidt vil et alternativt offentligt lederskab kunne bidrage til at styrke samfundets værdiskabelse og velfærd?
A) Re-design: Der er masser muligheder, der kan hentes i dels: 1) et forbedret overordnet design, dels 2) en ny model for finansiel styring som muliggør en længere og bredere horisont. Og i:
B) Lokal empowerment: En forbedring af de lokale velfærdsproduktioners mulighed for at udvikle leverancen. Det vil ikke bare ske af sig selv hvis de får større frihed, men det kan gøres, hvis de både får større frihed, meningsfulde mål, fornuftig kontrol, og god udvikling af de lokale ledere (skal indeholde både uddannelse, oppefrakommende støtte, krav og god forstyrrelse).
Spørgsmål 3: Hvor ser du de største problemer for denne kompetenceudvikling? Hvilke grundlæggende principper (idealer, dyder, paradigmer, rationaler etc.) ser du som de bærende ideer for udviklingen af det offentlige lederskab? Det er her vigtigt at sondre mellem ledelse på såvel det politiske, administrative som det faglige niveau.
A) ”Marionet-rationalet” – som desværre også findes i toplederkredse overser ledelsesmulighederne og dermed medarbejderpotentialet på de udførende/operative niveauer. Mange topledelser har desværre i dag sådan en tayloristisk ”fabriksforståelse” af de underliggende institutioner – sandsynligvis har NPM’s ”rekvirent-leverandør-modeller” fra top til bund i organisationen bidraget til dette forhold. Det har betydet, at der har været en begrænset ledelsesstøtte og opmærksomhed til de underliggende ledelseslag. En del af dette, tror jeg, skyldes en manglende fantasi/indsigt fra topledelserne i forhold til, hvilken forskel forbandet god lokal ledelse kan gøre, i forhold til at skabe gode løsninger og at få meget mere ud af medarbejderne. Jeg opfatter det som et stigende problem, der hænger sammen med, at færre og færre offentlige topledere har reel ledelseserfaring fra de operationelle niveauer.
Spørgsmål 4: Hvis de grundlæggende principper (jf. sp. 3) skal kunne realiseres, hvem har så magten, kompetencerne og ressourcerne til at skabe og iscenesætte de nødvendige forandringer?
A) Uddannelsesinstitutionerne – og udviklingsforløbene, der skal tilvejebringe de offentlige ledere. Det er vigtigt at der er et reelt lederuddannende forløb (forsvaret har til eksempel en progressiv lederuddannelse, hvor ledelse bygges op fra grunden).
B) Ændring af kommunale, statslige og finansministerielle økonomiske styringsmodeller, så de kan tilgodese cost-benefit sammenhænge over længere tidsperioder
