Udspillet indeholder en broget vifte af initiativer. Der er både konstruktive og mere diskuterbare initiativer. Følgende initiativer er konstruktive og velkomne:
- Ledelseskommissionen pegede på, at mobiliteten hos offentlige ledere med fordel kan styrkes på tværs af sektorer og mellem det offentlige og det private. Dette følges op med nedsættelse af en taskforce, der blandt andet skal undersøge barrierer for mobilitet samt komme med anbefalinger til fremme af denne. Det er da en start.
- Lederuddannelserne skal have et eftersyn. Er de tæt nok på kerneopgaverne? Er de tilstrækkeligt praksisnære? Den offentlige sektors udfordringer udvikler sig, lederuddannelserne skal følge med. Et eftersyn er fint. Men god lederuddannelse skal være et frirum for diskussion. Lederuddannelse skal på en og samme tid være kritisk, refleksiv og praksisnær – ikke kun det sidste.
- Regeringen inviterer KL og Danske Regioner til at gennemføre en undersøgelse af medarbejdernes og ledernes motivation. Det er en god ide at blive klogere på dette. Det er vigtigt, at en sådan undersøgelse kommer til at sætte fokus både på etablerede styringssystemers påvirkning af motivation og på de offentlige lederes optagethed og påvirkning af motivation. Det er metodisk udfordrende at undersøge motivation. Undersøgelsen bør gennemføres af forskere med erfaring på dette område.
Følgende initiativer kan under visse forudsætninger vise sig at være konstruktive:
- Der skal udvikles et værktøj til brug for lederevaluering. Den slags er allerede på plads i nogle offentlige organisationer, nogle steder med frugtbar udvikling til følge, andre steder mere symbolsk. Det er positivt, at et kvalificeret forskningsmiljø inddrages i denne udviklingsopgave. Dette er desværre ikke en selvfølge i en dansk sammenhæng. Men der er et dilemma i den måde dette initiativ tænkes på. På den ene side skal det være et værktøj, som lederne frit kan vælge at anvende. I evalueringssprog en formativ, læringsforankret tilgang. På den anden side tænkes evalueringerne brugt til at skabe et landsdækkende overblik over udviklingen i offentlig ledelse. I evalueringssprog en summativ, mere kontrolorienteret tilgang. Dette virker usammenhængende og uigennemtænkt. En formativ tilgang er en forudsætning for at dette initiativ kommer til at virke konstruktivt.
- Et lignende dilemma knytter sig til reformudspillets tænkning omkring de offentlige organisationers responsivitet i relation til brugerne.Brugertilfredshedsundersøgelser skal udbredes systematisk på de offentlige velfærdsområder og de skal iværksættes som nationale undersøgelser. Da det samlede registreringsniveau ikke bør stige (hvilket er fornuftigt) bliver konsekvensen, at lokale brugertilfredshedsundersøgelser skal afskaffes eller koordineres med de nationale. Her prioriteres centralistisk kontrol fremfor lokal relevans. Det kan begrænse brugertilfredshedsundersøgelsernes potentiale til at bidrage til kvalitetsudvikling lokalt.
Reformudspillet berører også mere sprængfarlige emner knyttet tilarbejdstid, løn og samarbejdssystemer. Det er på ingen måde overraskende, at regeringen bruger reformudspillet til at udtrykke et ønske om mere fleksible overenskomster og mere individuelt forhandlet løn. Individuel løn ses som et ledelsesredskab, der kan anvendes motivationsfremmende i forhold til medarbejderne. Min erfaring fra den offentlige sektor tilsiger, at der i en sådan tilgang til løndannelse ligger en risiko for, at der udvikles lønsystemer, der har den konsekvens, at der er flere medarbejdere der demotiveres, end der er medarbejdere, der rent faktisk motiveres.
Ledelseskommissionens kritik af samarbejdssystemet og MED-systemet gav anledning til debat. Debatten viste, at kommissionens billede af, at systemet ikke fungerer, var alt for unuanceret. Debatten bragte mange eksempler frem på, at systemet virker konstruktivt samarbejdsfremmende. Regeringen vil tage initiativ til et eftersyn af statens system og opfordrer kommuner og regioner til at gøre det samme. Et eftersyn er en god ide, så debatten om systemet kan føres på et mere informeret grundlag.
Medierne har langt hen ad vejen dækket reformudspillet gennem historien om, at dårlige offentlige ledere fremover skal afskediges. Dette er, som ovenstående viser, en meget smal fortolkning af, hvad udspillet handler om tilmed lidt fordrejet. Udspillet nævner ganske rigtigt, at afskedigelse af dårlige ledere kan komme på tale, men udspillet nævner også, at der, før det kommer dertil, skal være sat ind med kompetenceudvikling og/eller omplacering. Det er rettidig omhu.
Ledelseskommissionen præsenterede gode iagttagelser og vigtige diagnosticeringer af offentlig ledelse, men kommissionens normative anbefalinger om offentlig ledelse var ganske trivielle. Der er fortsat behov for en mere nuanceret og dybdegående diskussion af, hvad der karakteriserer henholdsvis god og dårlig offentlig ledelse. Et startpunkt kan være, at god ledelse er ledelse, der er tilpasset både den organisatoriske kontekst og den aktuelle situation og tilmed er relationel og dialogisk. God ledelse er således flerdimensionel. God ledelse kan fremmes, men om der i en konkret sammenhæng er tale om god ledelse, kan ikke måles. Der er typisk konflikterende hensyn, der skal varetages. Hvad da med dårlig ledelse? Dårlig ledelse er negationen til god ledelse. Det vil sige ledelse, der er ude af sync med den organisatoriske kontekst og den konkrete situation og som tilmed ikke er dialogforankret.
Dårlig ledelse kan have flere årsager. Lederens kompetencer kan være begrænsede og lederens situationsfornemmelse og sociale intelligens kan være umoden. Her kan kompetenceudvikling være en vej frem. Men ledelse konstitueres også i konteksten. Lederens leder, kan være ude af sync med kontekst og situation, hvorved lederens handlingsrum kan blive unødigt begrænset. Eller medarbejderne eller andre aktører kan placere lederen i en umulig situation. En leder kan være placeret i et catch-22. I en sådan sammenhæng kan en omplacering forvandle den dårlige leder til en god leder.
