Det vil kræve en næsten overnaturlig kraftindsats hvis Ledelseskommissionen og regeringen som varslet inden årets udgang skal komme med forslag til fornyelse af styring og ledelse, som duer. Men flere debatter på Folkemødet afslørede en god retning.
Særligt KORA, FTF/LO, KL og Mercuri Urval havde iscenesat debatter, der kom tæt på både Sammenhængsreform og Ledelseskommission, og selvom fagniveauet var højt fik Folkemødets særlige krydderier af netop folkelighed tilført debatten den forenkling og konkrethed, som man ofte kan savne.
Det blev således tydeligt, at vi nærmest svømmer i paradokser mellem interessen for at afbureaukratisere, drømmene om at skabe tillid mellem medarbejdere og ledelse og nyorientring mod snakken om at skabe værdi for, af og med borgerne og på tværs af siloer.
Tre temaer ser ud til at sætte retningen for anden halvdel af Ledelseskommissionens arbejde og de debatter, der her vil følge. Det er i hvert fald bouillonterningen af seks centrale arrangementer på årets Folkemøde.
LÆS OGSÅ: Kommunaldirektør: Bare staten vil gøre det til fælles projekt
Regel om et regelloft?
Under titlen "Fra mediestorm til 117 nye regler" debatterede bl.a. Bente Sorgenfrey, Dennis Kristensen og Allan Søgaard Larsen hvordan man kan undgå uheldige begrænsninger i lokale løsninger, hvor lederes og medarbejderes dømmekraft sættes ud af kraft via detailregulering - til skade for kvalitet og innovation.
Alle kunne bekende sig til det fromme ønske om afbureaukratisering og en appel til Christiansborg - og den enkelte kommune - om at styre selve trangen til nye regler, som svar på konkrete sager i medierne.
Men samtidig advarede Dennis Kristensen mod at et regelstop ikke må begrænse nye nødvendige regler, som skal beskytte udsatte borgere eller medarbejdere....
Allan Søgaard Larsen forsvarede de mange tusinde siders regler på beskæftigelsesområdet. Det er en politisk ret at ønske og kræve mere af ledige, og her har de mange regler bakket op om politikernes ønsker, lød Søgaards forklaringer.
Paradokset blev på samme tid udstillet og udskammet, da deltagerne skulle tage stilling til en fiktiv ny lov. Indholdet lød, at de skulle sætte et loft for, hvor mange regler, der må eksistere.
Besvarelsen efterlod deltagerne i politikernes dilemma.
Damned If you do, Damned If you dont....
Ledelsesrum under forandring
Et finurligt tema på flere af møderne var indholdet af den omsiggribende tilslutning til at skabe et større "ledelsesrum" i det offentlige. Koncentrationen af debattører og arrangementer tegnede et aktuelt portræt af et begreb, som siden Strukturerformen har fået lov til at tegne mange retninger for ledernes ageren og opførsel.
Det viste sig således, at der er pænt forskellige opfattelser af, hvad ledelsesrummet er, samt hvad dets kvaliteter og risici kan være.
Lotte Bøgh Andersen definerede det som lederens muligheder for sammen med medarbejderne at kunne beslutte og handle for at opnå fælles mål. Hun advarede mod at se ledelsesrummet som en form for nulsumsspil, hvor lederens beføjelser øges på bekostning af medarbejdernes.
Forestillingen om fremtidens nye ledelsesrum, satte Torfing ord på med efterlysning af en bevægelse mod "mindre styring, mere ledelse" - iøvrigt en formulering som Allan Søgaard Larsen har anvendt flere gange i foråret.
Endelig pegede flere på, at der uanset formelle regler er betydeligt rum for handling lokalt. Ledelsesrummet er noget, der skal og kan tages og indtages, lød det.
Lotte Bøgh pegede på, at ledere, som evner at tage dialogen om styring og ledelse ansigt til ansigt med medarbejderne gør det bedre end ledelsen, der ensidigt dikterer.
Så selv med større ledelsesrum vil lokale ledelse og dialog have betydning - og vil paradoksalt nok med nye friheder øge presset for god ledelse
Top og bund
Folkemødet er mødet mellem eliten og folket; mere præcist forskellige slags eliter og forskelige slags "folk" - som sidder sammen på tilhørerpladserne.
Også inden for offentlig styring og ledelsen var forskellen i perspektiver og markeringer tydelig. En kommunaldirektør betonede eksempelvis den afgørende opgave for topledere i at "implementere i bund". Heri lå en hyldest til dyder som vedholdenhed, konsekvens og loyalitet. Ingen i teltet ønskede ufuldendte forandringer, men flere pegede på, at mængden af omorganiseringer i realiteten ofte hindrer fuld implementering i praksis.
Andre pegede på, at det også bør implementeres til top, forstået som at kun hvis toppen har lyttet grundigt til de fagprofessionelles praktiske erfaringer og forslag kan forandringer "implementeres til bunds".
I et andet panel blev fire topchefer og beslutningstagere bedt om at udpege de vigtigste ledelsesopgaver de kommende år.
Nogle pegede på muligheder for og risici ved den fortsatte digitalisering af opgaver og arbejdsgange; nogle pegede på at det offentlige fortsat har brug for finde nye incitamenter til at finde erstatning for de manglende markedspres, som konkurrencen skaber i den private sektor. En enkelt topchef pegede på at det er en central opgave at skabe forbindelse mellem de fagprofessionelle grupper der skaber velfærd med borgerne og det politisk-administrative toplag, der styrer.
Illustrativt for den aktuelle debat iøvrigt var, at topchefen med forslag om bedre sammenhæng mellem praksisnær virkelighed og beslutningstagerne i toppen, havde en baggrund fra arbejdet inden kommunes fagforvaltninger inden topchefjobbet. Omvendt havde flere andre spørgere og ledere med meninger baggrund fra Finansministeriet efterfulgt af stillinger langt væk fra gulvet.
En tilhører hviskede på et tidspunkt:
Center for Offentlig Innovation tilbyder lokale ildsjæle Innovationspraktik. Hvorfor tilbyder de ikke også topchefer, der aldrig har været tæt på "produktionen" en "velfærdspraktik"? - nogle ugers ophold på et jobcenter, en skole eller i hjemmeplejen.
Måske en ide Ledelskommissionen kan tage op?
