Vi ved det godt. Offentlig ledelse og styring befinder sig i disse år i en forandringernes hvirvelvind, hvor gamle dyder blandes med nye tanker og testes i eksperimenterende rammer. I foråret afslørede en gennemgang af ledelsesforskningen, hvordan mange års populær styringsmetodik ikke lever op til intentionerne. Tværtimod kan styringen give skævvridning af indsatsen og svigt af komplicerede sager og ”tunge” borgere. Det var rapporten om resultatbaseret styring, som KORA udgav i foråret, der kickstartede debatten, og siden har ledere og eksperter debatteret situtation og løsninger.
For nylig var godt 100 kommunale ledere samlet for at gøre status på debatten og møde de førende danske forskere i offentlig ledelse og styring. Konferencen var arrangeret af Kommunaldirektørforeningen i samarbejde med flere chefforeninger, og netop kommunaldirektørerne repræsenterer frontlinien i forsøgene på at søge nye løsninger for fremtidens velfærdsledelse.
Samskabelse er det nye sort
Nogle kalder det samskabelse, andre inddragelse og atter andre involvering. Essensen er det samme, og inspirationen skal findes i et omgivende samfund, der i stigende grad skaber løsninger sammen. Involverer borgerne, distrupter gamle strukturer med nye løsninger og i det hele taget finder svar på nutidens udfordringer gennem samarbejde, dialog og netærk.
Kora-rapportens hovedforfatter, Marie Østergaard Møller, uddybede på konferencen rapportens konklusioner og pegede netop på at redesigne mål og styrings-modeller med blik for inddragelse af ledere og medarbejdere med tæt kontakt med borgerne.
En politisk kritik af målinger og bureaukratisering under sloganet ”Lad de fagprofessionelle være professionelle” - var bagtæppe for den svenske topembedsmand generaldirektør Ingvar Mattson fra Statskontoret. Han berettede, at den svenske ”Tillidsreform” er påbegyndt med en kritisk gennemgang af tidrøvere i interne administrative forskrifter og vil gå videre med de generelle statslige styringssystemer og kommunernes styring. Det sidste sker i samarbejde med det svenske KL i en så kaldt ”Tillidsdelegation”, som skal evaluere bestående taxameterstyring og kommunernes interne styring.
"Vi ved ikke hvad arbejdet fører til, men nu er der i hvert fald politisk ønske om at gøre noget konkret ved det, og de første forslag er fremlagt" sagde Mattson.
Fra dansk forskerside pegede Dorthe Pedersen og Klaus Majgaard fra CBS på, at den offentlige leders helt store udfordring er evnen til at navigere mellem de meget forskellige rationaler, der præger hverdagen i en offentlig organisation. På den ene side hierakiet, politikken, dokumentations- og lovgivningskrav. På den anden side de åbne forhandlingsprægede netværk, som er afgørende for at medarbejdere, samarbejdspartnere og borgere kan motiveres til at indgå i skabelsen af velfærden.
Der blev peget på, at ting som styringsform ift opgavetype samt lokal ledelseskapacitet har betydning for, om lederen kan skabe en hverdag, hvor alle hensyn fungerer sammen. Altså ikke nogen ”one size fits all” når det gælde design af styringredskaber.
Beskæftigelses-bureaukratiet
Et styringssystem, som dukkede op nogle gange i ledernes efterfølgende drøftelser af uhensigtsmæssig styring, var det på beskæftigelsesområdet. Ikke uventet i betragtning af dets regelværk på 25.000 sider og områdets dominerende placering på kommunernes ønskeliste i frikommuneprojektet.
Trods gentagne reformer og løbende dokumentation af den stigende bureaukratisering - senest ved en opfølgning på Min A-kasses optælling af lov- og regelkomplekset - har der været ganske få tegn på, at der kommer et større råderum på dette område. Derimod er der en overset udvikling i gang på sundhedsområdet, hvor bagsiden af det aktivitetsbaserede DRG-system er blevet tydeligt. Regionerne har igangsat forsøg med at finde en mere helhedsorienteret og langsigtet holdbar finansieringsmodel end DRG-afregning.
Flere ledere pegede på, at lederjobbet på områder med urealistisk styring og måling bl.a. består i at beskytte og afskærme medarbejderen. Et eksempel på lederens rolle som beskytter kom fra en kommunes dagtilbudsområde, og Tina Øllgaard Bentzen kunne supplere med solid viden fra sin forskning i tillidsbaseret styring. Hun fortalte eksempelvis, at en københavnsk daginstitution var omfattet af over 300 forskellige styringskrav.
Lederen måtte dele de mange krav i tre: Bunken, som lederen valgte at ignorere, bunken som med lidt snilde kunne vrides og tolkes som "noget man allerede har gjort" og bunken som man reelt valgte at forholde sig aktivt til.
Eksemplet førte til debat om den form for ledelse er i orden? Er den tegn på kreativitet eller illoyalitet? Eller er det tegn på massiv metaltræthed i styring, når det er nødvendigt at bedrive så systematisk ledelsesmæssig "hykleri"?
Der var ingen åbenlys enighed i svarene, men en klar frustration over, at ledere reelt tvinges til at vælge mellem pest eller kolera.
Når man søger nye løsninger
Hvordan kan man udvikle en styring, hvor god ledelse og sund dømmekraft i højere grad understøttes?
Både Majgård, Marie Østergaard Møller og Tina Øllgaard Bentzen pegede på en mere systematisk eksperimenteren, hvor medarbejdere og ledere tæt på borgerne involveres. Forsøg, eksperimenter, prototyper eller styringslaboratorier; navnet er ligegyldigt men involveringen og inddragelsen afgørende.
Bentzen pegede med henvisning til sit PhD-projekt, at en ny mere tillidsbaseret styring kræver en række rolleforandringer hos både politikere, ledere, tillidsfolk og medarbejdere. Et nyt styringssystem er derfor også skabelse af en ny kultur. Hun introducerede begrebet ”samskabt styring” som udtryk for, at enklere og mere meningsfuld måling og dokumentation skal skabes i tæt dialog med de fagprofessionelle på gulvet - og med de borgere, det handler om.
Bentzens katalog over nødvendige ændringer i roller/ kompetencer
Politikere
- Undgå generelle regler som løsning på lokale problemer”
- Mere ansigt til ansigt dialog med forvaltning, institutioner, MED,
- Bevidsthed om effekten af måden pressesager håndteres på....
Forvaltning
- Fra ekspert til facilitator
- Skabe anledninger til tættere styringsrelation (mere ansigt til ansigt)
- Give tid.... involvering kræver længere forløb.
- "Forudsige” tillidssvigt og sikre konstruktiv håndtering
- Udfordre ”opad” når kontrol der pålagt oppefra ikke giver mening!
Leder
- Rollemodel - sammenhæng imellem ord og handling
- Understøtte fælles forståelse af ”eksistensberettigelse”
- Invitere til øget involvering - øget information
- Tættere ledelsesrelation – tilgængelighed – ansigt til ansigt
Tillidsrepræsentant
- Højere grad af involvering i områder, der klassisk har været ledelsens områder/hovedpine – betoning af MED-ledelse
- Spotte anledninger til tillidsopbygning
- Være beredt på tillidsbrud
Medarbejdere
- Medskaber af løsninger – kontra kun at være udfører af løsninger
- Tilbagemeldingspligt – ansvarstagen
- Fagfaglig kompetence
Du kan finde plenumoplæg og program her:
I et kommende nummer af Ledelsesavisen vil vi uddybe konferencen ved at give ordet til en række af de forskere og kommunale direktører, som markerede sig med viden og holdninger om fremtidens offentlige styring og ledelse.
