Industrisamfundets logikker
Den offentlige styring er i dag baseret på industrisamfundets logikker. Vi styrer efter produktionsvolumen, fx antal operationer og ambulatoriebesøg på hospitalerne eller antal kandidater i uddannelserne. Vi styrer også efter processer, der sikrer, at alt går hurtigt og rigtigt for sig – ofte uden at skele meget til resultatet eller effekten af indsatsen.
Vores budgetstyring er fokuseret på overholdelse af årets budget, og der er ikke et tilsvarende fokus på den langsigtede omkostningseffektivitet. Budgetstyringen er fokuseret på den enkelte institutions kasse og indregner sjældent positive eller negative eksternaliteter, som kan påvirke borgernes ressourcer, den offentlige økonomi eller samfundsøkonomien som helhed. Og når vi skal styre samspillet med den private sektor, er fokus på prisrabatten på det enkelte indkøb eller på omfanget af formel konkurrenceudsættelse.
Lederne skal gøre op med egen tryghed
Vi har som offentlige ledere og ansatte vænnet os til den form for styring, og vi er ganske trygge ved den. Vi vil helst styres på noget, som vi selv kan kontrollere, og derfor sub-optimerer vi på eget område frem for at søge de løsninger, der samlet set giver mest velfærd for pengene.
Styringen er rationel. Den er udviklet over årtier og bygger på sunde principper i det klassiske bureaukrati (før det blev et skældsord) og i den såkaldte New Public Management (før det også blev et skældsord).
Men bureaukratiets principper om hierarki, arbejdsdeling og delegation og NPM’s tanker om decentralt råderum inden for overordnede mål og rammer er – ikke mindst siden finanskrisen – blevet suppleret af en stærk centralisering. Reaktionerne på NPM i disse år er mest af alt en reaktion på centraliseringen, der fjerner noget af det formildende ved ”NPM Classic”, nemlig en udstrakt grad af decentralt råderum.
Centralisering er ikke pr. definition forkert, og pendulet har da også svinget mellem centrale og decentrale styringsfilosofier igennem årene. Der er som sådan heller ikke noget galt med at styre via processer, aktiviteter og kortsigtede udbuds- og budgetmål, hvis den offentlige sektor kunne se frem til mange årtier med stabile, enkle og forudsigelige omgivelser. Men det er næppe det mest oplagte scenarie.
Slut med at være langsom
En af de mest holdbare indsigter inden for organisation, styring og ledelse er efter min mening, at organisationer og systemer i deres indretning og logikker må tage højde for de omgivelser, som de skal agere i.
Det er gammel lærdom, men den er uhyggelig aktuel i lyset af kommende års udfordringer.
Vores centraliserede - og derfor langsomt reagerende - offentlige styring står over for en omverden, hvor teknologier og forretningsmodeller forandres i et højt tempo og omgivelsernes kompleksitet er massiv.
Dertil kommer et demografisk pres, et forventningspres og en udvikling, hvor borgere og virksomheder forventer hurtige, lettilgængelige, digitale og individualiserede ydelser. Der er formentlig i store dele af befolkningen en betalingsevne og -vilje, som meget nemt kan tvinge det standardiserede offentlige servicetilbud af banen.
Vi må tage disruption alvorligt
Disruption af velkendte forretningsmodeller rammer ikke kun hotel- og taxi-branchen. Den kommer til en offentlig institution nær dig lige om lidt. Offentlige institutioner skal - for at overleve - omstille sig til nye tider, og de skal være innovative i en grad, som radikalt forandrer de myndighedsfunktioner og serviceydelser, som det offentlige hidtil har leveret.
Det lykkelige er, at omstillingen ikke kun er en trussel, men i høj grad også en udvej for en offentlig sektor, som næppe kan overleve på langt sigt, som vi kender den i dag.
Nogle vil mene, at den offentlige sektor skal overleve – derfor må den transformere sig selv. Andre vil mene, at den passende kan blive noget mindre og derfor sagtens kan blive helt eller delvist udkonkurreret af private løsninger. Pointen er, at dette ikke er et spørgsmål om ideologi – transformationen af de funktioner, som den offentlige sektor i dag udfører, er ikke til at komme udenom, uanset om det sker i privat eller offentligt regi.
De mest lovende teknologier spænder fra robotter, kunstig intelligens og big data, over cloud, platforme, mobilitets- og netværksteknologier og til genomer og biologisk 3D-printning. Men det er i høj grad sammenfletningen af de forskellige teknologier, der skaber opbrud i den måde, som vi i dag leverer offentlige services på.
Den brændende platform
Generelt forventes de nye teknologier og forretningsmodeller at nedbryde store organisationer og centraliserede hierarkier og give plads til mere lokale og agile enheder. Det kan hurtigt blive en udfordring for offentlige systemer, hvis de ikke er i stand til at agere på samme måde.
Den offentlige sektor er tvunget til at tænke i mindre enheder, der samarbejder og ”sourcer” på tværs af kasser og institutionsgrænser, men også uden for den offentlige sektor. Den er tvunget til at vægte individualiserede behov over standardydelsen, vægte den langsigtede omkostningseffektivitet over den kortsigtede budgethorisont og vægte samfundsøkonomi over institutionel sub-optimering.
Organisatorisk kræver det øget agilitet, situationsbetinget ledelse og lokalt råderum, hvor ledelsen står på mål for resultater og effekter af indsatsen og for den langsigtede omkostningseffektivitet. Det vil også kræve gode rammer for innovative offentlig-private samarbejder, fordi den offentlige sektor ikke alene kan mønstre den kapacitet til innovation og fornyelse, som er påkrævet i de kommende år.
Vi står med andre ord på en brændende platform, og kan vælge at være truet eller vælge at gribe det som en mulighed for at skabe innovation, bryde vores vaner og tage nye styringsværktøjer og ledelsesmetoder i brug.
Tre spor for forandringer
Hvis vores organisatoriske kapacitet i den offentlige sektor skal følge med kompleksiteten og hastigheden i vores omgivelser, må vi også skabe et opbrud i den måde vi styrer på:
For det første skal vi sikre, at ledere og medarbejdere i den offentlige sektor har incitamenterne og et reelt frirum til at søge nye veje. Innovationen skal kobles tæt på den forretningsforståelse, som ligger i den offentlige sektors yderste led, og ledelse og medarbejdere skal kunne se (og i et vist omfang beholde) gevinsten ved at skabe mere velfærd for pengene gennem innovation og inddragelse af civilsamfundets ressourcer.
For det andet skal vi motivere til at skabe mere værdi for borgerne og samfundet med lavere ressourceforbrug. Det kræver, at vi vurderer totalomkostningen ved nye løsninger på tværs af de offentlige kasser og vurderer omkostningseffektiviteten i et flerårigt perspektiv. Det gælder også i samspillet med den private sektors og civilsamfundets innovative kræfter.
Vi skal tale de offentlige ledere op. Ledelse bliver en nøglefaktor, hvis vi slipper centralstyringen og åbner et større decentralt frirum. Lederne skal stå til ansvar for budgetter og resultater, men skal til gengæld have større rum til at vælge, hvordan de tilrettelægger indsatserne. Og deres motivation er helt afgørende for den decentrale innovationskraft og for motivationen hos deres medarbejdere.
Det er lettere sagt end gjort, men kompleksitet og forandringstempo taler kraftigt for, at vi forstår at sadle om.
