4 grundsten for offentlig innovation

Det private erhvervsliv er bedre gearet til nytænkning og kreativitet end det offentlige. Sådan lyder en fordom, der tager sit afsæt i det faktum, at der i det private erhvervsliv er indbygget en økonomisk gulerod for den enkelte iværksætter. Guleroden, kombineret med den ofte mindre intense konkurrencesituation i det offentlige, skulle angiveligt være væsentlige stopklodser for offentlig innovation.

Men fordommen er udtryk for manglende indsigt i, hvad der i virkeligheden driver innovation. Kreativitet handler om, hvordan vi mennesker dels bliver bedre i stand til at omsætte idéer (kreativitet) til praksis (innovation), og dels hvordan vi kan nedbryde gamle strukturer for i stedet at opbygge nye og mere bæredygtige af slagsen.

Her er en gennemgang af de fire grundsten i offentlig innovation og en uddybning af, hvad det kræver af dig som leder. For succesfulde, innovative mennesker og organisationer, finansiel gulerod eller ej, drives frem af fire væsentlige forudsætninger – lad os kalde dem innovative grundsten:

1) Kreativitet og evnen til at eksperimentere

Mange mennesker opfatter ikke sig selv som kreative. De tror på myten om, at kreativitet og innovation er forbeholdt de få, og de ser op til de såkaldte genier eller enere, der gang på gang opfinder nye og hidtil usete produkter, services og løsninger.

Hvis man dykker lidt dybere, opdager man imidlertid, at ingen af disse nye tiltag eller idéer er nye. Ej heller er de blevet skabt af eneren uafhængigt af andre mennesker. De er tværtimod opstået på baggrund af en stærk evne til at kombinere hidtil kendte ting, processer eller mekanismer på nye måder - samt i kraft af stærke og forskelligartede netværk af mennesker, som den udråbte ener byggede op eller var en del af. Kreativitet og innovation handler dermed ikke om talent, men om træning.

Innovation er en kompetence, der kan tillæres, og det gælder for os alle sammen. Nøglen til at lykkes afhænger af vores evne til at tænke i kombinationer, vores villighed til at sammensætte forskelligartede teams samt vores mod til at eksperimentere. Og det forudsætter, ligesom fodboldspilleren der drømmer om at nå til VM-finalen, at vi sætter tid, ressourcer og lyst af til at træne og forbedre os. Det er første forudsætning for offentlig innovation i fremtiden.

2) En stærk feedback-kultur

Anden grundforudsætning kan benævnes i ”Listen Louder”. Begrebet refererer til en indstilling til livet og andre mennesker. En tilgang hvor man lytter højere og derved øger sin åbenhed overfor, hvad andre har at byde ind med. Det være sig ens kolleger, samarbejdspartnere, borgere etc.

Nøglen til at etablere en Listen Louder-kultur er, udover ens personlige mindset, at man i organisationen får etableret en stærk feedback-kultur. Dvs. en kultur med korte og effektive kanaler til kontinuerlig feedback fra alle ens interessenter samt på tværs af arbejds- og ansvarsområder.

En sådan kultur vokser som oftest frem på baggrund af en anerkendende ledelsesform, en øget lydhørhed samt til dels et opgør med ens eget ego, der ofte har en tendens til at følge det sikre og søge en bekræftelse af det, man allerede ved og tænker i forvejen.

Ovennævnte feedback-kanaler hjælper de ansatte med at afdække, hvorvidt fokus skal lægges på at forbedre eksisterende services eller reducere omkostninger – eller i det ideelle innovationsscenarie ofte en kombination. Dette skaber den anden grundsten indenfor fremtidens offentlige innovation, og man får etableret et flow bestående af:

3) Incitamenter til at forandre status quo

Hvor det private erhvervsliv har den førnævnte profit-gulerod, står det anderledes til i det offentlige. Her er den mulige gevinst ikke helt så åbenlys, men i praksis deler privat og offentligt faktisk flere fællestegn end forskelle, når det kommer til innovation.

For den menige ansatte gælder det begge steder, at profit sjældent er motivationen. Naturligvis ønsker vi en fair økonomisk belønning for vores arbejde, men langt oftere handler det om at finde mening og livsglæde i sit daglige arbejdsliv.

Al ledelsesforskning fortæller os, at disse faktorer opfyldes bedst igennem en anerkendende ledelsesstil, hvor den enkelte medarbejder kan se det meningsfyldte i vedkommendes arbejdsopgaver, indgår i et spændende team samt bliver anerkendt for sin indsats. Dette er opskriften på god ledelse, hvad end arbejdsgiveren hedder Aalborg Portland eller Aalborg Kommune.

For topledelsen er det anderledes. Her er profitmotivet som oftest stærkest i det private erhvervsliv, mens de offentlige ledere må kigge på det at øge indtjeningen samt reducere omkostningerne som parametre til at skabe et mere smidigt og mindre presset budget. Incitamenterne er således forskelligartede afhængigt af, om arbejdsgiveren er privat eller offentlig, men nøglen ligger under alle omstændigheder i et klart fokus på at ville forandre status quo.

4) Evnen til at repetere og skalere

Slutteligt er det væsentligt for fremtidens offentlige innovation, at der arbejdes med de enkelte ledere og medarbejderes kompetencer indenfor at repetere og skalere innovationsprocesser. En bevidst indsats indenfor dette område vil kunne afføde:

• Nye servicemodeller og teknologier
• Reduktion af unødige omkostninger
• Øget transparens
• Bedre måleværktøjer til måling af de sociale effekter.

Et arbejde med at repetere og skalere innovationsprocesser forudsætter en villighed til at fejle. Ikke alle innovationer afføder umiddelbar succes og økonomisk belønning, hvilket umiddelbart kan være problematisk – især indenfor det offentlige, hvor rummet for at fejle ofte er mindre end i det private erhvervsliv. Der er således hurtigere afregning ved kasse ét i både egen organisation og ikke mindst i offentligheden.

Derfor må det offentlige sikre, at der hele tiden gennemføres prototyper og miniudgaver af mulige større projekter, som kan testes af, kvalitetssikres og siden implementeres ud fra modellen beskrevet under afsnittet Feedback-kultur.

Uddrag af Jonathan Løws bog Listen Louder.