På RUC har vi i en international forskningsgruppe (LIPSE) netop lagt sidste hånd på en stor undersøgelse af hvordan man øger innovationskraften i den offentlige sektor. Rapporten er finansieret af EU og skal inspirere arbejdet med at få mere social innovation i den offentlige sektor.
København har en solid plads på innovationsstigen
København ligger bedst ud af de fire byer med flere milepæle i de internationale innovationsindeks baseret på økonomi, kultur og videns-infrastruktur. I rapporten har forskerne gennem en spørgeskemaundersøgelse spurgt offentlige ledere fra direktion til områdeleder i storbyskommunerne; København, Rotterdam, Edinburgh og Barcelona og af konklusionerne er, at København udemærker sig ved en ledelsesstil og en organisationskultur, som er understøttende for innovation og scorer også højst af de fire byer når det gælder uddannelsesniveauet. I modsætning havde Barcelonas ledere den højeste anciennitet og Rotterdams ledere kom på flest ekskursioner.
Udover en spørgeskemaundersøgelse blandt lederne i kommunen har forskerne også interviewet ledere fra erhvervs- og interesseorganisationer, universiteter og borgerrepræsentanter. RUC modtog svar fra 175 offentlige ledere i Københavns kommune, og modtog en særlig høj svarprocent fra Kultur- og Fritidsforvaltningen, Socialforvaltningen, og Sundheds- og Omsorgsforvaltningen, hvoraf de to sidstnævnte også er blandt de største forvaltninger.
Tillid giver innovation
I undersøgelsen blev lederne spurgt om hvem de samarbejder med uden for og inden for kommune, og hvor høj grad af tillid som ligger i den relation. København placerer sig i top, når det gælder tillid i relationerne til lederkollegaer, medarbejdere og eksterne samarbejdspartnere. Dette kan meget vel skyldes de nu næsten to års arbejde med tillidsbaseret ledelse som begynder at bære frugt. Af vigtigste innovationer, som blev nominerede pegede et flertal på tillidsbaseret ledelse, som havde resulteret i konkrete løsninger; som afskaffelse af minuttyranniet i hjemmeplejen og afbureaukratisering af regler i socialforsorgen, som ikke gav mening i praksis.
Endvidere viste samarbejdsstrukturen for København sig at være en afspejling af de funktionsopdelte forvaltninger, men dog som værende mere effektive for vidensdeling og handlekraftige end de andre tre byers samarbejdsstruktur, som viste en mere klassisk opdeling med én central administration, som alle henvender sig til.
Samarbejde vil give bedre resultater
Københavns kommune kunne i midlertidig opnå endnu bedre resultater, hvis de blev bedre til at samarbejde på tværs af de forskellige afdelinger i kommunen og mere samspil mellem politikkere, administration, frontlinjemedarbejdere, borgere, frivillige og interesseorganisationer, viste en kortlægning af de uformelle samarbejdsstrukturer.
Værdien af at samarbejde på tværs er ikke ny viden for Københavns kommune som har svære ved at løfte samarbejdsprojekter på tværs end i forvaltningerne. Men innovation kommer også ud af frustration, at man kigger indad og arbejder med hvad der kan gøres bedre, og det viste sig tydeligt i selvevaluering af hvor innovativ kommunen er. Her placerede de interne ledere Københavns kommunes innovationsgrad på en moderat placering, dvs. hverken eller i forhold til Barcelona og Edinburghs ledere, som ikke skottede på selvtilliden – se tabel med Intern evaluering.
Alt imens de interviewede lederne uden for Københavns kommune vurderede kommunen som værende innovativ og her lå København i top, men med et stort spænd mellem kommunens selvopfattelse (gennemsnitlige score blandt ledere) og med en højere betragtning som værende innovation uden for kommunen. Og hvorfor nu det? En af forklaringerne er en selvkritisk kultur i den offentlige sektor, hvor selvtillid er godt, men for meget er skidt; en anden til det åbenlyse behov for mere samarbejde på tværs, og endelig den tredje forklaring; som kan relateres til de relative høje forventninger til innovation, som også er nedfældet i den officielle tillidsreform fra 2013 og med etablering af Center for Offentlig innovation i 2014.
Offentlig innovation eller social innovation?
Men hvad er forskellen på offentlig innovation og social innovation? Og hvilke udfordringer opstår der når fx kommuner og frivillige skal samarbejde? En af de ting, som vi fandt i undersøgelsen af de fire byer var en slående lighed mellem de samfundsmæssige udfordringer, mens løsninger var afhængige af kommunens innovationsmiljø; de menneskelige ressourcer; den samfundsøkonomiske situation; de uformelle samarbejdsstrukturer; ledelsesstil; og ikke mindst samspillet mellem disse. Det handler således ikke blot om mere innovation, men om samspillet – og om hvordan de sociale entreprenører kan stimulere den offentlige innovation og vice versa.
Med både innovation og tillid på dagsorden er der indført en løftestang til at kigge på hvad der kan gøres bedre – og hvis København er godt på vej, så er der bestemt et potentiale for en innovativ offentlig sektor i Danmark.
Læs mere om rapporten her
Download hele rapporten her
