I slutningen af 2014 var OPI næsten dagligt på dagsordenen hos Den Offentlige.
Artiklerne har hovedsageligt drejet sig om metoder og værktøjer – samt de barrierer der er af juridisk og kulturel karakter.
En af de barrierer, vi er stødt på i Region Midtjylland er, at det ikke er så let at lede et partnerskab på tværs af fag og sektorer.
I denne artikel sætter jeg fokus på hvilke supplerende ledelseskompetencer, der er nødvendige, for at et partnerskab får succes med opgaveløsningen.
Nødvendigheden er til stede.
I Region Midtjylland har de mange aktører på velfærdsområdet erkendt, at vi er nødt til at kunne løse opgaverne i partnerskaber, hvis vi skal kunne imødekomme borgernes behov for og samfundets krav til velfærdsydelser i fremtiden.
Det betyder for det første, at vi skal kunne samarbejde på tværs af fagligheder, traditioner, kulturer og perspektiver – og det er ikke nødvendigvis kun let, da der er meget på spil, når man skal være i stand til at sætte egen-interessen på stand by.
For det andet betyder det, at ledere både skal kunne lede deres egen organisation og lede et partnerskab eller et konsortie. Det kræver, at enhver leder må kunne se ud over det interne hierarkis grænser og arbejde på tværs af afdelinger/virksomheder for det fælles mål. Når man ikke kan lede gennem ordrer, så er det snarere den gode idé, det gode argument, påkaldelse af den fælles interesse, der kan bringe interessenterne sammen. Det bord, lederen sidder ’for enden af’, er rundt, så han eller hun skal snarere fungere som en facilitator, der integrerer flere synsvinkler og hensyn end en leder med hierarkisk autoritet. Det er min erfaring, at det er denne kompetence ledere har sværest ved at mestre. Vi er alle oplært til at kunne varetage vores eget fags, vores egen afdelings eller vores egen virksomheds perspektiv. Det er en helt særlig udfordring at lægge det lokale til side og påtage sig ansvar for helheden på tværs.
For det tredje er det ikke kun ledere, der udfordres. Det er i lige så høj grad systemet. Når vi erkender, at vi er nødt til ikke bare at gentænke de enkelte ydelser, men også det system, der har skabt dem, så kommer magt, ressourcer og prestige for alvor på spil. Systeminnovation er både et svar på udfordringerne og samtidigt risky business, idet meget kan gå galt undervejs.
For at finde ud af hvordan man udøver ledelse, når opgaveløsningen går på tværs har jeg i en periode på 2 år fulgt to cases for at blive klogere på hvordan det grænsekrydsende lederskab udfolder sig. Hvordan lykkes man med det og hvilke barrierer oplever lederne?
Fra ledelse i egen organisation til innovationsledelse på tværs
Når de enkelte organisationer erkender at de er nødt til at samarbejde for at opnå den optimale løsning for borgeren, så betyder det, at der skal ledes på tværs af selvstændige (og meget forskellige) organisationer. Dét at lede på tværs kan karakteriseres som at fungere i en bestyrelse uden formand. Som omtalt tidligere er der usikkerhed om hvem, eller om, der er/skal være en formand. Går formandskabet på skift? Hvordan træffes beslutninger? Hvordan løses eventuelle konflikter? Erfaringerne fra de to cases udfoldes i det følgende.
Nye værktøjer og kompetencer er nødvendige
Når krav og udfordringer ændrer sig, får det betydning for lederrollen og –opgaven. Flere af de deltagende topchefer er klar over, at de primært har behov for at udvikle deres relations- og kommunikationskompetencer. Når man går fra at være forvaltningsdirektør til at være en del af en konsortieledelse er der bl.a behov for at kunne forstå og anerkende de andre partneres perspektiv.
Der skal bruges tid på at sætte sig ind i de drømme og visioner, der findes hos konsortieparterne, med det formål bedre at komme overens og forstå hinandens vilkår. Der er også en stærk erkendelse af, at det kan være svært, hvis man oplever at samarbejdspartneren har skjulte dagsordener, som man ikke forstår og som det er svært at spørge ind til. Ikke desto mindre er det nødvendigt at fortsætte arbejdet – måske med hjælp udefra:
Der findes jo legitime, lokale interesser og det er af afgørende betydning at der bliver talt om dem i konsortieledelsen, så de ikke er skjulte, men tages op på møderne, så det er muligt at forholde sig til dem. Det er helt klart nødvendigt at kunne tale om det svære – men der er også i konsortierne en erkendelse af, at det ikke er helt let at få taget hul på denne form for samtale.
Som direktør i en kommune skal man kunne skifte fra at forhandle konfliktstof det ene øjeblik til i det næste at være partnere i et konsortium med en fælles interesse i at gøre det bedste for borgerne.
Når private virksomheder er en del af konsortieledelsen har det afgørende betydning at de offentlige parter anerkender, at det er en helt legitim interesse at skulle tjene penge.
Konfliktløsning som ledelsesdisciplin
Når man ikke kan udstikke ordrer, er der behov for at få opstillet nogle andre spilleregler, f.eks om hvordan man løser de konflikter, der kan opstå og hvis man har forstået at konflikter ikke kan løses andre steder end i partnerskabet, så er lederne nødt til at fortsætte dialogen, indtil de er enige. På nogle af konsortieledelsesmøderne sker det, at deltagerne vender tilbage til emner, de tidligere har drøftet. Her bliver det vigtigt at tage dialogen igen og igen – og ikke som én af deltagerne komme til at sige: ’Vi var jo enige om’. For det var de jo ikke! I hvert fald var der åbenbart flere måder at forstå ’enigheden’ på. Giver man først plads til hinandens tvivl og tillader at én i gruppen har behov for at få genoptaget en diskussion, så går det hurtigt lettere og lettere, idet der etableres en tryghed i og med at man altid kan vende tilbage til eventuelt konfliktstof.
Alle deltagerne i partnerskaberne har en lang ledelseserfaring, men de fleste er mest kendt med ’pyramideledelse’ eller ledelse i et hierarkisk system. Derfor er der behov for at tilegne sig nye værktøjer, for at få ledelsesarbejdet på tværs af organisationer og sektorer til at fungere optimalt.
Der er således mange emner, der skal drøftes inden en tværsektoriel ledelse kan komme til at fungere og det har betydning for den effektivitet, som ledelsen udøves med, at spillereglerne er tydelige fra start. Konflikter af alle typer vil nødvendigvis opstå i innovationsprojekter. Derfor er det væsentligt at afsætte tid til læring undervejs, så parterne løbende kan blive klogere på hvordan konflikter kan håndteres og ikke mindst hvem, der har ansvaret for at det sker.
Procesforståelse
Der er behov for en særlig opmærksomhed på det relationelle og det kommunikative, når man bevæger sig ud i et samarbejde uden for egen organisation. Der skal udvikles et nyt regelsæt og man skal øve sig i at lede på tværs. Selv om man har øvet sig i sin egen organisation, er det en ny situation, når man er sammen med parter, der har andre perspektiver og interesser. Hvordan får man talt om, at man har forskellig erfaring og viden om at lede på tværs – og tør de, der ikke har så meget erfaring at åbenbare det, når man dagen efter kan møde de samme parter i en forhandlingssituation? Og hvordan går man fra at være modpart i et forhandlingsforløb til at lede den fælles opgave? En direktør udtrykker det således:
”Vi skal både kunne være modsætninger og sidde på kontor sammen og løse en fælles opgave. Det er svært og det er et indsatsområde jeg skal være superdygtig til at kunne håndtere.”
Man skal kunne skifte perspektiv og aflægge rollen som magtfuld direktør i egen organisation og i stedet kunne indgå i et partnerskab uden samme magt, som man er vant til. Nogle af de kommunale direktører har erfaringen med sig fra deres direktioner, hvor de med mellemrum har behov for at kommunaldirektøren skærer igennem, når der opstår uenighed mellem forvaltningsdirektørerne. Men kommunaldirektøren findes ikke i partnerskabet, så her er der behov for at kunne rumme uenigheder og på trods af disse kunne få ting til at ske. Der skal etableres et ’rum’, hvor der er mulighed for denne form for meta-overvejelser. Nogle af deltagerne i en konsortieledelse er bedre til procesledelse og meningsdannelse end andre. Det oplever jeg dog ikke, at der bliver talt om. Kompetencerne kommer i stedet til syne i situationerne hen ad vejen. Igen kunne det være en overvejelse værd om de forskellige lederes kompetencer kan italesættes inden start, så kompetencerne kan bruges bevidst – eller om en sådan samtale vil blive oplevet som for akavet?
Det er selvfølgelig sværere at tale sig frem til enighed, når der er mange parter med, men man kan lære det.
Det har stor betydning, at der er ledere med konkrete partnerskabserfaringer til stede i en konsortieledelse. De har en erfaring der siger, at det nok skal ende godt også selv om de er på usikker grund. Derfor kan de tage det roligt det meste af tiden. Der er meget naturligt forskelle i kulturen og logikken i de forskellige typer virksomheder og det er en ledelsesopgave at overvinde de forskelle, der er i mellemrummet mellem sektorerne.
Man skal således både kunne varetage egeninteressen og samtidigt sætte denne på spil for at indgå i et større fællesskab med en større målsætning. Det er vanskeligt og tager tid – og der kan være behov for en neutral hjælper udefra. Skal man lykkes kræver det bl.a. at man har – eller får oparbejdet - tillid til hinanden. Når man først er kommet i gang med den tværorganisatoriske opgaveløsning, og har fået de første succesoplevelser, får de fleste lyst til mere – simpelthen fordi det skaber en bedre opgaveløsning for borgerne.
Ude af komfortzonen og sikkert tilbage
Det er naturligvis risikabelt for en topchef at involvere sig personligt i opgaver med en høj risikoprofil; ikke desto mindre er det nødvendigt at have mod til at eksperimentere med egen rolle og kaste sig ud i at være direktør på en måde, der understøtter innovation – også selv om det kan opleves ubekvemt. Det er vigtigt, at ledere på alle niveauer erkender, at de er rollemodeller for medarbejderne, og at deres handlinger har større betydning end deres ord. Hvis man som medarbejder kan se, at ens chef begynder at agere anderledes, så understreger det, at noget for alvor er under forandring.
Der er behov for at udvikle toplederrollen, når den tværgående innovation skal fremmes, idet der er behov for at skabe et større mulighedsrum end dét, der traditionelt eksisterer for topledere.
Det bringer mange ledere ud af komfortzonen og dér skal man også kunne lide at befinde sig, hvis man vil fremme innovation. Hovedparten af direktørerne fortæller, at de er meget tilpasse med at innovationsarbejdet bringer dem på gyngende grund.
Der kan være meget på spil i tværorganisatoriske innovationer, derfor har ledelsens vedholdende opmærksomhed på innovationsprojekterne afgørende betydning, idet der er mere der kan gå galt og risiciene er større, når man eksperimenterer på mange niveauer på én gang.
Sammenfatning
Når man som leder går fra at udøve ledelse i et hierarki til at udøve ledelse i et partnerskab, så skal de fleste udvikle nye kompetencer, eller anvende velkendte lederkompetencer på nye måder. Jo mere man har øvet sig på partnerskabsledelse, jo lettere glider arbejdet. De direktører, der har konkrete erfaringer med innovationsprojekter på tværs, kan samtidig støtte deres lederkolleger i at kunne se de andres perspektiv og dermed bidrage til forståelsen af hvorfor de handler, som de gør.
De ledere, der ikke har erfaringer med partnerskabsledelse, er mere famlende overfor opgaven; men konsortieledelserne taler ikke sammen om denne forskel og hvordan man kan tage højde for forskellighederne i erfaringsniveau. De ledere, der har gode erfaringer, lykkes med at sende signaler til kollegerne, om at det nok skal ende godt – også selv om der opstår fejl og usikkerhed undervejs.
Dialog er vigtig. Man skal blive ved og ved med at tale om de emner, der er tvivl eller uenighed om – indtil usikkerheden er lagt ned. Man kan også forsøge sig med ’hvad nu hvis’ tilgangen. Hvad nu hvis vi så hinanden som partnere i stedet for konkurrenter – hvad ville der så ske?
Man kan ligeledes spørge ’hvad er det værste, der kan ske?’ Viser det sig at en af konsortielederne holde sig tilbage fordi vedkommende oplever, at organisationens eksistens er på spil, så har det stor betydning at man for det første siger det, for det andet at konsortiet i fællesskab tager ansvar for den udfordring, der er lagt frem.
Der kan være behov for at skabe særlige (uformelle) rum, hvor denne form for dialog kan foregå. Samtidig er det nødvendigt at få konflikterne tydeligt frem i lyset, så de kan blive kigget på i fællesskab.
Hos en af direktørerne er der en erkendelse af, at ledelsesopgaven er, at ændre mindset i egen organisation og at man ændrer på de andres forestillinger ved at ændre sig selv. Nogle er mere øvede end andre og derfor bliver det vigtigt, at få de knap så øvede med og erkende, at selv om man har fået træning i at se hinanden som partnere, kan det stadig være svært at komme fra visionen til de handlinger, der i praksis skal understøtte det overordnede mål.
Som deltager i en konsortieledelse vil de fleste opleve at de skal supplere deres ledelseskompetencer og skal kunne følgende:
o Netværke, skabe relationer og opbygge tillid
o Skabe samarbejde mellem konkurrerende virksomheder
o Balancere mellem det tværgående projekt på den ene side og egen organisations interesser på den anden.
o Udvikle sine evner til at lede processer og løse konflikter
o Tøjle sin utålmodighed
o Erkende at der med mellemrum vil være behov for hjælp og sikre sig den.
o Forlade tanken om at projektet er perfekt fra start – tillade fejl og sikre læring
o Kunne aflægge egeninteressen for en stund
Når man som leder skal facilitere en proces på tværs af virksomheder er det nødvendigt at kunne:
o Styre og planlægge processer, samtidig med at man kan rumme uforudsigeligheden i selve processen
o Mobilisere ejerskab hos alle interessenter og opretholde deltagernes kontinuerlige commitment
o Indgå i dialog og forhandling – og være konfliktløser
o Lede overgange mellem projektfaser og projektaktører.
Det er de færreste, der kan det hele, men de fleste er gode til en del af opgaverne. Derfor er det vigtigt at konsortieledelserne også får talt om hvem, der spiller hvilke roller; hvad der skal aflæres og hvilke kompetencer, der skal tillæres. Det er svært, men det vil hjælpe det tværsektorielle arbejde godt på vej, hvis det vi tænker om hinanden – kan blive offentligt.
Konklusion
Skal man i gang med at løse opgaver på tværs af forvaltninger, sektorer og organisationer kan følgende otte trins plan være værd at følge:
- For det første skal der være en fælles erkendelse af, at I har en problemstilling eller udfordringer, der kun kan løses af parterne i fællesskab.
- For det andet skal I opstille en vision for, hvad det er, I drømmer om at kunne i fællesskab. Visionen omsættes efterfølgende til delmål (hvor langt er vi ved udgangen af xx) og de konkrete opgaver oplistes. Vær klar til at ændre, efterhånden som projektet skrider frem og det viser sig, at der opstår behov for nye handlinger.
- For det tredje skal I overveje, om det giver mening at ansætte en fælles projektleder, der kan sikre fremdrift. Det er ikke en enkel sag at lede et tværsektorielt innovationsprojekt, og I skal være spidse på, hvilke særlige kompetencer, I efterspørger.
- For det fjerde skal I etablere en adræt organisation, der kan bringe projektet fremad og sikre, at ledelsesopbakningen til projektlederen er til stede. Tænk implementering fra start. Hvornår i forløbet skal der eksempelvis nedsættes et skaleringsudvalg?
- For det femte skal I sikre, at innovationsprojektet har ledelsesopmærksomhed på øverste niveau – i det mindste i begyndelsen. Indtil projektet er på skinner, skal der afsættes den nødvendige ledelsestid – og det er ofte mere tid end du plejer at anvende på et enkelt projekt.
- For det sjette skal I lave risikoanalyser og lave alternative planer for de risici, der har størst mulighed for at indtræffe, og hvor konsekvenserne er mest omfattende.
- For det syvende kan det være en god idé at sikre forstyrrelser udefra – og benytte jer af de støttesystemer, der findes; da tværsektorielle innovationsprojekter ofte er komplekse og fyldt med paradokser.
- For det ottende er det nødvendigt, at I afsætter tid til læring og refleksion undervejs. Hvordan vil I blive i stand til at blive klogere undervejs og skrotte det, der ikke virker.
Der kan være tvivl om tværsektoriel ledelse kalder på nye ledelseskompetencer eller om de velkendte kompetencer blot skal i spil på nye måder. De fleste oplever dog, at der er behov for en ny form for ledelse, når innovation af de komplekse opgaver og systemer skal understøttes. Dette gælder uafhængigt af, om innovationen sker på tværs af forvaltninger i egen organisation eller på tværs af sektorer. Men når hovedparten af informanterne angiver, at ledelsesudøvelsen opleves forskelligt alt efter om det sker indenfor eget område eller på tværs og det til tider er utrygt, så er spørgsmålet, om dét at være ude af komfortzonen er det nye grundvilkår for ledelse? Hvis det er tilfældet, hvordan kan vi så arbejde med at opnå tryghed på nye måder? Det håber jeg at blive klogere på i det fortsatte aktionsforskningsprojekt.
