Faglige og politiske ambitioner, komplekse og uregerlige problemer og et voksende krydspres mellem befolkningens stigende forventninger til offentlig velfærd og knappe offentlige ressourcer har sat innovation på dagsordenen i den offentlige sektor.
Udviklingen og implementeringen af nye løsninger, der bryder med vanetænkningen og den gængse praksis på området er et godt alternativ til rationalisering ved hjælp af LEAN. Anvendelsen af LEAN formår i visse tilfælde at plukke de lavthængende frugter ved at rette åbenlyse designfejl, men har svært ved at nå de højere voksende frugter, fordi problemopfattelsen, målsætningen og servicekonceptet er fastlagt på forhånd, og ikke udfordres, sådan som det sker, når man skaber innovation.
At stjæle er en politisk-moralsk pligt
Forskningen har vist, at innovation i den offentlige sektor kan fremmes gennem tværgående samarbejde inden for den offentlige sektor og mellem offentlige og private aktører. Samarbejdsdrevet innovation bidrager til at udvikle en skarpere problemforståelse, øger iderigdommen, kvalificerer risikovurderingen, og skaber desuden et fælles ejerskab til nye vovede løsninger, hvilket sikrer, at de implementeres og skaber offentlig værdi.
Samarbejdsdrevet innovation kan gøre offentlige institutioner til ’first movers’, men vi må ikke glemme, at der er store gevinster ved at være ’second movers’ og adoptere andres mest succesfulde innovationer. Når man ’second mover’ og i den gode sags tjeneste stjæler med arme og ben, får man nemlig hele gevinsten uden at betale for udviklingsomkostningerne og uden at begå de fejl, der oprindeligt blev begået i udviklingsfasen. De store gevinster ved at være ’second movers’ rejser spørgsmålet om, hvordan vi spreder offentlig innovation, så borgere i Rødovre kan nyde gavn af de samme innovative løsninger som borgerne i Ribe, hvilket på sin vis er en politisk-moralsk pligt i den offentlige sektor.
Den klassiske model for innovationsspredning rummer fem trin, der hver især giver mulighed for at stå af på adoptionen af en innovativ løsning:
- Der skaffes viden om nye og innovative løsninger, der i et eller andet omfang matcher det problem eller den udfordring, man står overfor
- Indehaveren af denne viden udvikler en positiv eller negativ holdning til den innovative løsning
- Der træffes beslutning om at adoptere eller afvise innovationen
- Den innovative løsning implementeres på en måde, der ofte indebærer tilpasning eller ligefrem genopfindelse af den innovative løsning
- Evaluering af den innovative løsning fører enten til konsolidering, opskalering eller afvikling
Deltagelse i netværk, der bringer offentlige organisationer i kontakt med medarbejdere, ledere, politikere, eksperter eller brugerorganisationer med nogle helt andre ideer og erfaringer, udgør et vigtigt supplement til fagblade og massemedier, når det gælder om at skaffe sig viden om nye innovative løsninger.
Pres fra brugere, borgere og private virksomheder og konkurrence mellem offentlige organisationer bidrager til fremme adoption af innovative løsninger. Overordnede politiske og administrative myndigheders signaler om, hvilke løsninger der er ønskværdige, spiller også en væsentlig rolle.
Det er dog ikke alle organisationer, som er i stand til at tilegne sig andre organisationers innovative løsninger. Det kræver nemlig, at organisationen er god til at identificere, forstå, give mening til og anvende andres innovationer. Det kræver også et stærkt og kompetent lederskab; nogle motiverede, nysgerrige og visionære medarbejdere; samt en kultur, som understøtter læring og risikotagning.
’First movers’ og ’second movers’ står ansigt til ansigt
Nogle innovationer spredes lettere end andre. Ikke overraskende er spredningseffekten størst for de innovationer, hvor der er en klar dokumentation af de opnåede resultater, f.eks. i form af lavere omkostninger, bedre problemløsningsevne og kvalitetsforbedringer. Overensstemmelse med professionelle normer og værdier, en lav kompleksitetsgrad, samt mulighed for at lave lokale eksperimenter, tilpasninger og gradvis implementering er også med til at øge spredningseffekten af innovative løsninger.
Betydningen af dokumenterede effekter er imidlertid ikke ensbetydende med, at innovationsspredning sikres ved at etablere nationale portaler på internettet med eksempler på ’best practice’, som offentlige organisationer så kan gå i gang med at kopiere. Engelske erfaringer viser, at sådanne hjemmesider har relativt få besøgende og en begrænset effekt i forhold til at overbevise de besøgende om, at de skal adoptere en innovativ løsning.
Innovationsspredningen tager for alvor fart, når ’first movers’ og potentielle ’second movers’ mødes ansigt til ansigt, og sidstnævnte kan få mulighed for at stille spørgsmål om alle de ting, der er tvivl og usikkerhed omkring. Erfaringerne fra det engelske Beacon-scheme viser således, at det er formidlingen af den ’tavse viden’, som ikke videregives via ’best practice’ hjemmesider, som sætter gang i innovationsspredningen. 73 % af dem, der har besøgt en anden kommunens innovationsprojekt, svarer således, at de efterfølgende har skabt innovationer inspireret af det, de har set.
Der er derfor god grund til arrangere workshops, konferencer og ekskursioner rundt omkring i hele det ganske danske land, sådan at folk, der enten udbyder eller efterspørger innovative løsninger, kan komme i direkte kontakt med hinanden, og gennem dialog og samarbejde inspirere hinanden til at tænke ud af boksen og tro på, at det nok skal lykkes at sætte vanetænkningen stolen for døren.
