Ledelseskommissionen er ved at færdiggøre sit arbejde, og selvom lanceringen af kommissionens endelige afrapportering er udsat til efter overenskomstforhandlingerne, venter vi i Foa, DSR, Politiforbundet og Djøf spændt på resultaterne.
Vi håber, at anbefalingerne blandt andet vil fokusere på lederens evne til at samarbejde med sine medarbejdere. For en vigtig del af ledelsesopgaven handler om at understøtte, at medarbejderne har det faglige råderum, de har brug for, så de kan løse deres opgaver situationsbestemt og ud fra et fagligt kompetent skøn.
At sige, at der er brug for mere frihed til medarbejderne, tillid og fagligt skøn, i stedet for at man blot følger et sæt fastsatte regler, er ikke det samme som at sige, at der slet ikke er behov for styring længere.
Men det bør være en balancegang – og vi mener, at pendulet er svunget for langt i retning af styring og kontrol.
En mere tidssvarende og afbalanceret styring giver plads til, at medarbejdere i den offentlige sektor rent faktisk kan gøre brug af den store faglighed og motivation, som de møder på arbejde med. For hvis vi undergraver fagligheden og motivationen ved at indskrænke det faglige råderum, mister vi en meget væsentlig drivkraft i den offentlige sektor.
I en tidssvarende offentlig sektor stoler de forskellige ledere i organisationen på deres medarbejdere. De uddelegerer ansvar, så medarbejderne kan bruge deres faglighed og ikke mindst sunde fornuft i mødet med borgere og virksomheder. Og de inddrager medarbejderne fra start i beslutninger om arbejdspladsen og arbejdets tilrettelæggelse.
Flere undersøgelser viser, at en sådan tillidsbaseret ledelsesstil giver mere tid til kerneopgaven, bedre trivsel og en større effekt af arbejdet. En undersøgelse fra Foa om sammenhængen mellem indflydelse på eget arbejde og kvaliteten for borgeren viser det samme.
Blandt de medlemmer, der har ringe indflydelse på eget arbejde, oplever to ud af tre ikke at have tid til at trøste eller støtte en borger modsat kun én ud af tre blandt de medlemmer, der har indflydelse. Den samme forskel findes på børneområdet, hvor medlemmer med indflydelse i langt højere grad har tid til at tage sig af konflikter mellem børnene i institutionen.
Også Center for Offentlig Innovations innovationsbarometer viser, at der opnås højere kvalitet, medarbejdertilfredshed og borgerinddragelse, når medarbejderne spiller en rolle i offentlig innovation.
Denne form for tillidsbaseret ledelse har helt klart sine udfordringer – både for lederen og medarbejderne. Lederen skal kunne trives med ikke altid at have fingrene i alt, velvidende, at der måske kan ske fejl. Til gengæld får man afprøvet nye ting, når opgaveløsningen ikke er underlagt så stramme tøjler.
På samme måde kan medarbejderne opleve en større usikkerhed, hvis de får mere ansvar; særligt i forhold til, hvad der sker, hvis man laver en fejl. Derfor er det helt afgørende, at ledelsen – også den politiske ledelse – håndterer eventuelle fejl på en konstruktiv måde. Ellers risikerer organisationen, at medarbejderne ikke tager imod de tillidserklæringer, der ellers skulle frigive energi og tid til kerneopgaven.
Med andre ord er det nødvendigt at tage et opgør med den berømte nulfejlskultur – fra centralt hold og helt ud på den enkelte arbejdsplads. Vi håber, at Ledelseskommissionen i sin endelige afrapportering sætter fokus på lederens evne til at uddelegere ansvar og inddrage medarbejderne i udviklingen af arbejdspladsen. Nulfejlskulturen skal udfases, og tilliden skal genfindes.
