De mange kriser har for alvor bidraget til at der er ved at komme gang i fornyelsen af den offentlige sektor. Den bevægelse har vi skrevet en bog om, med det formål at formidle erfaringerne fra de første forsøg både med hverdagsinnovation og den mere radikale innovation af centrale velfærdsydelser.
I denne artikel vil vi i kort form bidrage med nogle af hovedpointerne fra vores arbejde, der har bestået i, at vi har studeret og analyseret en række kommuners og regioners innovationsarbejde. Det har vi også gjort tidligere, men forskellen er, at innovation nu er kommet på den strategiske dagsorden og at ambitionen flere steder er at jagte den radikale innovation. Innovationsarbejdet er blevet gjort professionelt.
De optimale rammer for innovation
Det kan siges ganske kort. Der er få elementer der går igen på tværs af de organisationer vi har analyseret.
For det første skal der være et stort ledelsesmæssigt engagement. Det er ledelse der gør forskellen mellem succes og fiasko for innovationsarbejdet. Ledelse skal udvise både mod og vedholdenhed og er nødt til med mellemrum at komme ud af komfortzonen, da innovation jo er noget man igangsætter for at løse en problemstilling uden at kunne vide hvad det præcist skal ende med.
For det andet skal der udvikles en stærk innovationskultur, med åbenhed over for at opgaverne kan løses radikalt anderledes.
For det tredje skal der være en professionel organisering, hvilket betyder at der dels skal være en intern funktion med en bred vifte af kompetencer, dels et system for hvor man henvender sig med idéerne og et system for hvordan man kommer fra ide over pilotprojekt til en driftsfase.
Hvordan kommer man i gang?
Det vigtigste er at erkende, at der ikke er noget alternativ til innovation af velfærdsydelserne, men derfra er der mange forskellige valg, der skal foretages:
Vil I stase på at understøtte hverdagsinnovationen; tage initiativ til radikal innovation eller satse på begge dele. Radikal innovation er i højere grad en top-down proces, der også kræver at det politiske niveau inddrages.
Under alle omstændigheder skal der opstilles en vision og udstikkes en retning for innovationsarbejdet, så det er tydeligt hvad I gerne vil opnå. Et muligt første skridt er at udarbejde et innovationsspørgsmål.
Innovationsspørgsmålet som metode
Skal man innovere, er det er ikke nær så vigtigt – i første omgang - at have svaret, som at stille det rigtige spørgsmål. I det undersøgende og eksperimenterende arbejde med innovation, er det de rigtige spørgsmål, der tæller. Det er dem, I skal lede efter, frem for at bruge tiden på detaljerede beskrivelser af det, vi vil opnå. Et innovationsarbejde begynder oftest med at man tager fat i de udfordringer området står overfor og formulerer dem som et innovationsspørgsmål.
Et innovationsspørgsmål er kendetegnet ved tre forhold: Det skal for det første rumme en vision. For det andet må man ikke kende svaret på forhånd, fordi det skal være startskuddet til en række eksperimenterende prøvehandlinger. Svaret eller løsningen på et innovationsspørgsmål kan derfor aldrig bare være noget, nogle andre har gjort med held. Endelig skal spørgsmålet formuleres så man får lyst til at arbejde med det.
Når en borgmester for eksempel stiller spørgsmålet: ’Hvordan får vi lærerne til at undervise noget mere?’, så kan det være et udmærket spørgsmål. Det har baggrund i en konkret problemstilling, men det er ikke et innovationsspørgsmål. For hvor er visionen for skolen? Hvad er det nye og forbedrende, man vil opnå ved at få lærerne til at undervise mere? Det kan man ikke lytte sig til. Har det ikke i sig også allerede en løsning? Hvis blot lærerne ville lægge nogle flere undervisningstimer, så havde folkeskolen ikke yderligere problemer.
Spørgsmålet skal være visionært og det skal det animere til handling. Det skal give lyst og sætte i gang. En anden formulering af borgmesterens spørgsmål kunne lyde: Hvordan ser fremtidens læringsmiljøer ud? Innovationsspørgsmålet skal følges op af hurtige handlinger – gerne i form af prototyper eller prøvehandlinger, der kan skaleres, hvis de virker. Næste fase er at finde frem til hvordan vi i handling kan udvikle de læringsrum, der er relevante i fremtidens skole.
Innovationsledelse
Det er altid en udfordring at skulle stå i spidsen for fornyelse i en politisk ledet organisation, idet innovationsprojekter har det med at løbe af sporet eller at bevæge sig i helt andre retninger, end netop det, der var planlagt. Det er sådan set en del af meningen med innovation. Det skal man ikke lade sig forskrække af, men i stedet holde fast i den overordnede idé og gøre plads til løbende evalueringer, hvor målene justeres og hvor der kan aftales nye metoder til at nå den grundlæggende idé. Det er en vigtig ledelsesopgave at sikre, at innovationsprojektet hænger sammen med den overordnede vision og strategi, så alle kan se meningen og betydningen af at projektet vil tilføre organisationen merværdi.
Et innovationsprojekt står sjældent alene. De fleste offentlige arbejdspladser er involverede i mange forskellige udviklingstiltag på én gang. Der er mange, der gerne vil sætte dagsordenen. Hvis der er for mange projekter på samme tid, eller hvis de tilmed ikke er koordinerede, men også strider mod hinanden, kan der let opstå innovations-træthed. Det er en ledelsesopgave at sortere i udviklingsmængden og afgøre, hvad der passer ind i den overordnede strategi, og hvad der ikke gør:
Ledere er kun i stand til at overskue arbejdspladsens innovationsevne, hvis de af og til placerer sig i det overordnede strategiske rum, hvorfra de kan overskue ikke blot antallet af innovationer og sammenhængen mellem dem, men også hvad der vil være brug for i fremtiden. Det er ikke muligt at få øje på dette perspektiv, hvis lederne primært beskæftiger sig med den daglige drift.
Historiefortæller
Ledelse drejer sig også om at være historiefortæller. Både medarbejdere og omverden skal kunne forstå ’meningen i galskaben’. Når en hospitalsledelse vil skabe et innovativt hospital, skal de kunne fortælle historien igen og igen. Og de skal både gøre det over for medarbejderne og de eksterne interessenter. Hvis ikke ledelsen fortæller deres historie, så gør alle andre det. Lederen kan ikke styre andres meningsdannelse, men kan forsøge at påvirke den – og skal påvirke gennem fortællingen om, hvorfor ’vi gør, som vi gør’. Hvis alle skal kunne koble sig på den nødvendige innovation, er det en ledelsesopgave, at være medproducent på fortællingen om den gode ide.
Ligeledes er det vigtigt at sikre, at innovationer får gennemslagskraft i den organisatoriske praksis. Produktion af varm luft er let nok. Det er vanskeligere at omsætte de gode ideer til konkrete anderledes handlinger i praksis. Til gengæld er det et uhyre centralt tema. Hvis medarbejdere og omverden får indtryk af, at innovation og dagligdagens praksis er dekoblede, så er mange ressourcer spildt. Det er en ledelsesopgave at sikre, at ’det nye’ får en gang på jorden!
Det er yderligere en ledelsesopgave at sætte en ramme for, at læring, kreativitet og ideudvikling kan foregå. Dette kulturskabende arbejde skal man således også være opmærksom på som leder.
Ser man på, hvordan mange af de nybrud, der har skabt en Nobelpris, er opstået, så er det et gennemgående træk, at tilfældet har spillet en stor rolle. Spørgsmålet er, om det er muligt at planlægge tilfældet, eller om vi må vente på, at de opstår? Vi har eksempler fra kommuner og regioner, der demonstrerer, at det er muligt at skabe en arbejdspladskultur, hvor de geniale nybrud kommer tilpas hyppigt – og det er et ledelsesansvar at hjælpe tilfældene på vej.
En af de helt store ledelsesopgaver er at etablere den grundlæggende ramme for, hvordan innovation skal foregå. Hvordan får man skabt en organisationsform, der er åben og kreativ, uden at det hele ender i kaos? Hvor det er den øverste ledelses opgave at sætte rammen for innovationsarbejdet, så er det i højere grad mellemledernes opgave at bistå med det daglige innovationsarbejde.
Innovationsforhindringer
Der er naturligvis også forhold, der forhindrer innovation. Det er barrierer, som det er nødvendigt at indtænke fra start i det ledelsesmæssige forberedelsesarbejde, idet barriererne så lettere overvindes. Nogle af de hyppigste benspænd kommer fra:
• Manglen på et politisk lederskab, der kan sætte en ambitiøs vision for velfærdsproduktionen er en barriere for innovation og samarbejde på tværs.
• Størrelsen og kompleksiteten i de offentlige virksomheder kan være hæmmende for innovation. Bureaukratiet kan være tungt at danse med, når noget nyt skal introduceres og der er mange måder hvorpå man skal slå innovative ideer ihjel. Faggrænser og en stærk faglig identitet kan gøre det vanskeligt at åbne sig for andre tilgange. Det betyder at det dels er nødvendigt at forholde sig til hvordan man skal organisere innovationsarbejdet i et bureaukrati, hvis fornemste opgave det er at holde orden; dels er man nødt til at eksperimentere med at bryde den vanetænkning, der ofte præger fag-fagligheden
• Offentlighedsloven, der betyder at offentlige virksomheder innoverer i fuld offentlighed, kan være en anden barriere. Innovationerne foregår desuden under demokratisk kontrol med en bestyrelse i spidsen. En bestyrelse hvis fornemmeste opgave det er at være uenige med sig selv – gerne i fuld offentlighed.
• Det er de færreste ledere, der har den fornødne viden om innovation. Det er stadig de færreste offentlige virksomheder, der har en innovationsstrategi og dermed mangler de en systematik for identificering, opsamling og implementering af nye idéer. Samtidig findes der ikke megen viden om offentlig innovation, så der er behov for at skabe denne viden.
• Der mangler et overordnet strategisk fokus i de fleste offentlige organisationer – og når vi taler om et flerårigt strategisk perspektiv, der adresserer de udfordringer, det offentlige står overfor, så har vi ikke mødt dette beredskab ret mange steder.
• Samtidig er mange organisationer præget af kortfristede planlægningshorisonter, hvilket dels stresser organisationen, dels forhindrer ledelsesarbejdet som visionær strateg.
• Den daglige drift får lov til at fylde og kravet om sikker drift får stort set altid lov til at vinde over de strategiske perspektiver og opgaver.
• Implementeringsfasen er sjældent indtænkt fra start. Mange projekter planlægges isoleret og så opstår vanskelighederne, når prototypen skal implementeres i større skala og møder ’not invented here’ syndromet.
• Lederes forventning til eller ønske om at resultatet af fornyelserne skal kunne kendes på forhånd, fordi det er utrygt at kaste sig ud i dét, man ikke kan overskue, bidrager til at innovationshøjden sænkes.
• (Top)ledere er trænet i at se de problemer, der kan opstå i horisonten og sørge for, at de afværges i god tid inden de udvikler sig. Og da innovation sjældent er problemfrit, så har de større lyst til at sige nej end ja.
• Menneskehjernen har et center for mis-match, hvis funktion det er at sende faresignaler, hvis kendte rutiner udfordres. Dette sker førbevidst og er en af årsagerne til, at vi så ofte hører ledere og medarbejdere afvise nytænkning. Det betyder at vi er nødt til at eksperimentere med metoder, hvor det bliver muligt for politikere, ledere og medarbejdere at udskifte det førbevidste nej med et bevidst valg mellem ja, nej eller måske.
Hvordan bliver I innovationsparate?
Der er mange veje til målet, men i kort form lyder vores forslag således:
• I skal have et billede af en ønsket fremtid, idet det er vejen mod målet, der skaber innovation
• Innovation er en bestræbelse, der stiller krav om ledelseskraft. Det sker ikke af sig selv
• Innovation tager tid og kræver forberedelse
• I skal selv i sving. Det er ikke nok at tale om innovation, der skal handlinger til
• Innovation er ikke kun let, så søg hjælp undervejs
• Lav en plan og sørg for at den kan ændres undervejs
• Organisationen skal kunne mærke at der sker innovation
• Der skal etableres en læringskultur, hvor I tør at være uperfekte
I bogen ’Vi er på vej. Offentlig Innovation 2.0’ bidrager vi med viden om hvordan vi kan lykkes med innovationen og forfatterteamet er klar til fortsat at følge den offentlige sektors innovationsbestræbelse frem mod velfærdsinnovation 3.0.
