Gjennom en longitudinell studie der vi følger en virksomhet sin bruk av balansert målstyring over en lengre tidsperiode, undersøker vi om bruken beveger seg gjennom ulike modenhetsstadier slik at organisasjonen blir strategidrevet ved hjelp av balansert målstyring. Våre funn indikerer at det å bruke balansert målstyring over lang tid, ikke innfrir en forventning om bevegelser gjennom modenhetsstadier. Tvert imot ser det ut som at bedriftens løsning på å bli strategifokusert, innebærer en forenkling av konseptet.
Elin Anita Nilsen, korresponderende forfatter, førsteamanuensis, Dr.polit., og Anita Michalsen, førsteamanuensis, PhD, begge ved UiT – Norges arktiske universitet, Handelshøgskolen.
A. Introduksjon
1. Bakgrunn
Gitt premisset om at endring og kunnskapsoverføring tar tid, og at endringen beveger seg gjennom ulike faser (Balogun & Hailey, 2008; Røvik, 2007; Szulanski, 1996; Weick & Quinn, 1999), blir det relevant å gjennomføre longitudinelle studier av organisasjoner som implementerer nye ledelses- og styringskonsepter, for å få en forståelse av hva som skjer ikke bare i en startfase, men også i det som kanskje kan vise seg å være en sluttfase av bruk. Mange organisasjoner har tatt i bruk balansert målstyring (balanced scorecard) som styringsverktøy (Abdel-Kader, Moufty, & Laitinen, 2011; Banchieri, Planas, & Rebull, 2011). Det er gjort mange studier på bruk av konseptet, men et fellestrekk er at man har studert bedrifter i en tidlig implementeringsfase, samt at man har gjort såkalte tverrsnitt-undersøkelser (Banchieri et al., 2011; Hoque, 2013; Dag Øivind Madsen & Stenheim, 2014; Neely, 2008). Imidlertid er det, så vidt vi har kunnet bringe på det rene, ikke gjort noen studier som har fulgt samme organisasjon over mange år, med tanke på å undersøke sentrale utviklingstrekk i måten balansert målstyring blir brukt på.
Ø & I bliver til Samfundslederskab i Skandinavien
Tidsskriftet Samfundslederskab i Skandinavien er en relancering af det 32 år gamle forskertidsskriftet Ø & I - Økonomistyring & Informatik, der nu er blevet digitalt og en del af DenOffentlige.
Samfundslederskab i Skandinavien lægger vægt på empiriske studier af ledelsespraksis og har hele Skandinavien som redaktionelt afsæt.
Læs mere her
I forhold til å ta i bruk balansert målstyring har modenhetsstadier blitt lansert som en antakelse om at organisasjoner gjennomgår ulike stadier i deres anvendelse, der bruken blir mer og mer sofistikert, etter hvert som man beveger seg fra et stadium til et annet (Leth & Melander, 2000/2001). Med «sofistikert» menes i denne sammenheng en realisering av det som av Kaplan og Norton (2008) kalles «en strategifokusert organisasjon». Vi kan altså anta at organisasjonen, ved bruk av balansert målstyring, blir mer og mer strategifokusert gjennom modningsprosesser. Den underliggende antakelsen er, at ulik bruk kan skyldes, at man befinner seg på ulike stadier av modenhet i forhold til å utnytte potensialet i konseptet som et strategifokuserende verktøy (Soderberg, Kalagnanam, Sheehan, & Vaidyanathan, 2011).
2. Problemstilling
I denne artikkelen rapporterer vi funn fra en longitudinell studie av et bankkonsern, som har brukt balansert målstyring de siste tretten årene. Vi baserer studien på kvalitative data samlet inn i perioden 20022006 (Nilsen, 2007), og vår/høst 2014. Det er dermed grunn til å kalle dette en unik case, fordi slike longitudinelle studier av bruken av balansert målstyring knapt har vært gjort tidligere (Hoque, 2013). Hensikten med en slik tilnærming er å undersøke følgende problemstilling:
I hvilken grad vil bruken av balansert målstyring over et lengre tidsrom bevege seg gjennom modenhetsstadier, som bidrar til å realisere intensjoner om en strategifokusert organisasjon?
Vårt fokus vil være på å forstå sentrale utviklingstrekk i måten organisasjonen benytter balansert målstyring som et leder- og strategiimplementeringsverktøy på, sett opp mot intensjoner i konseptet, slik det presenteres i boka The strategy-focused organization (Kaplan & Norton, 2001). I følge Kaplan og Norton (2008) består rammeverket av fem styringsprinsipper, som til sammen skal sørge for et strategisk fokus, og bøkene, som ble utgitt i 2004, 2006 og 2008, har dreid seg om å raffinere ulike sider ved dette rammeverket (Kaplan & Norton, 2008: vii). Kaplan og Norton promoterer balansert målstyring ut fra påstanden om at konseptet er uovertruffent som støtte for virksomhetens strategiprosesser, og da særlig for arbeidet med strategiimplementering (Gjønnes & Tangenes, 2012). Studier viser også at virksomheters motiver for å adoptere balansert målstyring, i stor grad omhandler forhold som har med ønske om strategisk styring og det å oversette strategi til handling å gjøre (D.Ø. Madsen, 2011; Malmi, 2001; Rautiainen, 2009), og at mange har hatt som mål å implementere verktøyet i henhold til intensjonene.
Vår studie tilbyr innblikk i et tidsperspektiv, som viser hvordan ulike elementer i konseptet prøves ut, høstes erfaringer med og endres/forkastes, og der tidsfaktoren i seg selv bidrar til å kaste lys over de utfordringene banken møter, når man, over tid, skal forsøke å «drifte» oppskriften med alle ingrediensene i balansert målstyring. Våre funn viser, at det å bruke balansert målstyring over lang tid ikke sikrer en realisering av konseptets «siste» modenhetsstadium, og at bankkonsernets løsning på å bli strategifokusert består i å dels forenkle, dels kutte ut flere og flere av konseptets sentrale byggeklosser. Til slutt melder det seg et spørsmål, om vår bedrift fortsatt kan sies å bruke balansert målstyring.
3. Oversikt over artikkelen
Artikkelens videre struktur er som følger: Første del består av en redegjørelse av studiens analytiske rammeverk. Det innebærer en drøfting av sentrale begreper utledet fra prinsippene i konseptet balansert målstyring, samt en redegjørelse av modenhetsstadier. Deretter presenteres den empiriske settingen og metodebruk. Så presenteres funnene, som deretter drøftes. Til slutt konkluderes det i forhold til implikasjoner.
B. Teoretisk rammeverk
Det teoretiske rammeverket for studien består av to deler. Den ene delen er en redegjørelse av sentrale intensjoner i konseptet balansert målstyring. De vil gjennomgås med utgangspunkt i Kaplan og Nortons egne presentasjoner av dem (Kaplan & Norton, 2001, 2004; Kaplan & Norton, 2006, 2008), samt hvordan de har blitt oppfattet, analysert og drøftet i forskning på feltet. Intensjonene omhandler henholdsvis strategisk prosess, strategisk oversettelse og ledelsesverktøy. Gjennomgangen vil fungere som sjekkpunkter for funnene fra studien.
Den andre delen er en redegjørelse og en operasjonalisering av begrepet modenhetsstadier. I problemstillingen spør vi om bruken av balansert målstyring over et lengre tidsrom, vil realisere intensjoner om en strategidrevet organisasjon. Ved hjelp av et begrep om modenhetsstadier kan vi tillate oss å lage et kontinuum, som de ulike intensjonene kan bevege seg langs. De analytiske bevegelsene vil så bli drøftet i forhold til den reelle tidsaksen. Vi kan dermed tillate oss å si noe om hva som blir resultatet av bruken av balansert målstyring, gitt forholdet mellom bevegelser i modenhetsstadier og bevegelser i reell tid.
I sum representerer dette en rasjonell tilnærming til det å studere implementering av nye styrings- og ledelsesteknologier (Szulanski, 1996; Szulanski & Jensen, 2006). Dette er et bevisst valg for å forfølge Kaplan og Norton sine egne forutsetninger om en kopierings- og lineær utviklingsstrategi (Røvik, 2007), med hensyn til de tre intensjonene som skal gjennomgås.
1. Balansert målstyring: realisering av den strategifokuserte organisasjon
I følge Kaplan og Norton (2008) består rammeverket til konseptet balansert målstyring av fem styringsprinsipper, som til sammen skal sørge for et strategisk fokus. Bøkene, som ble utgitt i 2004, 2006 og 2008, har dreid seg om å raffinere ulike sider ved dette (Kaplan & Norton, 2008: vii). Prinsippene er utviklet på basis av undersøkelser av bedrifter, som har lyktes med å bli strategidrevne organisasjoner, der suksessen tilskrives bruken av balansert målstyring. De fem prinsippene er som følger «1. Mobilize change through executive leadership 2. Translate strategy into operational terms 3. Align the organization to the strategy 4. Motivate to make strategy everyone’s job 5. Govern to make strategy a continual process» (Kaplan & Norton, 2008: vii). I vår studie forfølger vi tre av dem. Det gjør vi dels som en tilpasning til våre data, dels fordi vi mener, at de tre vi har valgt å se nærmere på er de som har vært mest framtredende i diskusjoner av balansert målstyring. Med dette som utgangspunkt brukes følgende tre begreper som referanse til hvert sitt prinsipp: a) strategisk prosess, som sammenfaller med Kaplan og Nortons femte prinsipp – å gjøre strategi til en kontinuerlig prosess, b) strategisk oversettelse, som omhandler Kaplan og Nortons andre prinsipp – å oversette strategien til operasjonelle termer, og c) ledelsesverktøy, som omhandler Kaplan og Nortons fjerde prinsipp – å motivere for å gjøre strategien til en del av alles jobb.
2. Første begrep: Strategisk prosess
I følge Kaplan og Norton skal balansert målstyring bidra til å gjøre strategi til en kontinuerlig prosess. I det følgende redegjør vi for hva forfatterne legger i dette. Redegjørelsen består av fire hovedpoenger; å kjøre en strategiutviklingsprosess, som følger designskolens prinsipper om tilsiktet strategi (Porter, 1996; Roos, von Krogh, Roos, & Boldt-Christmas, 2014), å opprettholde en kontinuerlig ledelsesdiskurs på møter og lignende, som er konsentrert rundt det strategiske kartet og de fire perspektivene i målekortet, å revidere og endre strategien som følge av en kontinuerlig læringsprosess (Kaplan og Norton, 2001: 14), samt å profesjonalisere strategiarbeidet gjennom å allokere det til en egen organisatorisk funksjon.
Kaplan og Norton legger til grunn at strategi utvikles av toppledelsen etter mønster av designskolens logikk (Gjønnes og Tangenes 2012; Kaplan og Norton 2008: 9 og 35). Strategien utvikles i henhold til planer og analyser, som tilpasses et skjema – en balansert strategiforståelse i form av fire perspektiver og et strategisk kart. Premissene bestemmes av et ønske om posisjonering i et gitt marked, der markedsstrukturer og kundebehov blir bestemmende for virksomhetens prosesser (Mouritsen, Larsen, & Bukh, 2000/01: 22). Når det strategiske kartet er oversatt til indikatorer i et målekort, forutsettes det, at indikatorene skal fasilitere omfattende organisatoriske endringer i tråd med strategi E sin top-down endringslogikk (Beer & Nohria, 2000).
Om det å sørge for en kontinuerlig ledelsesdiskurs omkring strategi bruker forfatterne følgende illustrerende eksempel: «Once the divisional scorecard was launched, Mobil’s executive leadership team reviewed it each year and updated it to reflect new opportunities and competitive conditions. With the updated strategic information at the division level, the business units formulated their plans and targets for the upcoming year, including decisions about initiatives and capital spending.» (Kaplan og Norton, 2001: 56). I den siste boka skilles det mellom operational review meetings og strategy review meetings (2008: 15), som på månedlig basis skal sørge for gjennomgang av målekortet, men der det analytisk skal skilles mellom diskusjoner som angår måloppnåelse i forhold til indikatorene, versus diskusjoner som angår i hvilken grad man lykkes med å implementere strategien.
Læring framheves som en viktig del av det å gjøre strategi til en kontinuerlig prosess. Den kontinuerlige læringsprosessen utdypes slik: »Of course, managers need feedback about whether their planned strategy is being executed according to plan – the single-loop learning process. But even more important, they need feedback about whether the planned strategy remains a viable and successful strategy – the double-loop learning process. Managers need information so that they can question whether the fundamental assumptions made when they launched the strategy are valid.» (Kaplan & Norton, 1996: 17). Her framhever forfatterne dobbelkretslæring som det viktigste målet med å sette strategiske prosesser i system. Gjennom læring skal strategien være i kontinuerlig utvikling, og forfatterne bruker følgende bilde som illustrasjon: «Much like a navigator guiding a vessel on a long-term journey, always sensing the shifting winds and currents and adapting the course, the executives of the successful companies used the ideas and knowledge generated by their organization to constantly fine-tune their strategies. Instead of being an annual event, strategy became a continual process.» (Kaplan & Norton, 2001: 15).
Som et siste element i det å gjøre strategi til en kontinuerlig prosess, lanserer Kaplan og Norton «the office of strategy management» (2008: 18). Behovet for denne nye organisasjonsenheten melder seg som en konsekvens av at mange parallelle prosesser som har strategiske implikasjoner, trenger koordinering, samt at det å utvikle strategiske kart og det balanserte styringsverktøyet, krever dedikert oppmerksomhet, kompetanse og ansvar. Kompleksiteten tilsier, at ansvar allokeres i en egen organisasjonsenhet (Kaplan og Norton 2008: 18).
Kaplan og Norton legger altså opp til en kontinuerlig strategisk prosess, som skal bidra til strategisk læring i organisasjonen. Dette er en læringsprosess som skjer hos og i regi av ledelsen, og som består i at man bruker feedback fra målstyringssystemet til å sammenholde resultater med målsetninger, for deretter, gjennom dobbeltkretslæring, å reise spørsmål ved de verdier, forutsetninger og fakta, som ligger til grunn for de strategiske målformuleringene og den vedtatte strategien (Gjønnes & Tangenes, 2012; Mouritsen et al., 2000/01).
Imidlertid har det blitt reist spørsmål ved om denne prosessen kan betraktes som dobbeltkretslæring. Hovedinnvendingen går på at det per definisjon er vanskelig å snakke om dobbeltkretslæring, når man har med tilsiktede/planlagte strategier å gjøre. Med en slik tilnærming til strategiutvikling har man allerede sementert oppfatningen om at verden kan forutsies, og virksomhetens framtid kan formes i ledelsens bilde (Gjønnes & Tangenes, 2012). Nørreklit (1998/99: 456) viser til at en slik stabilisering representerer et statisk syn på strategi, og at utledede måleindikatorer fra strategien ytterligere bidrar til å forsterke en organisatorisk treghet, fordi det må endres i mange ledd i en kaskade. Det avgjørende spørsmålet er, hvordan man skal klare å skape rom for eventuelle framvoksende strategier, og dermed forkaste den man allerede har utarbeidet, innenfor det formålsrettede regimet, som balansert målstyring legger opp til. I følge kritikere gir ikke forfatterne et godt svar på dette: «The quote states that the BSC facilitates strategic learning, however, how to test the strategy is left open to interpretation and there are no examples of such a test.» (Hanne Nørreklit, Nørreklit, Mitchell, & Bjørnenak, 2012: 499). Tvert imot blir balansert målstyring av flere omtalt som et diagnostisk kontrollsystem (Simons, 1999; van Veen-Dirks & Wijn, 2002). Diagnostiske systemer er formelle feedback systemer, som brukes for overvåking av ytelsesparametere og korrigering av eventuelle avvik. I motsetning til interaktive styringssystemer, mener kritikere, at strategi som kontinuerlig prosess, iverksatt ved hjelp av balansert målstyring, ikke vil evne å fange opp mangler eller stille kritiske spørsmål ved innholdet i den etablerte strategien, og at vi dermed har å gjøre med en statisk strategisk prosess: «We conclude from the above criticism that the Balanced Scorecard gives no adequate feedback on the content of the strategy, and thus cannot be used for strategic control» (van VeenDirks & Wijn, 2002: 417).
Ovenfor har vi for det første redegjort for, hva som menes med strategisk prosess. For det andre har vi forsøkt å illustrere, at fenomenet kan plasseres langs et kontinuum fra statisk til dynamisk. Begrepet statisk brukes i denne sammenheng for å få fram at prosessene kun bidrar til enkeltkretslæring. På det andre ytterpunktet vil de strategiske prosessene framstå som dynamiske, der begrepet dynamisk brukes for å illustrere at de bidrar til dobbeltkretslæring. Kaplan og Norton plasserer sine ambisjoner med det femte prinsippet i det dynamiske perspektivet, mens kritikerne mener, at den strategiforståelsen som balansert målstyring er basert på, fører til at man kun bedriver enkeltkretslæring, altså det vi har valgt å kalle statiske strategiske prosesser.
3. Andre begrep: Strategisk oversettelse
I sine publikasjoner hevder Kaplan og Norton, at utfordringen for de fleste virksomheter er svak eller manglende strategiimplementering. De hevder at problemet er mangel på klarhet, og mangel på konkrete mål og målinger (Kaplan & Norton, 2006). Strategisk oversettelse handler om å implementere tilsiktet strategi gjennom utvikling av strategikart med suksessfaktorer innenfor fire perspektiver. Suksessfaktorene skal følge en årsak-virkning struktur, og begrenses i forhold til relevans og et antall på tre-fem faktorer per perspektiv. Som poengtert av Hoque og James (2000: 3): «the use of a BSC does not mean just using more measures; it means putting a handful of strategically critical measures together in a single report, in a way that makes cause-and-effect relations transparent.» Strategikartet med suksessfaktorene skal så utgjøre grunnlaget for utledning av måleindikatorer i målekortet. «By translating their strategy into the logical architecture of a strategy map and Balanced Scorecard, organizations create a common and understandable point of reference for all their units and employees.» (Kaplan og Norton, 2001: 11). I følge Kaplan og Norton sørger det strategiske kartet for å gjøre eksplisitt strategiens hypoteser: «Each measure of a Balanced Scorecard becomes embedded in a chain of cause-and-effect logic that connects the desired outcomes from the strategy with the drivers that will lead to the strategic outcomes.» (Kaplan og Norton, 2001: 69). Når årsak-virkningskjeden er på plass i det strategiske kartet, gjenstår det å oversette hver suksessfaktor til kvantifiserbare indikatorer, som settes i et målekort. Å utvikle og teste kausale sammenhenger mellom måleindikatorene i målekortet er en essensiell del av konseptet balansert målstyring.
Kaplan og Norton legger altså opp til, at strategisk oversettelse skal bidra til implementering av strategi i organisasjonen. Det forutsetter, at de operative indikatorene i målekortet gjenspeiler de strategiske satsningene, og at de kan betraktes som strategisk måling. Kaplan og Norton legger til grunn at balansert målstyring på denne måten kan bidra til å gjennomføre store strategiske endringer, annonsert som en strategisk kampanje (Kaplan og Norton 2001).
Imidlertid har flere forhold knyttet til dette resonnementet vært gjenstand for kritikk fra ulike hold. Kritikken har i all hovedsak pekt på de antatte problemene man får, når man skal oversette strategi til det Kaplan og Norton kaller operasjonelle termer. Ulike forfattere (Hansen, 1999/2000; Melander, 2000/2001; Mouritsen et al., 2000/01; H.
Nørreklit, 1998/99) har pekt på at en kvantitativ tilnærming til strategi og strategiimplementering, har konsekvenser som man bør være oppmerksomme på. De har å gjøre med forenkling av det strategiske (Mouritsen et al., 2000/01: 27). Kaskaderingen fra overordnet strategi via strategiske målsetninger til konkrete målinger representerer en nedbryting, der overordnede formuleringer resulterer i kvantitative uttrykk for hvor mange, hvor mye, hvor stor, hvor ofte osv. noe skal gjøres, være og så videre. Det kan være utfordrende å utforme gode måleindikatorer for suksessfaktorer som er knyttet til sammensatte fenomener, som for eksempel læring eller kompetanseheving (Antonsen, 2014; Nilsen, 2007).
Av andre kritiske bemerkninger til de ulike aspektene ved resonnementet om strategisk oversettelse, kan vi trekke fram den hyppig siterte formuleringen «If you can’t measure it, you can’t manage it.» (Kaplan & Norton, 1996: 21). Budskapet bærer i seg en innebygd motsetning i det Kaplan og Norton på den ene siden forfekter en begrensing av antall indikatorer i målekortet, og der sammenhengen mellom dem skal være kausal, mens man på den andre siden indirekte kommuniserer, at hvis du skal få noe gjort, må det formuleres som en måleindikator i et målekort. I praksis kan det føre til en «overproduksjon» av indikatorer, og der skillet mellom hvilke som er utledet av strategi og hvilke som er motivert av andre forhold, blir utydelig. Hvilke kompromisser som her inngås, er et empirisk spørsmål, men kan uansett føre til et trivialisert innhold.
Ovenfor har vi redegjort for hva som menes med strategisk oversettelse. Vi har i tillegg forsøkt å illustrere, at fenomenet kan plasseres langs et kontinuum fra operativ til strategisk måling. Betegnelsen operativ måling brukes for å få fram, at det man måler i det balanserte målekortet i liten grad gjenspeiler strategien, men heller daglig drift, mens man på det andre ytterpunktet vil erfare, at det man måler i det balanserte målekortet gjenspeiler de strategiske satsningene og dermed kan betraktes som strategisk måling. Kaplan og Norton har følgelig som målsetning, at det strategiske kartet og målekortet skal implementere strategi, derav strategisk måling.
4. Tredje begrep: Ledelsesverktøy
Begrepet ledelsesverktøy er ment å adressere fjerde prinsipp i Kaplan og Norton sitt rammeverk. Det forutsetter, at strategien skal bli en viktig del av alle medarbeidere sin hverdag, gjennom måten ledere motiverer til innsats på. Kaplan og Norton kaller selv balansert målstyring «a management tool», og det fjerde prinsippet retter oppmerksomheten mer eksplisitt mot utøvelse av ledelse, forstått som relasjonen mellom leder og medarbeider og de virkemidlene leder bruker for å gjøre strategien levende blant medarbeiderne. Dermed blir aksen styring-ledelse relevant.
Det er nettopp spørsmålet om, hvordan ledere motiverer til innsats, og hvordan det eventuelt påvirker de ansattes forhold til strategien, som vi mer spesifikt skal knytte til intensjonen om at balansert målstyring skal fungere som et ledelsesverktøy. Kaplan og Norton argumenterer for at balansert målstyring er et kraftfullt ledelsesverktøy, fordi det gir lederne anledning til å utøve ledelse. Et sentralt spørsmål i forbindelse med virksomhetsstyring generelt og med balansert målstyring spesielt har vært, om det fører til mer styring på bekostning av ledelse i organisasjoner (Hillestad, 2010; Johnsen, 2007). Både ledelse og styring kan betraktes som virkemidler for å kanalisere ansattes atferd og andre organisatoriske ressurser (Røvik, 2007: 146). Men der styringens mål er kontroll gjennom systemorientert påvirkning og koordinering, er ledelsens mål nyskaping og selvstendig oppgaveløsning gjennom personorientert påvirkning og koordinering (Gjønnes & Tangenes, 2012; Hillestad, 2010; Ladegård & Vabo, 2010; Sørhaug, 2010). Så hvilke virkemidler skal ledere bruke, i følge Kaplan og Norton, for å motivere til innsats og gjøre strategien til alles hverdag? I det følgende skal vi bruke begrepsparene indre/ytre motivasjon, kontroll/autonomi, og topdown/bottom-up, for en gjennomgang. Begrepsparene er valgt, fordi de benyttes av så vel Kaplan og Norton for å presentere balansert målstyring, som av andre forskere, som drøfter konseptet. I tillegg brukes de flittig for å beskrive henholdsvis styring og ledelse, der styring gjerne beskrives ved hjelp av begreper som kontroll, top-down og ytre motivasjon, mens ledelse gjerne beskrives ved hjelp av begreper som autonomi, bottom-up og indre motivasjon (Yukl, 2013).
Forfatterne (Kaplan og Norton, 2008) knytter selv balansert målstyring til måling av individuelle prestasjoner, der suksessfull implementering av strategien foregår gjennom en kombinasjon av utøvelse av lederskap som gir indre motivasjon hos medarbeiderne, samt bruk av individuell prestasjonsmåling knyttet til ytre insentiver, som gir ytre motiverte medarbeidere: «The most successful Balanced scorecard implementations have occured when organizations skillfully melded the intrinsic motivation emanating from its leadership and communication program with the extrinsic motivation created by aligning personal performance objectives and incentive programs.» (Kaplan & Norton, 2008: 149). Som sitatet viser, kan det se ut som forfatterne mener, at ledere både skal sørge for indre motiverte medarbeidere gjennom direkte kommunikasjon, samt ytre motiverte medarbeidere gjennom bruk av incentivsystemer. I den forbindelse vektlegges følgende stikkord: «Strategic awareness, personal scorecards, balanced paychecks» (Kaplan og Norton, 2001: 9).
Top-down forbindes med kontroll gjennom utstrakt bruk av rapporteringssystemer, mens bottom-up forbindes med autonomi gjennom utstrakt bruk av delegering og medbestemmelse. I følge Kaplan og Norton skal ikke ledere bedrive detaljstyring og kontroll. Tvert imot skal balansert målstyring hjelpe ledere til å bedrive visjonært lederskap: «About the only common element all these diverse successful strategy implementers have in common is exeptional and visionary leadership.» (Kaplan og Norton, 2008: 20). Dette lederskapet utøves ikke gjennom top-down styring, men gjennom kommunikasjon fra øverst til nederst i organisasjonen: «Strategy-focused Organizations require that all employees understand the strategy and conduct their day-to-day business in a way that contributes to the success of the strategy. This is not top-down direction. This is top-down communication.» (Kaplan og Norton, 2001: 12).
Som utdragene ovenfor viser, kan det virke som at Kaplan og Norton ønsker en form for harmonisk blanding av styring og ledelse. Man sier at det er viktig at ledere sørger for indre motiverte medarbeidere, samtidig som individuelle incentivordninger benyttes. Man kombinerer top-down med kommunikasjon i stedet for med styring, for på den måten å få innkapslet både kontroll og autonomi som virkemidler for å fremme strategisk atferd. Samtidig understreker man, at det i bunn og grunn er visjonært/transformativt (i motsetning til transaksjonsorientert)(Avolio, Walumbwa, & Weber, 2009) lederskap man er ute etter.
Denne tvetydigheten har både vært påpekt av flere, samt avvist som tilslørende av andre. Nørreklit m.fl. formulerer seg slik: «Overall, the argumentation structure follows a mechanistic view, which assumes that the higher level can direct the employees in certain directions. ( ) However, there are also concepts that point to a more actor based view and hence the approach is ambiguous.» (2012: 498). Mens Gjønnes og Tangenes skriver følgende: «Når det gjelder lederroller, er det utvilsomt – og ikke overraskende for særlig mange – at Kaplan og Norton ser for seg at praktiseringen av balansert målstyring innbefatter tett overvåking, så vel som at balansert målstyring bør utvides til også å tjene som ryggraden i et incentivsystem.» (2012: 209). I tråd med sitatene ovenfor framhever også andre, at balansert målstyring forutsetter en ledelsesfilosofi basert på kontroll ovenfra og ned i organisasjonen (Hansen, 1999/2000; Mouritsen et al., 2000/01).
Når det gjelder bruken av incentivsystemer, blir spørsmålet i hvilken grad det er sannsynlig, at det lett lar seg kombinere med å stimulere medarbeideres indre motivasjon. Forskning (Kuvaas, 2005: 29; Kuvaas & Dysvik, 2012; Thierry, 2002) viser, at forholdet mellom den ytre belønningen og den indre motivasjonen vil være slik, at jo tydeligere kopling det er mellom aktiviteten og den ytre belønningen, jo større er faren for fortrengning av indre motivasjon. Samtidig er tydelige koplinger mellom utført arbeid og belønning – at de ansatte vet hva som skal til av ønsket atferd for å oppnå en på forhånd kjent, ønsket og stor nok belønning – selve grunnlaget for at ytre belønninger skal ha en instrumentell og ytre motiverende virkning.
Ovenfor har vi redegjort for hva vi legger i begrepet ledelsesverktøy. Vi har forsøkt å illustrere, at fenomenet kan plasseres langs et kontinuum fra styring til ledelse. Styring brukes for å få fram at strategien blir en del av alles hverdag, ved at ledere bruker virkemidler som ytre motivasjon og top-down kontroll, mens ledelse favner virkemidler som indre motivasjon og bottom-up autonomi. Kaplan og Norton synes å ha som premiss, at ledere skal benytte seg av alle disse virkemidlene og balansere dem ut mot hverandre.
5. Modenhetsstadier
Å bruke modenhetsstadier som et analytisk grep for å analysere utvikling i bruken av balansert målstyring over et langt tidsrom, er dels inspirert av fasetenkningen, som brukes innenfor endringsog kunnskapsoverføringsstudier, dels er den inspirert av at konseptet balansert målstyring kan hevdes å kunne anvendes på ulike stadier av modenhet (Cobbold & Lawrie, 2002; Kaplan & Norton, 2008; Mouritsen et al., 2000/ 01: 18; Soderberg et al., 2011; Speckbacher, Bischof, & Pfeiffer, 2003).
Innenfor kunnskapsoverføringsstudier brukes begreper som initieringsfasen, innføringsfasen og integreringsfasen (Nilsen, 2007; Røvik, 1998; Szulanski, 1996), og innenfor studier av organisasjonsendringer brukes begreper som oppsmeltingsfase, overgangsfase og tilfrysingsfase (Balogun & Hailey, 2008; Stace, 1996; Van de Ven & Poole, 1995; Weick & Quinn, 1999). Felles for dem er at man forutsetter, at den nye kunnskapen som søkes tatt i bruk, beveger seg gjennom ulike tidsfaser (Czarniawska & Joerges, 1996; Damm Scheuer, 2006; Nilsen, 2007; Røvik, 2007), der kunnskapen, hvis man lykkes med overføringen, tilslutt blir en integrert del av ny praksis. Her vil vi bruke denne logikken for å favne et mye lengre tidsrom enn det som er vanlig i denne typen studier. I tillegg vil vi legge inn en forventning om at organisasjonen vil utvikle sin bruk av balansert målstyring mer og mer i retning av idealene i Kaplan og Nortons strategifokuserte organisasjon. Begrepet modenhetsstadier peker nettopp på, at bruken ikke vil stå på stedet hvil, men at man vil starte ut med å få rammeverket i konseptet på plass, så vil man gjennom ulike organisasjonsog ledelsesutviklingsprosesser over lang tid endre praksis slik, at man bruker balansert målstyring til å realisere intensjonene med en strategidrevet organisasjon (Kaplan & Norton, 2008).
Dermed følger forestillingen om modenhetsstadier to logikker. For det første en analytisk logikk, som er rettet mot å undersøke om utviklingen i bruken av balansert målstyring i banken beveger seg i «riktig» retning i forhold til de tre begrepene med hver sine modenhetsstadier (se figur 1). Intensjonen om strategisk prosess vil da bevege seg langs et kontinuum fra statisk til dynamisk. Intensjonen om strategisk oversettelse vil bevege seg langs et kontinuum fra operativ til strategisk. Og intensjonen om ledelsesverktøy vil bevege seg langs et kontinuum fra styring til ledelse. For det andre en tidsmessig kronologi, som er rettet mot å identifisere sentrale hendelser i det empiriske materialet som markerer et skille mellom ulike faser i bankens bruk av balansert målstyring. Vi har derfor valgt å forbeholde bruken av modenhetsstadium som begrep til den analytiske diskusjonen, mens vi bruker fasebegrepet, når vi tidsmessig plasserer funnene. Figur 1 gir en enkel illustrasjon av logikken, som skal følges:
6. Oppsummerende antakelser
Dermed står gjerne to ulike syn mot hverandre, når det gjelder bruk av konseptet. På den ene siden kan man argumentere for, at balansert målstyring bidrar til å skape en strategifokusert organisasjon, der man gjennom en dynamisk strategiutviklingsprosess, kjennetegnet ved involverte, indre motiverte medarbeidere, bidrar til kontinuerlig læring og utvikling av organisasjonen. Dette er i tråd med framstillingen til Kaplan og Norton. På den andre siden kan man argumentere for, at konseptet bidrar til å skape en driftsfokusert organisasjon, der strategiske prosesser framstår som sementerende, og resultatet blir dag-til-dag styring gjennom insentivsystemer, som fremmer ytre motiverte medarbeidere (Gjønnes & Tangenes, 2012; Hansen, 1999/2000; Mouritsen et al., 2000/01; H. Nørreklit, 1998/99, 2000; Hanne Nørreklit et al., 2012). For å undersøke problemstillingen kan vi dermed sette opp to motstridende antakelser, som illustrerer spennvidden i mulige «svar».
1) Første antakelse: Å bruke balansert målstyring som konsept på en slik måte, at det bidrar til å realisere intensjoner om strategisk prosess, strategisk oversettelse og ledelsesverktøy, krever et langt tidsperspektiv, der organisasjonen jobber utviklingsrettet gjennom en trinnvis prosess. En slik prosess betegnes her som realisering av balansert målstyrings ulike modenhetsstadier, der man til sist klarer å hente ut potensialet i siste modenhetsstadium.
2) Andre antakelse: Å bruke balansert målstyring som konsept på en slik måte, at det bidrar til å realisere intensjoner om strategisk prosess, strategisk oversettelse og ledelsesverktøy, vil ikke være mulig, uansett hvor lang tid organisasjonen benytter konseptet, fordi konseptet i seg selv lover for mye, og baserer seg på interne motsetningsfulle resonnementer. Et langt tidsperspektiv vil dermed ikke bidra til en realisering av det siste modenhetsstadiet i balansert målstyring.
C. Empirisk kontekst og metode
Den utvalgte casen er en stor bank-aktør i sin region. Som alle norske banker har også denne investert tungt i kunderettet teknologi og framstår som internasjonalt ledende på bruk av internettbaserte løsninger for kundebehandling (Antonsen, 2014; Nielsen, 2002). Dette har ført til en nedbemanning av skrankebetjening, parallelt med at kravet til økt kompetanse har økt hos rådgiverkorpset. På et overordnet nivå har man i banken søkt å kalle dette taktskiftet en utvikling bort fra transaksjonsbank og over til relasjonsbank (Nilsen, 2007). I en internasjonal studie av finans-service-sektoren, viser man, hvordan arbeidet til bankkasserere har endret seg fra hovedsakelig å være transaksjonsbasert, i den forstand at man reagerer på kundenes forespørsler, til å dreie seg om aktivt å generere salg (Regini, Kitay, & Baethge, 2000). Relasjonsbanken dreier seg om å få koplet service tettere til et effektivt salgsapparat, hvor man bedre skal bli i stand til å utnytte sitt kundepotensiale. Et større og annerledes fokus på salg, der det handler om å selge store kvanta av en lang produktportefølje, fører med seg et mer målrettet fokus på service, hvor service handler om å tekkes kunden på en annen måte enn tidligere. Kvalitet, relasjonsbygging gjennom tilgang til kundedata, og etterlevelse av kundeorienterte normer og verdier, blir viktige stikkord i den sammenheng. Disse nye forventningene gjør det nødvendig både for ledere og rådgivere å sette læring og utvikling inn i et kontinuerlig system for å kunne holde tritt med hyppige endringer og forventninger i omgivelsene (Antonsen, 2014). Med dette som bakteppe valgte man å ta i bruk balansert målstyring i 2002.
Problemstillingen skal undersøke, om banken klarer å realisere potensialet i Kaplan og Norton sitt rammeverk slik det ble presentert i boka som kom ut i 2001, samtidig som forklaringene på om man lykkes eller ikke, søkes i konseptets eventuelle fortreffelighet. Til det kunne man innvende, at forklaringene ikke trenger å være knyttet til styrker eller svakheter ved konseptet i det hele tatt, men heller ved egenskaper ved organisasjonen eller implementeringsprosessen. I den forbindelse blir det viktig å sannsynliggjøre, at banken har vært «tro mot» oppskriftene, bruksanvisningene og redskapene som bøkene til Kaplan og Norton har stilt opp med. Her viser vi til studien av Nilsen (2007), som dokumenterer, hvordan man i banken hadde sentrale «talspersoner» for konseptet (Nilsen, 2007: 179), man skaffet seg bøkene til Kaplan og Norton (Nilsen, 2007: 194), også omtalt som «bibelen» i prosjektfasen av implementeringen (Nilsen, 2007: 197), man dro på Kaplan og Norton-seminarer i utlandet (Nilsen, 2007: 179 og 197), man adopterte de fire perspektivene, det strategiske kartet, og terminologien i de fem prinsippene (Nilsen, 2007: 198). I tillegg viser en gjennomgang av en rekke powerpoint-presentasjoner brukt i møter, samlinger, seminarer osv opp gjennom årene og helt fram til 2013, hvordan man har søkt å være tro mot boka i sin implementering og bruk av balansert målstyring.
Studien er gjennomført som en kvalitativ casestudie (Yin, 1994). Dataene er innhentet i to tidsperioder, henholdsvis i perioden 2002-2006 (Nilsen, 2007), og vår/høst 2014. Første runde med datainnsamling var knyttet til et større prosjekt der formålet var å følge implementeringsog oversettelsesprosessen av balansert målstyring i den aktuelle bedriften. I den forbindelse var strategisk prosess, strategisk oversettelse og bruken av balansert målstyring som ledelsesverktøy sentrale tema.
I første periode av datainnsamlingen ble det til sammen gjennomført 58 semistrukturerte intervjuer. De ble gjort i perioden 2002-2006, med hovedvekt på 2003. Her var alle nivåer representert fra medarbeidere til konsernledelse, samt at bredden var ivaretatt gjennom intervjuer med både stab og linjeorganisasjonen, ulike regioner, avdelinger, team osv. I siste periode ble det gjennomført sju intervjuer. Her har det vært et mål både å snakke med noen av de som ble intervjuet i første periode, slik at kontinuiteten fikk komme til syne, og å snakke med nye informanter, som enten ikke jobbet i bedriften på det tidspunktet, eller som bare ikke ble intervjuet da. Av de sju var tre tidligere informanter, to var informanter som ikke jobbet i bedriften i første periode, og to har jobbet i bedriften i hele perioden balansert målstyring har vært brukt, men ble ikke intervjuet i første periode. Informantene representerer ulike ledernivåer, linje og stab, sentrum og distrikt.
I første periode av datainnsamlingen ble det etablert en praksis, der forsker med jevne mellomrom presenterte funnene til ulike deler av bedriften som hadde vært gjenstand for undersøkelse. Sammen med en utstrakt bruk av direkte og åpne observasjoner bidro dette til god validering av data.
Både i første og i siste periode av datainnsamlingen har bedriften gitt tilgang til det meste av internt materiale om balansert målstyring. I praksis betyr det alt fra årsrapporter, revisjonsrapporter, e-post korrespondanse, powerpoint-presentasjoner og styresaker. De sekundære dataene skriver seg tilbake til begynnelsen av 1990-tallet og fram til 2014. For perioden 2007-2014 er omfanget langt mer begrenset enn for perioden 1990-2006.
Operasjonaliseringen av innhold i de tre ulike begrepene utledet fra Kaplan og Norton ble gjort i forkant av intervjuene, og slik det er pre-sentert i teoridelen av artikkelen. Intervjuguiden fulgte dermed den tematiske inndelingen.
Det åpenbarte seg raskt et mønster i det empiriske materialet som gjorde det mulig å etablere en tidsmessig inndeling av de tre fasene. Det vil si at første fase strekker seg fra 2002 til 2006, andre fase fra 2007 til 2012, og tredje fase fra 2013 til 2014. Dermed er det overlapp mellom første fase og datainnsamlingen fra første periode (Nilsen, 2007). For andre og tredje fase legges transkriberte intervjuer fra 2014 til grunn, samt innsamlet sekundærdata.
Sorteringen av datamaterialet ble gjort manuelt, i tre omganger. I første omgang sorterte vi funn i en tabell, som skilte mellom de tre prinsippene strategisk prosess, strategisk oversettelse og ledelsesverktøy langs den ene aksen, og de tre tidsfasene langs den andre (se tabell 1). I andre omgang fortolket vi funnene i hver rute i tabellen i forhold til hvilket modenhetsstadium, de kunne sies å representere. Her ble eventuelle bevegelser vurdert langs kontinuumet statisk/dynamisk, operativ/strategisk og styring/ledelse. I siste omgang ble denne analysen holdt opp mot de tre ulike tidsfasene for å avdekke eventuelt sammenfall mellom tidsmessig kronologi og bruk av balansert målstyring i forhold til modenhetsstadier.
D. Presentasjon av funn
I denne delen presenteres funnene fra studien. Funn, som har å gjøre med de tre ulike styringsprinsippene, presenteres hver for seg, sortert i forhold til tre tidsfaser.
1. Strategisk prosess
Implementeringen av balansert målstyring i banken i 2002 startet ut med at man i 2000/01 hadde en strategiprosess i tråd med designskolens premisser. Man la til grunn de fire perspektivene i målekortet, og tegnet det strategiske kartet. Involveringen i strategiprosessen framstilles som god. Med implementeringen av balansert målstyring introduserte man formuleringer som «strategi som kontinuerlig prosess» og «den strategiske fortellinga», som gjenfinnes i det meste av styresaker, strategidokumenter osv., som er produsert i årenes løp. Våre funn viser noen forskjeller mellom fasene i forhold til, hvordan man i banken har praktisert Kaplan og Nortons femte prinsipp om å gjøre strategien til en kontinuerlig prosess. I første fase «lever» den strategiske fortellingen i ledermøter på ulike nivå, ved hjelp av målekortet og det strategiske kartet. Verktøyene brukes primært til rapportering, noe følgende uttalelse er et eksempel på: «Vi har jobbet veldig tradisjonelt, bare gitt månedlige presentasjoner av målekortet føler jeg. Og det jeg etter hvert ser, er at vi ikke har sørget for at forståelsen er god nok. Det har blitt overfladiske presentasjoner der antall grønne, røde og gule kuler har hatt mest fokus.» (regionledelse 2003). Men man har også diskutert sammenhenger mellom perspektivene. Ledere trekker fram, at målekortet tvinger fram en helhetstenkning, og å lete etter årsaker og virkninger på tvers. Å kunne redegjøre for sammenhenger i forhold til egen avdelings resultatoppnåelse, omtales som den strategiske fortellingen, og den skulle fortelles både oppover og nedover i systemet: «Vi er blitt mer bevisst på en del av læreprosessene i bedriften i en strategisk sammenheng. Balansert målekort er klippet rett ut av vårt strategiske kart. ( ) Det har gjort oss og våre ledere i stand til mye mer å forklare rasjonalet bak våre beslutninger.» (regionledelse 2004).
Banken hadde på dette tidspunktet en egen stabsavdeling, som var ansvarlig for strategiutviklingog implementering. Det ble etablert en praksis med årlig avsjekk mot strategisk retning, som varte helt fram til 2008, altså inn i fase to. Den årlige revideringen av strategien besto i å gjøre justeringer og tilpasninger basert på eksterne og interne analyser. Strategiavdelingen ledet diskusjonene med konsernledelse og hovedstyret, og diskusjonene ble holdt opp mot strategikartet og den strategiske fortellingen. Målet med denne øvelsen var revisjon og avsjekk, og det lå derfor i sakens natur, at det var enkeltkretslæring, man var opptatt av. Ledere på lavere nivå og medarbeidere rapporterer at de i liten grad visste om eller hadde noe forhold til den strategiske fortellingen og hvordan de kunne bidra med innspill som kunne føre til en endring enten av strategien eller av indikatorer: «Det som irriterer er jo det statiske i det. Og det å henvende seg til stab har vært helt håpløst. Du ser ikke den toveis-effekten ennå. Vi har prøvd å påvirke både læringsrom og utviklingssamtaler (indikatorer i målekortet), og vi ser, at det er omtrent umulig å få gjennomslag.» (regionledelse 2003). Utsagnet viser, at man i denne fasen ikke klarte å etablere gode prosesser for framvoksende strategier og endringsforslag, som kan betraktes som dobbeltkretslæring. Tilbakemeldingssløyfen ble oppfattet som vanskelig tilgjengelig og lukket.
I andre fase (2007-2012) ble bruken både av den strategiske fortellingen og målekortet mindre i banken, av årsaker vi vil komme tilbake til, når vi redegjør for funn vedrørende strategisk oversettelse. Det er imidlertid særlig to forhold, som trer fram som viktige funn i denne perioden. Det ene er plasseringen av eierskapet til de strategiske prosessene. Flere informanter framhever, at de strategiske prosessene ble «profesjonalisert» og satt inn i en syklus designet og drevet av en egen strategiavdeling. Denne måten å planlegge revidering i henhold til et årshjul gjorde prosessen både mer lukket og statisk. En leder formulerer seg slik om dette: «Vi har opplevd det som en svakhet at eierskapet til strategiprosessene har ligget i strategiavdelinga. Det har blitt en for lukket prosess.» (leder 2014).
Det andre er erkjennelsen av behovet for «det strategiske spranget». Dette var en erkjennelse, som gradvis vokste fram i konsernledelsen, og som gikk ut på, at måten man hittil hadde drevet strategiutvikling gjennom en årlig justeringsprosess, hadde ført til, at man sakket akterut i forhold til endringer i omgivelsene, som krevde nye strategiske grep: «Strategievaluering en til to ganger i året, dette holdt vi på med fram til 2007-08. Så en evaluering der konklusjonen ble, at ja, vi endrer oss gradvis, men denne måten å jobbe på gjør, at vi ikke ser de store sprangene vi må gjøre. ( ) Vi så ikke mye på trender, vi tvang oss ikke til å se framover i tid.» (stabsleder 2014).
I hovedstyresaken fra mai 2008 ble det framhevet, at analyse og tilpasning av strategi lot til å ha et for kort tidsperspektiv, slik at strategien ikke evnet å ta tilstrekkelig høyde for mer fundamentale endringer i for eksempel kundeatferd, markedseller konkurranseforhold. En alternativ strategiprosess ble foreslått som et svar på denne utfordringen, «Et strategisk sprang til 2012» (Saksframlegg til Hovedstyret, sak 93/2008: 1). Dermed ble det bestemt å gjennomføre ledersamlinger med fagsjefer og de øverste ledernivåene i banken, med fokus på å tenke helt nytt. Et tiltak, som blant annet kom ut av dette, var avviklingen av kontantkasse i alle lokalbanker i løpet av 2012. I alt førte dette med seg en ganske omfattende tiltakspakke som regionene selv ble ansvarlige for å implementere, og det som er verdt å merke seg, er at hele denne prosessen ble holdt atskilt fra målekortet. Altså: «Det strategiske spranget 2012» ble ikke oversatt til noen indikatorer i målekortet.
Tredje fase bærer preg av, at banket har fått ny konsernsjef. Han er opptatt av involvering, tydelighet og forenkling. I forhold til strategisk prosess er det ennå tidlig å si, hvordan den kommer til å bli. På det tidspunktet vi gjennomførte intervjuer, hadde man akkurat avsluttet en omfattende strategiprosess med involvering av hele organisasjonen. Men i motsetning til tidligere prosesser etter oppskrift fra designskolens prinsipper om tilsiktet strategi, har målet vært å lage en så enkel strategi som mulig. Nærmere bestemt har man endt opp med fem hovedmålsetninger, der tanken er, at det skal være større frihet ute blant ledere og medarbeidere til å finne ut hvordan målene skal innfris. Intervjuene bærer likevel preg av at mye ennå er uavklart, og at det er for tidlig å si noe om, hvordan den kontinuerlige strategiske prosessen knyttet til balansert målstyring, vil være. I forhold til vår operasjonalisering av strategisk prosess, kan vi trekke fram følgende funn: Strategiprosessen framstilles som god, med god involvering. Den nye strategien skal gjelde fram til 2016. Det legges opp til en årlig avsjekk av strategien i forbindelse med det årlige planarbeidet. Strategiavdelingen, som tidligere hadde ansvaret for den årlige syklusen, knyttet til revidering av strategi sett i forhold til målekort, strategisk kart osv, har nå fått endret sitt mandat, slik at avdelingen ikke lenger har ansvar for dette. Det kan ses som en konsekvens av det, man erfarte i fase to: «Konsernledelsen har nå tatt tilbake eierskapet til strategiprosessen. Fordi vi har opplevd det som en svakhet, at eierskapet til strategiprosessene har ligget i strategiavdelinga. Strategien må bli oppfattet av organisasjonen som forankret i ledelsen og ikke i en avdeling. En årsak til at vi ikke har fått til den dobbeltkretslæringa, er at en avdeling har kjørt disse prosessene for isolert. Jeg føler, at vi har hatt en periode i noen år, der strategiprosesser og justeringer har vært dekoplet fra resten av organisasjonen. Og det med strategiavdelinga er en av grunnene.» (leder 2014). Videre rapporteres det om en kraftig forenkling av repertoar knyttet til målekortet. Det strategiske kartet er tatt bort, «den strategiske fortellinga» henvises det ikke lenger til, og målekortet med det strategiske kartet er ikke gjenstand for kontinuerlig oppmerksomhet i ledermøter. En av topplederne formulerer seg slik: «Den strategiske fortellinga gjelder fortsatt, selv om en ønsker en mindre sofistikert bruk av balansert målstyring. Målekortet for å implementere strategi står sterkt. Grunntanken med å implementere strategi gjennom et styringsverktøy, den har vi forsterka, men hvis det at vi har tatt bort en del av kompleksiteten i konseptet, betyr at vi ikke har balansert målstyring, ja da får det så være.» (toppleder 2014).
2. Strategisk oversettelse
I forhold til strategisk oversettelse er hovedspørsmålet om indikatorene det måles på gjenspeiler strategien eller ikke. For å se hvordan dette framkommer i datamaterialet, vil fokus være på å forstå hvorfor indikatorer ble valgt, hvordan de ble begrunnet i strategien, mengden indikatorer, og hvorvidt de bidro til å iverksette strategiske endringer.
Hovedtendensen i første fase er at man hadde et balansert antall indikatorer i målekortet, og at man var opptatt av å begrunne dem i forhold til strategien: «Her har de gjort en kjempejobb. Bak hver eneste indikator kan man finne begrunnelsen hentet fra strategien.» (leder 2002). Valg av indikatorer bar preg av de muligheter og begrensinger, som lå i tekniske løsninger (registrering av utført oppgave) og datauttrekk (hva det innholdsmessig var mulig å lage indikatorer på). De fleste indikatorene var av en slik karakter at de i stor grad dreide seg om å registrere og telle at ulike oppgaver ble utført, og fokus var i liten grad på hvordan, eller den innholdsmessige siden ved oppgaveutførelsen: «Vi har en indikator som heter læringsrom, og en som heter kundeinitiativ. Kvaliteten på læringsrommet vet man egentlig ingen ting om, selv om kula blir grønn, og det samme gjelder kvaliteten på kundeinitiativene, selv om denne også blir grønn.» (medarbeider 2004).
Registreringen ble knyttet til grønne, gule og røde kuler (lyskryss): «Jeg føler på en måte, at noe har tatt av her. Har du registrert kundesamtalen din? Har du registrert læringsrommet? Det får noen pussige utslag i forhold til, at man blir stressa av å tenke på, at hver gang man snakker med en kunde, må man huske på å registrere dette. Det er dette, lederne etterspør og er opptatt av, og i så måte fører ikke målekortet til at man fokuserer på kvaliteten i arbeidet, men at det lyser grønt.» (lokalbanksjef 2003).
De ulike indikatorene skapte engasjement i den grad de var beheftet med feil, eller var av en slik karakter at det enkelte team ikke kunne påvirke resultatet av dem. Innspill om endringer og faktiske endringer var derfor i liten grad strategisk begrunnet, men kan relateres til drøftinger, som har å gjøre med korrespondanse mellom kildemateriale og det som skal måles. I noen tilfeller førte det til at man bestrebet seg på å forbedre kildematerialet, gjøre uttrekkene mer sofistikert osv., slik at indikatorene ble riktig i forhold til det de skulle måle. I andre tilfeller valgte man å skifte ut indikatorer, fordi de ikke målte det man ønsket. Et sentralt spørsmål blir dermed om de endringene man gjorde må forstås med utgangspunkt i praktiske tilpasninger og driftsmessige hensyn, eller med utgangspunkt i en kontinuerlig strategisk årvåkenhet.
Andre fase preges av en sekvens med hendelser, som i sum resulterte i, at balansert målstyring fikk mindre og mindre aktualitet i banken. Det utviklet seg en oppfatning av, at det som var i målekortet, var det som fikk fokus og oppmerksomhet. Dette førte til et press fra ulike fagmiljøer om å innlemme flere indikatorer i målekortet. De var ikke knyttet til strategi, men ble begrunnet ut fra at hvis noe skulle bli gjort, måtte det inn i målekortet. Samtidig ble indikatorene gjort mer og mer kompleks for å unngå manipulasjon. Fagstabene, i kraft av å være «indikatoreiere», ønsket å gjøre det vanskeligere å oppnå grønne kuler, for eksempel ved at det ikke var tilstrekkelig (lenger) å ringe opp en kunde for å kunne registrere kundeinitiativ som en av indikatorene i kundeperspektivet. En slik registrering sa jo ikke noe om kvaliteten på kundekontakten. Dermed la man inn andre variabler i de ulike indikatorene, som krevde flere operasjoner av medarbeiderne for at kula skulle bli grønn. Problemet var bare at noen av dem ble så komplisert at man ikke klarte å gjøre rede for innhold, og det ble uklart om og hvordan det enkelte team kunne påvirke resultatet. Dette førte til at ledere og medarbeidere etter hvert mistet interessen. Denne utviklingen hadde lite med implementering av strategi å gjøre, men mer med det som man i banken betegner som en form for grådighet; grådighet i forhold til at man ønsker å måle «alt», og grådighet i forhold til at kun det som ble målt, fikk oppmerksomhet. Så skulle man få ros fra konsernledelsen, måtte man også sørge for å «eie» en indikator i målekortet. Flere framholder at ønsket om å gjøre alle til lags, kompleksitet for å unngå manipulasjon, mengde for å få med alt, operativt fokus for å få med drift, førte til at det strategiske kom mer og mer i skyggen, samtidig som linjeorganisasjonen mistet interessen. En informant blant lederne ordlegger det på denne måten: «Det ble noe utvanning av sammenhengen mellom det strategiske og den operative målingen i målekortet. Det ble puttet for mye inn i målekortet, uten at noe annet ble tatt ut, noe som førte til utydeliggjøring. Om vi ikke fjernet oss fra strategien, så ble den utydeliggjort. Medarbeiderne mistet interessen.» (leder 2014).
Parallelt med denne utviklingen ble det et stadig sterkere fokus på salg, og andre salgsrapporter, som ble direkte knyttet til bonusutbetaling, tok både lederes og medarbeideres fokus bort fra målekortet. Så med ett befant banken seg i en situasjon fjernere fra strategisk tenkning enn noen gang: målekortet var blitt en hybrid av alt annet enn strategiske målinger, samtidig som andre styringsverktøy rettet mot salg tok over målekortets rolle som bonusutløser. I en slik situasjon begynte man å snakke om å splitte målekortet opp i en strategisk del rettet mot konsernnivå med færre indikatorer, og en operativ del med fokus på salg og kvalitet rettet mot lokalbanknivå. Det ble opplevd som vanskelig å forene de strategiske og de driftsmessige behovene i målekortet. Ikke minst ble dette aktualisert, da en intern revisjonsrapport i 2010, påpekte at banken ikke hadde et tilfredsstillende opplegg for strategisk virksomhetsstyring, det vil si, at koplingen mellom strategi og styringsverktøy manglet. Nærmere bestemt pekte rapporten på at indikatorene i målekortet ikke reflekterte de strategiske utfordringene til banken.
Imidlertid forlot man tanken om å splitte målekortet, og valgte i stedet å splitte bankens styringsverktøy. Med erkjennelsen om at strategien fikk et for kortsiktig perspektiv, og ikke klarte å ta hensyn til fundamentale endringer i kundeatferd, markedsog konkurranseforhold, ble det besluttet å gjøre forbedringer, ved å splitte den operative og den strategiske styringen i banken. Balansert målstyring ble opprettholdt på regionsnivå som et rendyrket langsiktig strategisk målekort, med langt færre indikatorer (fra 15 til 9), og på det operative nivået ble Maze, som er et salgsoppfølgingsverktøy, implementert. Hensikten med dette var fra ledelsens side å oppnå større fokus på salg og leveranser fra linja, med særlig vekt på individuell oppfølging av løpende aktiviteter, vekst og nysalg. Med ønske om økt fokus på porteføljeforvaltning og kvalitet i kundeprosessen ble Maze, i neste versjon, videreutviklet som et coachingog ledelsesverktøy for det operative nivået.
Gjennomgangen av fase to illustrerer en utvikling i retning av mange flere indikatorer i målekortet, en flora av andre salgsrapporter, som konkurrerte om medarbeidernes og ledernes oppmerksomhet, en opplevelse av at indikatorene var operative, og ikke hadde noen tilknytning til strategi, en organisasjonskultur der ris og ros ble delt ut gjennom oppnådde resultater i de ulike måleverktøyene, og der alt som skulle gjøres, måtte inn i et målesystem for at det skulle bli gjort.
Siste fase står i forenklingens tegn. Som allerede nevnt under punktet om strategisk prosess, er dette en fase man er i begynnelsen av, og informantene kunne derfor bare antyde, hvordan det kan se ut som at balansert målstyring vil bidra til strategiske oversettelse. I følge den nye konsernsjefen, har banken vært preget av for mye måling og kontroll. Dermed ble det besluttet, at de fem målene, som ble resultatet av utviklingen av ny strategi, kun skulle oversettes til fire indikatorer i målekortet, en indikator i hvert perspektiv. Det første målet; å være bank nummer en i landsdelen, skulle stå for seg selv og ikke operasjonaliseres til indikator i målekortet. Dette var et forsøk på å komme ut av et måleregime, som hadde vokst i volum gjennom målekortet, salgsmåling i Maze og opptil tjue ulike rapporteringer på salg og resultater. Om målekortet dermed representerer en operasjonalisering av strategien, svarer en av informantene slik på: «Når det nå kun er fire indikatorer i målekortet, så er det slik at de passer til strategien på hvert sitt område, men de er ikke utfyllende. Eksempelvis når ATI1 er valgt som indikator på perspektivet Organisasjon og læring, så er jo det et enkeltelement, ikke sant, men som leder kan du ikke kvittere ut at det området er ok.» (leder 2014). Og videre: «Jeg føler at de parametrene som er valgt ikke nødvendigvis er de som gir det beste strategiske bildet. Jeg synes det er for få indikatorer til å si at det er en balanse.» (leder 2014). Her ser vi altså at det stilles spørsmål ved om denne forenklingen i antall indikatorer fører til vilkårlighet i hva som velges som strategiske tiltak.
3. Ledelsesverktøy
Første fase i bruken av balansert målstyring har alle ingredienser som kjennetegner et styringsregime. Måten man valgte å gjøre strategien til alles hverdag på, var gjennom design av et stramt oppfølgingsprogram støttet av et bonussystem. Først kom det et direktiv fra konsernledelsen, som påla alle ledere å gjennomføre Kvarteret, en ukentlig individuell oppfølging av alle medarbeidere: «Ukentlig individuell oppfølging skal være igangsatt i hele konsernet senest første april. Oppfølgingssamtalen skal være dokumentert for hver enkelt ansatt og inneholde resultater og gjensidig forventningsavklaring. Eget skjema utarbeides. Det gjennomføres med øyeblikkelig virkning ukentlig oppfølging av ledere i henhold til strategiplan, der den enkelte leder har resultatansvar for mål og lønnsomhet (budsjett), marked og kvalitet.» (internt notat sendt på mail til alle ledere, 2002). Innholdet i oppfølgingen omhandlet hver enkelt sine måltall på de ulike indikatorene i målekortet, og alle i et team hadde samme måltall, på samme måte som hele konsernet ble målt på de samme indikatorene.
Lederne brukte målekortet til rapportering oppover, til oppfølging og kontroll av egne medarbeidere, og som sannhetsserum i forhold til egne lederprestasjoner: «Målekortet synliggjør hva som er viktig å fokusere på. Jeg føler at hvis jeg jobber med alle parametrene i målekortet, så utøver jeg god ledelse. Stikkordet her er resultatorientert ledelse. Alt du presterer er synlig gjennom målekortet. Negative og positive tilbakemeldinger kan gis med referanse til målekortet» (teamleder, 2003). Den samme lederen utdyper videre: «Det de ansatte produserer i løpet av hver uke, får de et skjema av meg på. Dette er på individbasis, og tas opp på Kvarteret. Så i denne gjennomgangen går jeg gjennom måltallene som hver enkelt har bundet seg opp på. I samtalene går vi gjennom aktivitetslista på hver enkelt, som er mitt redskap på oppfølging. Så disse samtalene er tett på, og det skal de være. Og det er jo ikke bare for å kontrollere, men også for å avdekke om noen sliter med noe, osv.»
Medarbeiderne gir klart uttrykk for, at bonus bidrar til å holde trykket i forhold til målingene i målekortet oppe: «Bonus er en viktig motivator; og vi må jo ha ei gulrot hvis vi skal klare å strekke oss mot et resultat. Bonusen fører til at vi jobber med de indikatorene vi får beskjed om, sånn at målekortet og bonusen henger veldig nøye sammen.» (medarbeider, 2003).
Det er i liten grad rom for å jobbe med andre ting, gjøre andre prioriteringer enn det som er fokus i målekortet, og jo mer planlagt og strukturert hver arbeidsdag er, jo større sjanse har man for å klare å levere på sine måltall: «Nå blir vi personlig målt. Som ansatt har du et større press over deg nå enn før, du kan ikke gjemme deg bort og la resten av teamet ta støyten, du blir jo fulgt opp hver uke. Det er både positivt og negativt. Du får et driv over deg, samtidig som du kan bli kjørt av det.» (medarbeider, 2004).
Andre fase later til å være en fortsettelse av første fase, med hensyn til hvordan ledere bruker styringsverktøy i sin oppfølging av medarbeidere. Den største forskjellen ligger i at målekortet kommer i skyggen for andre oppfølgingsverktøy, særlig Maze, og at bonus knyttes til Maze og ikke til målekortet: «Målekortet var et av flere verktøy, og andre styringsverktøy fikk større oppmerksomhet, da det også ble knyttet bonus til dem (individuelle salgstall). Bonus ble knyttet til andre styringsverktøy enn målekortet. Dette ble egentlig feil. Skjedde for 6-9 år siden. Vi knyttet det opp mot reine salgsmål. Vi har gjort oss to refleksjoner: vi skal ikke knytte bonus til individuelle salgstall, og ikke til individ.» (leder 2014).
Flere informanter framhever også at avstanden mellom de ulike nivåene i banken økte. En utstrakt bruk av styringsverktøy som balansert målstyring gjør det mulig å bedrive «action at a distance» (Hansen, 1999/2000) eller det som Kaplan og Norton selv betegner som cockpitledelse: «Det påfallende var avstand fra ledelsen og til utøvende del. Det så du fra strukturen, fra konsernledelsen og støttefunksjonene, alle bosatt i byen. Kommunikasjon til regioner og utøvende del var per brev og mail. Det har vært stor avstand til den utøvende delen, noe som betyr at en får svak utøvelse, fordi ledere der ute har hatt lite handlingsrom, og de ble målt på veldig mange parameter.» (stabsleder 2014).
Til sist trekkes det fram, at det var avstand mellom det toppledelsen sa, og det de gjorde. På det retoriske plan snakket man om kunnskapsorganisasjon, den lærende organisasjon, delegering av ansvar og myndighet, at det er lov å gjøre feil osv. I praksis erfarte ledere ute i organisasjonen at det var lav takhøyde for å «tenke selv», og å gjøre feil. Dette førte til et stramt fokus på å rapportere riktig på alle målinger: «Vi hadde for mye av at vi ikke gjorde det vi sa, helt fra toppen. Enorm symboleffekt for dette, «talken» (praten) var bra og tidsriktig, men det var avstand fra den og det vi ble målt på. Kontrollerende kultur og «please» lederne.» (leder 2014).
I tredje fase skjer en del endringer, som får betydning for hvordan balansert målstyring brukes som ledelsesverktøy. For det første avskaffer man individuell utbetaling av bonus: «Etter 20 års erfaring har jeg aldri funnet en bonusordning som fungerer. Bonus må være forutsigbart, dermed blir det gjort matematisk, og så dukker det opp forhold som en ikke har sett for seg som gir utslag, da virker bonus tvert om demotiverende. Ekstremt vanskelig å finne riktig måte å måle dette på. Vi er i ferd med å avskaffe all bonus. Vi har gått fra individ til teamnivå sist, og ved neste korsvei så skal alt bort. Overskuddsdeling vil fortsatt være der. Bonus på ledernivå er fjernet.» (konsernledelse 2014). Det man beholder av bonussystemet, er at team kan få utbetalt såkalt reisebonus. Midlene øremerkes til et arbeidsmiljøtiltak, som for eksempel en utenlandsreise for hele teamet. Lederne er likevel opptatt av å understreke, at de fremdeles tror at ytre incentiver betyr noe for medarbeidernes motivasjon. Men i stedet for bonus, satser man nå på at belønningen skal komme til uttrykk i grunnlønnen til den enkelte: «Når vi leter etter den indre motivasjon, er ikke vi så naiv, at vi ikke tror at noen gjenytelser er relevant. Da blir det sånn wonderlandgreier. Men vi tror ikke på at den motivasjonen for våre medarbeidere ligger i individuell salgsbonus. Heller i en individuell avlønning i forhold til en totalt god jobb som står i forhold til det vi skal oppnå. Jeg tror at en salgsbonus er suboptimaliserende.» (leder 2014).
I forhold til individuell måling, som hovedsakelig dreier seg om salgsmål, får medarbeiderne nå være med på å bestemme egne måltall. Tidligere har alle vært nødt til å ha de samme måltallene, en beslutning tatt på sentralt nivå, og alle mulige gode argumenter fra linja om hvorfor det har vært problematisk, har ikke vært lyttet til. Nå er dette endret: «I år fikk de være med på å bestemme sine egne måltall. Det er individuelle måltall, ingen har de samme måltallene. Da har vi tatt hensyn til de som jobber alene, at de ikke kan ha samme måltall som de som slipper å jobbe med dagligbank.» (lokalbanksjef 2014).
Så har man også kuttet ut Kvarteret. Nå er det mer opp til leder og medarbeider å avgjøre om det er behov for jevnlig oppfølging eller ikke. Lederne i banken er likevel opptatt av å formidle, at det i bank er viktig å bygge opp en god salgskultur, og at dette også er noe medarbeiderne liker: «Vår erfaring er, at medarbeiderne ønsker å vite hvordan de ligger an i forhold til målene og få sekundering underveis. Så dette er ganske likt den salgsdimensjonen som var i målekortet før.» (banksjef 2014).
Et siste sitat kan tjene som en oppsummering av siste fase, der konsernsjefen sier følgende: «Jeg er totalt likegyldig til disse aktivitetsmålingene, så lenge enhetene leverer i forhold til det de skal. Jeg ønsker ikke aggregering av kundemøter helt opp til konsernnivå.»
I tabellen nedenfor er funnene oppsummert i henhold til tre prinsipper i balansert målstyring samt tre tidsfaser:
E. Drøfting
Vi startet ut med å spørre, i hvilken grad bruken av balansert målstyring over et lengre tidsrom vil bidra til å realisere intensjoner om en strategifokusert organisasjon. I forhold til strategisk prosess er spørsmålet, om banken har beveget seg gjennom ulike modenhetsstadier fra statisk til dynamisk strategisk prosess. I forhold til strategisk oversettelse er spørsmålet, om banken har beveget seg gjennom modenhetsstadier fra operativ til strategisk måling. Og i forhold til ledelsesverktøy er spørsmålet, om banken har beveget seg gjennom modenhetsstadier fra styring til ledelse. Vår analyse av funnene oppsummert i tabell 1, tillater oss å presentere følgende figur, som illustrerer bevegelser i modenhetsstadier sett i forhold til ulike tidsfaser:
Funnene fra gjennomgangen av hvordan banken har praktisert strategisk prosess, viser at man vanskelig kan snakke om en lineær modningsprosess i retning av mer dobbeltkretslæring. Tvert imot tyder funnene fra fase to på at den praksisen som utvikles med årlig avsjekk av strategi, i tråd med framstillingen til Kaplan og Norton (2001: 56) av hva som kjennetegner strategi som en kontinuerlig prosess, bidrar til å sementere den strategiske utviklingen gjennom enkeltkretslæring. Det er ingen ting som tyder på, at man klarer å kombinere denne typen strategiprosess med det å fange opp framvoksende strategiske ideer blant andre i banken, som ikke er en del av en lukket syklus. Erkjennelsen som kom i og med arbeidet med «Det strategiske spranget 2012», handler i stor grad om at det ikke er tilstrekkelig å ha utviklet en strategisk fortelling, som løftes fram i ledermøter og som viser sammenhenger mellom fire ulike perspektiver. Den strategiske fortellingen kan tvert imot virke tilslørende på en nødvendig realitetsorientering. Det er også interessant å merke seg betydningen av strategiavdelingens rolle. Avdelingen tok eierskap til den strategiske prosessen, og utviklet mer og mer sofistikerte illustrasjoner av den strategiske fortellingen, planlagte løp for den årlige syklusen med strategi osv. Alt dette ble en del av balansert målstyring: rutiner, prosedyrer, powerpointpresentasjoner, møtepunkter. Fordelen med slike strukturer er at de sikrer forutsigbarhet, men samtidig står man i fare for, at rutinene blir viktigere enn selve innholdet. Det er også en fare for, at plassering av denne typen prosesser til en egen stabsavdeling, bidrar til at man i linjeorganisasjonen assosierer balansert målstyring med avstand, styring og rapportering, i tråd med funn fra forskning på for eksempel en stadig mer profesjonalisert HR-stab (Hutchinson & Purcell, 2010; Purcell & Hutchinson, 2007). At man i fase tre har valgt å endre mandatet til strategiavdelingen, kan tolkes som at man i banken erkjenner at profesjonaliseringen av den strategiske prosessen bidrar til å øke kompleksiteten, uten at man kommer tettere på de spontane prosessene i linjeorganisasjonen, som kunne bidratt til en mer interaktiv tilnærming til strategi. På den ene sida kan vi derfor slå fast, at man i banken har forkastet flere av Kaplan og Nortons kriterier for strategisk prosess, basert på erfaringer som har vist at man ved å følge denne oppskriften, ikke klarer å fange opp endringer i omgivelsene og områ seg raskt nok. Dermed kan det virke som at kritikken som har blitt reist mot balansert målstyring på dette punktet, får støtte i våre longitudinelle funn (Hanne Nørreklit et al., 2012). På den andre siden holdes det fremdeles fast ved en idé om årlig avsjekk og revidering av strategi, og man har ingen plan for hvordan man skal kombinere tilsiktede strategiske prosesser, med framvoksende strategiske prosesser (Burgelman & Grove, 2007; Simons, 1999). Det kan se ut som at man i banken har tatt konsekvensen av erfaringer med den strategiske prosessen, ved å kutte ut en del elementer av det balansert målstyring har bragt med seg, men at man ennå ikke har «fylt på» med innhold, som kan gi den strategiske prosessen et mer dynamisk preg – at man på sett og vis er «mellombar». Vi konkluderer derfor med, at den strategiske prosessen i bedriften ikke utvikler seg betydelig i retning av å bli mer dynamisk, i løpet av de tre tidsfasene vi har studert.
Funnene fra gjennomgangen av hvordan banken har praktisert strategisk oversettelse, viser en bevegelse i modenhetsstadier, fra at man i fase en drev både med strategisk og operativ måling, i fase to drev man med operativ måling, til at man i fase tre kan betegne målingene som strategisk. Det er tydelig, at man i fase en har gode intensjoner om at balansert målstyring skal være et strategisk måleverktøy, samtidig som man støter på en rekke praktiske utfordringer i forhold til å få dette til. Det er likevel viktig å anerkjenne, at organisasjonen i en implementeringsfase trenger tid til å prøve og feile for å komme fram til gode indikatorer. I vår analyse av funnene velger vi derfor å betegne denne fasen som en fase der man dels bedrev strategisk måling: man hadde et balansert antall indikatorer, man brukte strategien som utgangspunkt for å utvikle indikatorene osv. Dels bedrev man operativ måling: indikatorene var også valgt med tanke på hva som var mulig å måle, og det var et stort fokus på at målinger ble gjort, og ikke på betydningen av innholdet i indikatoren. Dette kan tas til inntekt for kritikken, som har blitt reist mot konseptets forenkling av det strategiske.
I fase to er det imidlertid to funn som utpeker seg, og som bidrar til å sannsynliggjøre en påstand om at banken bedriver operativ måling ved hjelp av balansert målstyring. Det ene dreier seg om økningen i antall indikatorer, som skulle måles på. Her kan det se ut som at kombinasjonen av Kaplan og Nortons mantra «What you measure is what you get» og ambisjonen om å oversette strategien til operative termer, fører til en organisatorisk spagatøvelse, som det ikke er praktisk mulig å opprettholde over tid, og som heller ikke gir ønsket effekt i forhold til strategisk styring. Løsningen for banken blir da også å splitte bankens styringsverktøy i et strategisk målekort på regionnivå, og et operativt aktivitetsbasert måleverktøy, som ikke er knyttet til balansert målstyring, for lokalbanknivået. Det kan synes vanskelig å klare å forene behovet for operative aktivitetsmålinger med behovet for strategisk avgrensning og relevans i et og samme styringsverktøy, samtidig som det synes å være ambisjonen i konseptet. Når konseptet forfekter, at strategien skal oversettes til operative termer, flyttes fokus raskt over til måling i det operative leddet i organisasjonen. Men her er det ikke alltid like lett å skille drift og strategi fra hverandre, og hvis alt skal tilbakeføres til kun et måleverktøy, sier det seg nesten selv, at presset på indikatorer vil øke. Fagstabenes arbeid med å gjøre indikatorene mer kompleks, for at de ikke skulle la seg manipulere og for at de skulle romme «mange målinger i en måling», kan ses som uttrykk for å forsøke å løse en iboende inkonsistens i ambisjonen om strategisk oversettelse i balansert målstyring. Til slutt gir man imidlertid opp ambisjonen om kaskadering, og velger en splitt i stedet.
Det andre funnet som utpeker seg i fase to, dreier seg om at det ble slått fast at bankens virksomhetsstyring ikke var strategisk forankret, at det balanserte målekortet ikke reflekterte de strategiske utfordringene som banken hadde. I lys av det som ble drøftet ovenfor, er det nærliggende å slutte at det ikke var de strategiske diskusjonene som styrte valg av indikatorer. Spørsmålet er om det kan knyttes til trekk ved balansert målstyring, eller om det like gjerne kan skyldes trekk ved banken som organisasjon. Vi vil trekke fram tre forhold i vår analyse, som peker på trekk ved balansert målstyring, uten at vi dermed kan utelukke at årsaksforholdene i vår case også er å finne i trekk ved organisasjonen. For det første viser drøftingen ovenfor, at det strategiske må vike, eller «taper kampen», når man innenfor et og samme verktøy skal klare å favne hele spekteret fra strategi til driftsmessig oppfølgingsbehov ute i linjeorganisasjonen. For det andre viste drøftingen ovenfor knyttet til strategisk prosess, at konseptets oppskrift på slike prosesser bidrar til en sementering av den strategiske utviklingen. I banken har dette ført til en statisk strategisk prosess, som altså kan kaste lys over, hvorfor styringssystemet ikke reflekterte de strategiske utfordringene banken hadde. Hvis den strategiske prosessen ikke evner å få øye på de strategiske utfordringene, kan man heller ikke forvente, at indikatorene i målekortet skal være en operasjonalisert versjon av løsninger på dem. Til sist kommer det forholdet, at når man så utviklet et nytt strategisk sprang, lot dette «spranget» seg ikke operasjonalisere til indikatorer i målekortet. I stedet valgte man å implementere strategi helt på siden av balansert målstyring. Her fikk ulike regioner og lokalbanker mandat til selv å oversette strategi og velge tiltak ut fra den analysen man hadde gjort i og med arbeidet i «Det strategiske spranget». Det kan forstås som et uttrykk for, at den kaskaderingslogikken som balansert målstyring baserer seg på, der man skal ende opp med enkle, operative indikatorer i det ytterste leddet, ikke er en logikk, som er egnet for reelle strategiske snuoperasjoner. Når man virkelig skal implementere strategiske endringer, ser man seg nødt til å ty til andre virkemidler enn de som balansert målstyring tilbyr. Dermed kan det virke som at balansert målstyring i seg selv hemmer den strategiske utviklingen, og at forenklingen av det strategiske til målbare indikatorer, gir kritikerne rett i at man dermed tvinges til å redigere bort en strategisk kompleksitet, som til sist bidrar til at det strategiske mistes helt av syne. Strategiens beste venn blir dermed strategiens verste fiende.
I tredje fase konsoliderer man erkjennelsen av, at et strategisk målekort forutsetter at man må dele banken i to nivåer, der lokalbanknivået måles på aktivitet, og regionnivå og oppover på resultatoppnåelse. Men dermed forlater man også balansert målstyring på lokalbanknivå. Strategi er ikke lenger en del av alles hverdag. I tillegg skjer en voldsom forenkling, der man kun har fem mål og fire indikatorer. Strategisk kart og forsøk på å forklare sammenhenger mellom perspektivene, forlates, sammen med kriteriene for et balansert målekort. I vår analyse av funnene konkluderer vi med, at det med dette har skjedd en bevegelse i modenhetsstadier fra operativ til strategisk måling. Det er basert på en observasjon av at de indikatorene man nå har valgt, direkte lar seg føre tilbake til strategien, og de befinner seg på et mer overordnet nivå i banken. Men det gjenstår likevel å spørre, om en mer strategisk rettet måling kan tilskrives bruken av balansert målstyring, eller om det tvert imot kan skyldes, at man i praksis har forlatt konseptet. Kan man kalle bankens nye praksis for praktisering av balansert målstyring? De grepene man har gjort i fase tre kjennetegnes først og fremst av forenkling. Det vil si, at man har fjernet mange av de ingrediensene, som har vært selve varemerket for Kaplan og Nortons framstilling av balansert målstyring. Ikke minst har man fjernet strategien fra det operative nivået, som på mange måter utgjør selve kjernen i konseptet. I beste fall kan dette kalles en radikal oversettelse av balansert målstyring (Røvik, 2007), i verste fall kan dette ses på som en fallitterklæring fra bankens side: nok er nok med å forsøke å få alle brikkene til å møtes under en og samme paraply.
Funnene fra gjennomgangen av hvordan balansert målstyring har fungert som ledelsesverktøy, viser en bevegelse i modenhetsstadier fra styring i første og andre fase, til en kombinasjon av styring og ledelse i siste fase. Slutningen baserer seg på, at funnene indikerer, at de to første fasene preges av bruk av individuelt utbetalt bonus knyttet til måloppnåelse i målekortet og etter hvert i andre målesystemer. Samtidig bærer lederstrukturen preg av rapportering, avstand, standardisering av atferd, kontroll og lite handlingsrom for ledere og medarbeidere. Siste fase representerer et klart brudd med den tidligere trenden. Dette bruddet kommer klarest til uttrykk ved at man forlater det å bruke balansert målstyring eller andre verktøy som ryggrad i et bonussystem, samt at man bytter ut en detaljert overvåkning av medarbeidere (og ledere), med en større grad av delegering. I forhold til måling, rettes oppmerksomheten mer mot resultater enn mot aktivitet. Dermed har man en utvikling i retning av mer ledelse, og det man kunne hevde var i henhold til Kaplan og Norton sin ambisjon med det fjerde prinsippet, nemlig at bruken av balansert målstyring fremmer en god kombinasjon av styring og ledelse.
Begrunnelsen for å kutte ut koplingen mellom måling og bonus, ligger i gjentatte erfaringer med å ikke lykkes i å opprettholde motivasjon og riktig oppgavefokus hos medarbeidere, ved bruk av bonus. Det kan tyde på støtte for den forskningen som viser at bonusordninger fortrenger den indre motivasjonen (Kuvaas, 2008), og at det er vanskelig å finne ordninger, der den indre motivasjonen slår inn og kompenserer for eventuelle svakheter i kopling mellom måling og bonus. Men dermed viser også bankens erfaringer, at intensjonen til Kaplan og Norton (2008: 149) har vært vanskelig å realisere, nemlig at incentivsystemer knyttet til balansert målstyring lar seg kombinere med fokus på indre motivasjon. Fjerningen av individuelle bonusutbetalinger har skjedd parallelt med at ledere har blitt gitt større grad av autonomi, slik at de sammen med sine medarbeidere kan tilpasse mål og oppfølging uten å måtte følge en standardisert tilnærming og forhåndsbestemte aktivitetstall. Denne utviklingen kan forstås som en utvikling bort fra bruk av styringssystemer for å kontrollere, og over til en bruk av styringssystemer, som har som mål å øke effektivitet og produktivitet. I banken ser man en økende bevissthet omkring at det er kontroll over resultatene man ønsker, og ikke primært kontroll over hvordan den enkelte leder og medarbeider kommer fram til disse resultatene. Dermed kan man desentralisere beslutninger om atferdsstrategier for å nå målene, til ledernes utøvelse av skjønn (Ladegård & Vabo, 2010). I følge Ladegård og Vabo (2010: 31) kan vi dermed anta at resultatstyring fordrer en god kombinasjon av styring og ledelse, fordi resultatstyring baserer seg på oppfølging og kontroll, samtidig som den avhenger av kompetente medarbeidere og ledere, som kan komme fram til fleksible, kunnskapsbaserte løsninger på hvordan resultatene til enhver tid best kan oppnås. Forstått på denne måten, kan resultatet fra den siste fasen tolkes dithen, at for å få til god resultatstyring kreves en god kombinasjon av styring og ledelse, og det har derfor vært nødvendig for banken å forlate top-down styring, kontroll og incentivsystemer basert på ytre motivasjon.
Nok en gang blir spørsmålet, hvordan disse funnene kan koples til bankens bruk av balansert målstyring. På den ene siden kan utviklingen i modenhetsstadier i banken forstås som at man endelig har realisert potensialet i Kaplan og Nortons ambisjoner med balansert målstyring som ledelsesverktøy. På den andre siden må vi altså kunne slå fast, at banken har forlatt et incentivsystem basert på ytre motivasjon koplet til individuelle prestasjonsmål, og med dette også fjernet en sentral ingrediens i det rammeverket som Kaplan og Norton mener skal til for å lykkes med å implementere strategi. Vi har dessuten allerede slått fast at man har forlatt bruk av balansert målstyring på lokalbanknivå, i den forstand at medarbeidere ikke måles på indikatorer i målekortet lenger. Som presentert tidligere, hevder Kaplan og Norton (2001), at det fjerde prinsippet kjennetegnes ved «Strategic awareness, personal scorecards, balanced paychecks» (2001: 9). Når man nå langt på vei har valgt å forlate alt dette på individog lokalbanknivå, blir det vanskelig å konkludere med at tredje modenhetsstadium i bruk av balansert målstyring som ledelsesverktøy, er realisert. Når det gjelder utviklingen i retning av mer desentralisert og relasjonsbasert ledelse, er det mer noe vi kan konstatere har skjedd i banken, uten at vi direkte kan knytte det til bruk eller ikke bruk av balansert målstyring.
F. Konklusjon og implikasjoner
Vår metodiske tilnærming tillater oss ikke å peke på direkte årsakssammenhenger, ei heller å generalisere ut over denne ene casen. Vi mener likevel å ha sannsynliggjort at noe av årsaken til at man ikke har klart å ta ut potensialet til konseptet, slik Kaplan og Norton beskriver det, er å finne i mye av den kritikken som konseptet allerede har blitt utsatt for, nemlig at det lover for mye, og det baserer seg på interne motsetningsfulle resonnementer. Samtidig viser analysen, at banken har gjennomgått en prosess, der man har høstet erfaringer med balansert målstyring, som pr dato kan sies å ha bidratt til en mer strategidrevet organisasjon. Men det skyldes heller at man har fjernet og forenklet sentrale deler av konseptet, enn at man har realisert alle komponentene i byggverket til Kaplan og Norton. Denne studien bidrar med særlig to viktige bolker med funn, som gjør det betimelig å spørre om det er mulig ved hjelp av balansert målstyring å realisere intensjoner om en strategidrevet organisasjon, selv etter mange års bruk av konseptet. Den ene er de funnene som gjør at det kan stilles spørsmål ved om balansert målstyring egner seg til å forvalte en organisasjons’ strategi, og den andre er de funnene som peker i retning av at balansert målstyring er for komplekst og har ambisjoner om å favne for mye. Nedenfor følger en presisering av dem:
I følge Bukh (2008/09: 202) er det de færreste virksomheter som faktisk har lykkes med å gjøre økonomistyringen strategisk, slik det beskrives i litteraturen om balansert målstyring. Våre funn viser at strategien er til besvær for konseptet i forhold til alle de tre sentrale komponentene som her er blitt gjennomgått: Kaplan og Nortons oppskrift på strategisk prosess, fører til sementering av strategi og en manglende årvåkenhet overfor omgivelser og framvoksende strategier. Kaplan og Nortons oppskrift på strategisk oversettelse, fører til at driftsmessige indikatorer utkonkurrerer de strategiske, samtidig som vi får illustrert at store strategiske endringer ikke lar seg oversette til indikatorer i et målekort. Og Kaplan og Nortons oppskrift på ledelsesverktøy, fører til at man reserverer bruken av balansert målstyring til regionnivå og oppover, slik at det ikke lenger er et uttrykt mål at strategien skal være en viktig del av medarbeidernes hverdag, gjennom måten ledere motiverer til innsats på.
Kompleksitetsfellen er et begrep, som blant annet brukes av Bjørnenak (2014), for å poengtere at det ofte er knyttet problemer til økonomistyringssystemer som tar sikte på å favne alt. Våre funn viser at en gjennomgående trend i bankens bruk av balansert målstyring, er å forenkle konseptet ved stadig å fjerne deler av byggverket, slik det er presentert av Kaplan og Norton. I den strategiske prosessen har man fjernet det strategiske kartet, den strategiske fortellinga samt en egen organisasjonsenhet forstått som «the office of strategy management» (Kaplan og Norton, 2008). I forbindelse med strategisk oversettelse har man forenklet på flere fronter, slik at det eneste man står igjen med er fem mål og fire indikatorer som kun gjelder fra regionnivå og oppover i banken. I forbindelse med ledelsesverktøy har man fjernet individuell bonusutbetaling som incentivsystem knyttet til balansert målstyring.
Dermed er det ikke urimelig å konkludere med at funnene fra denne casen viser at strategirealisering gjennom balansert målstyring er problematisk, og at styringsverktøy som blir for komplekse og altinkluderende kommer til kort i forhold til å innfri alle sine løfter. Vi vil med dette hevde, at det å bruke modenhetsstadium som begrep for å illustrere at virksomheter bruker balansert målstyring ulikt, kan virke tilslørende på det faktum at konseptet ikke lar seg realisere fullt ut.
Så kan man innvende at denne konklusjonen baserer seg på en rasjonell logikk, og at man, ved for eksempel å anvende en oversettelseslogikk (Czarniawska & Sevón, 1996), ville kunne komme opp med andre svar på hvorfor konseptet endret seg gjennom de ulike fasene. Her har imidlertid hensikten vært nettopp å rendyrke de rasjonelle premissene i både konseptet og i måten man tenker seg at det skal komme til sin rett gjennom modenhetsstadier. Ved å peke på hvor rasjonaliteten i konseptet muligens kommer til kort, kan man få stilt kritiske spørsmål til innholdet i balansert målstyring, i stedet for å drøfte kontekstuelle faktorer ved implementeringen. Det vil imidlertid være interessant med flere longitudinelle studier av bruken av balansert målstyring, der man benytter mer sosialkonstruktivistiske forståelsesrammer.
Litteraturliste
Abdel-Kader, M., Moufty, S., & Laitinen, E.K. (2011). Balanced Scorecard Development: a review of literature and directions for future research. In M. Abdel-Kader (Ed.), Review of Management Accounting Research. Hampshire: Palgrave Macmillan.
Antonsen, Y. (2014). The downside of the Balanced Scorecard: A case study from Norway. Scandinavian Journal of Management, 30(1), 40-50.
Avolio, B.J., Walumbwa, F.O., & Weber, T.J. (2009). Leadership: Current theories, research, and future directions. Annual review of psychology, 60, 421-449.
Balogun, J., & Hailey, V.H. (2008). Exploring Strategic Change (third ed.). London, New York: Prentice Hall.
Banchieri, L.C., Planas, F.C., & Rebull, M.V.S. (2011). What has been said, and what remains to be said, about the balanced scorecard. J Economics Bus, 29(1), 155-192.
Beer, M., & Nohria, N. (Eds). (2000). Breaking the code of change. Boston, Mass.: Harvard Business School.
Bjornenak, T. (2014). Hva var nå problemet? – Om å utvikle tilpassede styrings- systemer. Magma, 17(4).
Bukh, P. (2008/09). Design af økonomistyring: Balanced Scorecard eller budgetlægning? Økonomistyring & Informatik, 24(2).
Burgelman, R.A., & Grove, A.S. (2007). Let chaos reign, then rein in chaos— repeatedly: Managing strategic dynamics for corporate longevity. Strategic management journal, 28(10), 965-979.
Cobbold, I.M., & Lawrie, G.J. (2002). The development of the balanced scorecard as a strategic management tool. Paper presented at the Paper presentert på PMA 2002 Conference, Boston MA.
Czarniawska, B., & Joerges, B. (1996). Travels of Ideas. In B. Czarniawska & G. Sevón (Eds), Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter.
Czarniawska, B., & Sevón, G. (Eds). (1996). Translating Organizational Change. Berlin: Walter de Gruyter.
Damm Scheuer, J. (2006). Om oversættelse af oversættelsesbegrebet – En analyse af de skandinaviske ny-institutionalisters oversættelse af oversættel- sesbegrebet. Nordiske Organisasjonsstudier, 8(4), 3-39.
Gjønnes, S., & Tangenes, T. (2012). Økonomi- og virksomhetsstyring. Strategi- støtte ved prestasjonsstyring, ressursstyring og beslutningsstøtte. (Vol. 2). Bergen: Fagbokforlaget.
Hansen, A. (1999/2000). Implementering af en balanceret rapportering – om arbejdet med at udvikle nye strategiske dimensioner i virksomhedens resultatmåling. økonomistyring & Informatik, 15(1).
Hillestad, T. (2010). Iverksetting av strategi gjennom ledelse og styring. In G. Ladegård & S.I. Vabo (Eds), Ledelse og styring. Bergen: Fagbokforlaget.
Hoque, Z. (2013). 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review.
Hoque, Z., & James, W. (2000). Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance. Journal of manage- ment accounting research, 12(1), 1-17.
Hutchinson, S., & Purcell, J. (2010). Managing ward managers for roles in HRM in the NHS: overworked and under-resourced. Human Resource Management Journal, 20(4), 357-374. doi: 10.1111/j.1748-8583.2010.00141.x
Johnsen, Å. (2007). Resultatstyring i offentlig sektor. Konkurranse uten marked. Bergen: Fagbokforlaget.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard. Translating Stra- tegy into Action. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2001). The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2004). Strategy maps : converting intangible as- sets into tangible outcomes. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2006). Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2008). The Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.
Kuvaas, B. (2005). Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3), 20-33.
Kuvaas, B. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget.
Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser (2nd ed.). Bergen: Fagbokforlaget.
Ladegård, G., & Vabo, S.I. (2010). Ledelse og styring – teoretisk rammeverk. In G. Ladegård & S.I. Vabo (Eds), Ledelse og styring. Bergen: Fagbokforlaget.
Leth, S., & Melander, P. (2000/2001). Virksomhedens økonomistyringsstrategi. Balanced Scorecard som ledetråd og holdepunkt for koncernens økonomi- styringsproces. Økonomistyring & Informatik, 16(2), 173-187.
Madsen, D.Ø. (2011). The impact of the balanced scorecard in the Scandinavian countries: a comparative study of three national management fashion mar- kets. (PhD), Norges Handelshøgskole, Bergen.
Madsen, D.Ø., & Stenheim, T. (2014). Perceived problems associated with the implementation of the balanced scorecard: evidence from Scandinavia. Pro- blems and Perspectives in Management, 12(1), 121-131.
Malmi, T. (2001). Balanced scorecards in Finnish companies: a research note. Management Accounting Research, 12(2), 207-220.
Melander, P. (2000/2001). Økonomistyringen under forvandling mod værdiskabende ledelse – om at genopfinde sin faglige identitet i det nye viden- og værdisamfund. Økonomistyring & Informatik, 16(4).
Mouritsen, J., Larsen, H.T., & Bukh, P.N. (2000/01). Om at sætte strategi i tal: Balanced Scorecard vs. Videnregnskab. Økonomistyring & Informatik, 16(1).
Neely, A. (2008). Does the balance scorecard work: an empirical investigation. Nielsen, J.F. (2002). Internet technology and customer linking in Nordic banking.
International Journal of Service Industry Management, 13(5), 475-495. Nilsen, E.A. (2007). Oversettelsens mikroprosesser. Om å forstå møtet mellom en global idé og lokal praksis som dekontekstualisering, kontekstualisering og
nettverksbygging. (Dr. Polit. avhandling), Universitetet i Tromsø, Tromsø.
Nørreklit, H. (1998/99). Det balancerede scorecard – Hvorfor er det så svært at holde balancen? Økonomistyring & Informatik, 14(6).
Nørreklit, H. (2000). Det balancerede scorecard – hvad scorer du? – En retorisk analyse af konceptets bagvedliggende tankesæt. Økonomistyring & Informa- tik, Årbog, 137-169.
Nørreklit, H., Nørreklit, L., Mitchell, F., & Bjørnenak, T. (2012). The rise of the balanced scorecard! Relevance regained? Journal of Accounting & Organi- zational Change, 8(4), 490-510.
Porter, M.E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, Novem- ver/Desember.
Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front‐line managers as agents in the HRM‐ performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17(1), 3-20.
Rautiainen, A.I. (2009). The interrelations of decision-making rationales around BSC adoptions in Finnish municipalities. International Journal of Producti- vity and Performance Management, 58(8), 787-802.
Regini, M., Kitay, J., & Baethge, M. (Eds). (2000). From Tellers to Sellers. Cambridge, MA: MIT Press.
Roos, G., von Krogh, G., Roos, J., & Boldt-Christmas, L. (2014). Strategi – en innføring (6th ed.). Bergen: Fagbokforlaget.
Røvik, K.A. (1998). Moderne organisasjoner : trender i organisasjonstenknin- gen ved tusenårsskiftet. Bergen-Sandviken: Fagbokforl.
Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner: ideer som former det 21. århund- rets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget.
Simons, R. (1999). Performance Measurement and Control Systems for Imple- menting Strategy. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Soderberg, M., Kalagnanam, S., Sheehan, N.T., & Vaidyanathan, G. (2011). When is a balanced scorecard a balanced scorecard? International Journal of Productivity and Performance Management, 60(7), 688-708.
Speckbacher, G., Bischof, J., & Pfeiffer, T. (2003). A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries. Ma- nagement accounting research, 14(4), 361-388.
Stace, D.A. (1996). Dominant ideologies, strategic change, and sustained performance. Human Relations, 49(5), 553-570.
Szulanski, G. (1996). Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm. Strategic Management Journal, 17, 27-43.
Szulanski, G., & Jensen, R. (2006). Presumptive Adaptation and the Effectiveness of Knowledge Transfer. Strategic Management Journal, 27, 937-957.
Sørhaug, T. (2010). Lederskap: Mellom ledelse og styring. In G. Ladegård & S.I. Vabo (Eds), Ledelse og styring. Bergen: Fagbokforlaget.
Thierry, H. (2002). Enhancing performance through pay and reward systems. In S. Sonnentag (Ed.), Psychological management of individual performance (pp. 325-347). Chichester: Wiley.
Van de Ven, A.H., & Poole, M.S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of management review, 20(3), 510-540.
van Veen-Dirks, P., & Wijn, M. (2002). Strategic control: meshing critical success factors with the balanced scorecard. Long range planning, 35(4), 407-427.
Weick, K.E., & Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. Annual review of psychology, 50(1), 361-386.
Yin, R.K. (1994). Case study research: design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, Calif.: Sage.
Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations (Eighth ed.). England: Pearson Education Limited.
