Opråb fra frontlinien: Så gør dog noget ved dårlig ledelse

Vi mærker det hver eneste dag - nogle gange hver time. De dårlige ledere. Selv de af os, der har en god og dygtig nærmeste leder, må jævnligt forholde os til dårlig ledelse og dårlige ledere i næste led. Fordi dårlig ledelse fylder helt vildt meget i en verden som den offentlige.

Jeg taler om de offentligt ansatte chefer og ledere, som ingen rigtig gør noget ved. De stakkels skæbner, der kvalt under egne ambitioner er låst fast i forestillingen om, at de er ledere. Eller chefer med stort ansvar.  

LÆS OGSÅ: LAD OS TALE HØJT OM DÅRLIG LEDELSE

En leder påpegede mine kommafejl i en rapport om arbejdsvilkår i min afdeling. Selv om rapporten konkluderede, at jeg ikke længere kunne tage ansvar for situationen på mit arbejdsområde, meddelte min leder at man ikke kan fralægge sig ansvaret.

En anden leder blev indigneret over, at medarbejdere gik sammen om at stille krav til ham som leder. Han truede med at tage lederkasketten på, men det var jo netop det, vi havde opfordret ham til.

En tredje talte højt i kantinen om en tidligere medarbejder, og det var ikke roser der blev uddelt. Denne leders åbenhed var iøvrigt ret grænseløs, for to udvalgte medarbejdere - måske blev de betragtet som venner - fik fortrolige oplysninger om en potentiel leder.

Det er forresten en tilbagevendende ting i det offentlige - at ledere har vennelignende forhold, hvor udvalgte medarbejdere hører om deres kolleger før kollegerne.

Så er der leder-wannabees.

Wannabe lederne

Den unge kollega med kun tre års erfaring, der pludselig blev talerør for min leder.

Hun begyndte at tage skriftlige referater på personalemøder, hvor der ikke tidligere var taget referat. Hun forsvarede altid vores leder og lederens tiltag. Hun benyttede enhver lejlighed, hvor der var en leder til stede, til at irettesætte og stille spørgsmålstegn ved, hvad vi andre sagde, samt at fortælle os hvad ledelsen egentlig mente.

LÆS OGSÅ: LYT MERE TIL FRONTLINIEN

Sådan havde hun ikke altid været. Men det gav hende en plads i karrieresporet.

En MUS- samtale gav hende lovning på en lederuddannelse. Så nu kunne hun forklare og forsvare, alt hvad vores leder ønskede. Også det der ikke gav mening.

En anden gang så jeg og mine kolleger, hvordan chefen oprettede en midlertidig funktion. Som en ung og uerfaren kollega, udvalgt af min leder, derefter fik. En midlertidig stilling skal ikke slås op.

Det pudsige var, at denne midlertidige funktion - seks måneder - pludselig begrundede en lederuddannelse, der tager 2.5 år. Betalt af arbejdsgiver.

En anden kollega kunne ikke skrive og kommunikere. Hun blev placeret, uden andre vidste muligheden var der, i en ny funktion hvor hun skulle undervise indvandrerkvinder i dansk.

Det er som om, man lægger nye spor ud til de loyale støtter gennem midlertidige funktioner. Jeg har set det flere gange.

De særligt udvalgte

Måske er det en metode, som særligt dårlige ledere bruger, for jeg kan efterhånden ane en rød tråd. De udvalgte er en bestemt type.

Det er ofte typer, der går sikkert.

Nulfejlstyperne. Dem, der ikke selv udvikler ideer, fordi det er lig med risiko for at få den forkerte ide.

Til gengæld er de rigtig gode til at omfavne lederens ideer og bakke højlydt op. De er også gode til at tage kollegers ideer, når de viser sig at være gode - hvorefter andres ideer simsalabim bliver deres egne ideer.

Men de er ikke specielt innovative eller i stand til at se noget i et større perspektiv. Ofte tillægger disse typer sig en Erasmus Montanus attitude, når de gives mere magt eller får nogle solstråler fra deres leder. De bliver selvhøjtidelige og bedrevidende, og kan tilmeld pludselig se ned på ”tidligere” kollegaer.

De bliver vanskelige at arbejde sammen med, for sammen med deres tiltagende indflydelse kommer en vis sårbarhed. De tager alt der går dem imod meget personligt. De higer efter ros, anerkendelse og opmærksomhed.

De er ligeglade med hvem eller hvor rosen kommer fra, og om der er et oprigtigt belæg for at de får den. Bare de får den.

På den måde virker det som om, de ikke har den selvtillid, de ellers forsøger at give indtryk af.

Taberledere

Jeg har læst, at man kalder denne type for taberledere. Jeg har forstået, at de ofte selv har en taberleder som deres leder. Den dårlige leder avler altså flere dårlige ledere.

Jeg tror, der er rigtig mange taberledere i det offentlige, men der findes ikke tal for det. Kun masser af eksempler på dårlige sager, hvor dårlig ledelse ligner årsagen.

Men hvorfor i alverden accepterer dygtige ledere, at have dårlige lederkolleger? Hvorfor gør de ikke noget?  

Det der typisk kendetegner taberledere er, at de ikke hviler i deres lederrolle. De har et lederjob, men er langt fra ledere. I bedste fald er de bare chefer.

Lige som taberlederkandidaten, hvad de jo selv har været engang, har de et stort ønske om at være ledere. Tilsyneladende ikke fordi de synes, det er nogle spændende funktioner og opgaver, men fordi de vil have magt og position.

Den negative ledelses arv

Og hvordan vælger sådan nogle så ”efterfølgere”. Det gør de ved at pege en medarbejder ud som de kan danne alliancer med. Når man er en svag leder, har man brug for supportere. På den måde går typen i arv i en nedadgående spiral hvad angår kvaliteten af de offentlige ledere.

Der er også andre ting, der kendetegner en taberleder. Det er den manglende evne til at se, hvordan man opfører sig som leder.  

Jeg undrer mig

Måske har jeg misforstået, men medarbejdere er i mine øjne forpligtigede til at stille krav og engagere sig på deres arbejdsplads. Turde investere lidt af sig selv, og stille svære spørgsmål, eller undre sig højlydt – på den fede måde altså. Hvorfor skal det så gøres så svært?

Jeg undrer mig.

Jeg undrer mig over, at det ikke har nogen konsekvenser for den dårlige kommunale leder, når den ene medarbejder efter den anden smutter.

Jeg undrer mig over, at dårlige ledere slipper afsted med dårlig opførsel også når deres lederkolleger eller chefer hører om det.

Jeg undrer mig over, at topledere og politikere taler om kodekser og tillidsreformer, mens man ikke rigtig gør noget, hvor problemerne er i praksis.

Hvorfor skal jeg undre mig sådan?

Hvor går jeg hen med min undren, når det, der burde virke, ikke virker?

Om skribenten: 

Jeg er en 56 årig erfaren socialrådgiver, der i mange år har holdt min mening for mig selv, forstået på den måde, at jeg ikke bryder mig om at være på og derfor ikke er god i en debat. Jeg er bedre til at øffe og til det skrevne ord hvor, jeg kan reflektere i længere tid. Muligvis er årsagen, at jeg er ramt af socialrådgiverfænomenet, at jeg altid kan se en sag fra flere sider. Til gengæld er jeg ikke en af dem, der ved lidt af hvert og meget om alting. Når jeg ytre mig, er det om noget jeg brænder for.

Der hvor jeg brænder mest er om emnet ledelse og om kommunikation. Min far mener ikke, jeg kan have en holdning til hvad dårlig ledelse er, da jeg ikke selv har siddet i funktionen. Men jeg mener nu, jeg har haft leder nok til at kunne udtale mig om, hvordan man ikke skal lede.

Led og du skal finde. Og jeg leder i min bagage, og bruger min personlige erfaring helt tilbage fra dengang jeg læste på Aalborg Universitet, og gjorde rent om natten, og måtte tage mit første svære møde med lederen (og ledelsen) af rengøring der chikanerede mig, til mit første job som socialrådgiver hvor jeg skrev en rapport om dårlige arbejdsvilkår, og sådan er det gået slag i slag ...jeg har altid en holdning til den ledelsesret der måtte herske.

Det at herske er netop det jeg vil gøre op med. Stavnsbåndet er ophørt, det er retten til slaver også og vi har alle ret til at ytre os uden at blive hængt. De leder der har valgt jobbet for at have magt, må se sig selv i øjnene, og spørge om det nu også er et job som leder de skal og kan bestride.

Jeg bestrider hermed min ytringsfrihed - når der er noget jeg brænder for.