Corona-krisen er over os og sætter helt nye vilkår for hvordan vi arbejder og samarbejder i vore organisationer. Langt de fleste medarbejdere og ledere er blevet bedt om at gå hjem og arbejde, mens medarbejdere i samfundskritiske funktioner så fx medarbejdere inden for sundhedssektoren, ældreplejen, politiet, kriminalforsorgen og i arbejdet med socialt udsatte i nogle tilfælde skal arbejde mere, arbejde anderledes eller arbejde med noget helt nyt.
Skoler og de små børns institutioner er så småt ved at åbne op, mens de ældre børn skal hjemmeundervises og bedsteforældregenerationen vurderes som særlig sårbar for smitte, så medarbejdere har mindre støtte end vanligt at hente her. Nogle medarbejdere er rystede i deres eksistens, mens andre står mere roligt i forandringerne. Mange organisationer er lige nu prægede af uklare karv og forventninger til arbejdet og høje følelsesmæssige krav. Ledere står i en situation, hvor de skal vurdere, hvad er de kritiske funktioner og hvem skal varetage dem? Hvem har kompetencerne? Hvem har det mentale overskud? Hvilke opgaver skal varetages? Hvilke kan vente? Hvem har mulighederne? Hvordan vil mine valg og fravalg påvirke de sociale relationer på arbejdspladsen og løsningen af kerneopgaven fremadrettet? Nogle ledere har tæt kontakt i lederkæder, mens andre ledere står mere alene.
Herunder vil jeg komme med to praksiseksempler, som illustrerer noget af den virkelighed som ledere står i lige nu og som vil have indflydelse på den sociale kapital. Jeg vil dernæst kortfattet beskrive social kapital samt præsentere Det Etiske Landskab bestående af: Nærhedsetikken, Pligtetikken og Konsekvensetikken. Etikken giver os nemlig en nuanceret refleksionsramme til at formulere opmærksomhedspunkter fra forskellige etiske positioner, som kan være med til at genoprettet og videreudvikle den sociale kapital i og efter corona-krisen eller kriser mere generelt.
Praksiscase 1:
Du er leder på et aktivitetstilbud for borgere med nedsat fysisk- og psykisk funktionsniveau. Dit aktivitetstilbud er lukket pga. Corona, og bostederne hvor mange af borgerne bor har brug for ekstra bemanding i dagtimerne, hvor borgerne plejer at være hos jer. Det betyder at nogle af dine medarbejdere skal ud til forskellige bosteder og varetage pleje-og støttefunktioner, de ikke er vant til. Andre skal være hjemme, læse op på faglig viden og stå til rådighed, hvis der er brug for det. Du valgte at spørge medarbejderne, hvem der var villige til at komme ud på bostederne – det var trægt at få medarbejderne til at melde sig, men det lykkedes. Du er løbende i kontakt med medarbejderne der både er hjemme og ude og kan nu høre på flere, at de synes, der er uretfærdigt og at mistanker om kollegaer der sniger udenom og ikke tager deres del af arbejdet florerer. Du er i tvivl om, hvad du skal gøre og søger sparring hos dine lederkollegaer hvorefter du vælger at holde fast i det udvalgte medarbejderkorps, da borgerne på bostederne vil være ekstra sårbare, hvis der kom endnu flere forskellige nye medarbejdere ind over.
Praksiscase 2:
Du er leder på en træningsenhed for senhjerneskadede. En af dine medarbejdere er ansat i fleksjobfunktion grundet kronisk sygdom og hun er samtidigt fraskilt, og skal varetage hjemmeskolingen hver anden uge. Du vælger derfor at hun ikke skal møde ind og varetage rehabiliteringstræningen, mens hendes kollegaer skal fortsætte. Nu fanger du noget snakken i krogene, hvor bemærkninger så som: ”hvem der da bare havde været fraskilt” og ”gid man havde været lederens kæledække” kommer på banen. En anden medarbejder har været inde ved dig og fortælle at hun jo er 60 år og ikke kan forstå at hendes genoptræningsøvelser ikke kan vente for borgerne eller i stedet for foregå virtuelt – hun er utryg ved situationen.
Hvad er social kapital?
Begrebetsocial kapital er efterhånden et anerkendt begreb, når det handler om arbejdet med at fremme det psyko-sociale arbejdsmiljø. Grundtanken i social kapital er at den sociale kapital i organisationen, altså kvaliteten af de sociale relationer, har indflydelse på arbejdsmiljøet, trivslen og dermed også effektiviteten og løsningen af kerneopgaven. Den sociale kapital er så at sige en usynlig værdi, der vil have indflydelse på, hvor godt organisationen lykkes.
Social kapital defineres på lidt forskellig vis og her vil jeg fokusere på den sammenbindende social kapital, som ofte bliver kaldt bonding. Altså den sociale kapital der findes i de sociale relationer inden for arbejdsgrupper, teams eller afdelinger, og som har fælles ansvar for at udføre nogle opgaver og relativt hyppigt har indbyrdes kontakt og på nærmeste leder. Samtidigt vil jeg tage afsæt i den udbredte forståelse af begrebet social kapitalsom: Samarbejdsevne, Retfærdighed og Tillid.
Men hvad betyder retfærdighed, tillid og samarbejdsevne – hvilke antagelser om retfærdighed, tillid og samarbejdsevne dominerer i den kultur, som du er leder af? Hvordan er dine egne antageler om den sociale kapital?
I Etikos anvender vi den praktiske etik som en tilgang til at undersøge, forstå og udvikle den sociale kapital.
Social kapital i lyset af den praktiske etik
Det Etiske Landskab bestående af de tre forskellige etiske traditioner: Nærhedsetik, Pligtetik og Konsekvensetik vil forstå begreberne om tillid, retfærdighed og samarbejde forskelligt, og hver position vil have sit bud på, hvad de betyder og hvordan de bedst udvikles og forankres i praksis. Som leder kan du anvende hele det etiske landskab som dialogværktøj i samarbejde med medarbejdere, og derigennem kan det bidrage til at skabe forståelse og fælles vej til forbedre den sociale kapital efter en krise.
Nærhedsetik//
Nogle af de centrale tænkere i nærhedsetikken er K E Løgstrup, Emmanuel Levinas og Martin Buber. I nærhedsetikken er menneskesynet, at vi er unikke og social væsner, der møder og er udleveret til hinanden i tillid. Vi er uløseligt forbundet til hinanden i sociale relationer, hvilket medfører at der også altid vil være magt og sårbarhed tilstede. For hvordan møder og varetager jeg det andet menneskets unikke integritet og sårbarhed? Det er min etiske fordring at tage vare af den del af det andet menneskes liv, der ligges i mine hændet.
Det videnskabsteoretiske ståsted er fænomenologisk, så hvad det vil sige at tage vare på det andet menneske ikke kan sættes på formel men afhænger af den unikke andens oplevede virkelighed og den konkrete situation. Så når jeg skal reflektere og agere med etisk kvalitet i nærhedsetikkens optik, så skal have gode intentioner, lytte til den anden med uselvisk interesse og til min samvittighed, undersøge, fornemme og fange ”tonen i det andet menneskes liv”, bruge min empati, intuition og ”gå over broen til det andet menneskes liv” og så foretage mit skøn.
Så tillid, retfærdighed og samarbejde i det her perspektiv afhænger af, hvem er de konkrete mennesker og hvordan fungerer den konkrete kultur. Her er fokus på den oplevede virkelighed for de konkrete mennesker – hvad vil den enkelte opleve som tillidsskabende? Retfærdigt? Og som det gode samarbejde? Hvad oplever borgerne? Og hvilke holdninger og handlinger vil fremme det i den konkrete kultur?
Inspiration via nærhedsetikken til arbejdet med den sociale kapital:
· Uformel tid sammen og dialog: Sæt tid af til at samles med alle medarbejdere og giv rum til at medarbejderne kan få talt uformelt med hinanden. At de kan få plads og rum til at byde ind med det, de har brug for og lyst til.
· Kom tæt på hver enkelt medarbejder og team: Prioriter tid til samtale med hver enkelt medarbejder, så de kan få mulighed for at fortælle, hvordan de har det. Hvordan har de oplevet den særlige tid? Hvordan oplever de her i sær tilliden, retfærdigheden og samarbejdet lige nu – hvad tænker de, der er brug for? Kom også ekstra tæt på teamsene i perioden efter – hvordan står det til med den sociale kapital og stemningen i lige præcist dette unikke team – hvad har de brug for?
· Giv dig selv til kende: Vis noget af din egen sårbarhed, vær ærlig omkring dilemmaer og fortæl åbnet om dine refleksioner, tvivl og valg.
Pligtetik//
Den helt centrale filosof i pligtetikken er Immanuel Kant en anden relevant er Onora O’Neill. Menneskesynet her handler om, at vi er autonome individer, der frit kan vælge vores handlinger. Ethvert menneske er uendeligt værdifuldt og derfor skal ethvert menneske behandles som et mål i sig selv – aldrig blot som et middel. Det der giver os vores særlige værdighed som mennesker er, at vi er i stand til at handle etik. Dvs. vi kan tænke ud over den specifikke situation og vores umiddelbare behov og handle således at handlingen principielt set er god. Det videnskabsteoretiske syn er rationelt, så grobunden for at ræsonnere og handle etisk skal være i overensstemmelse med sand viden, logik og fælles vedtagne principper. Vi skal kunne sætte parentes om vores subjektive holdninger og umiddelbare fornemmelser og tage afsæt i det generelt vedtagne og principielle fornuftige. Pligtetikken er ikke en situationsetik men i stedet en etik, der må vurdere om handlingen er fornuftig og lever op til de generelt vedtagne principper for gode handlinger.
Såt illid, retfærdighedog samarbejde i det her perspektiv er situationsuafhængigt. Der er visse handlinger vi via vores fornuft og på baggrund af de vedtagne principper for vores opgaver, roller og samarbejde der er de retfærdige, som er tillidsvækkende og som bør danne grundlag for det gode samarbejde.
Inspiration via pligtetikken til arbejdet med den sociale kapital:
· Ager inden for de vedtagne rammer: Politikker, ledelsesgrundlag, værdigrundlag, kerneopgaven mv. Hvad er forventningerne til dig og jer lige nu. Står hele jeres fælles organisatoriske grundlag ved magt eller er der noget nyt, du skal forholde dig til? Hvad er fælles ledelsesbeslutninger og hvad er dit eget ledelsesmæssige råderum? Hvad må, kan og bør du gøre i henhold til det?
· Gennemsigtighed og forventningsafklaring: Saml medarbejderne og vær tydelig mht. Hvad der er sket, hvorfor det er sket og hvad der skal ske nu. Vær gennemsigtig i forhold til at forklare dine handlinger – valg såvel som fravalg med henvisning til din rolle, de faglige anbefalinger og jeres fælles organisatoriske grundlag og opgav. Lyt og inddrag medarbejdernes faglige viden og input der hvor det er relevant. Hvad har de brug for fra din side nu for at løse opgaven bedst muligt og hvad skal de bruge hinanden til?
· Inddrag tillidsvalgte: De tillidsvalgte og dig har fælle en opgave om at genoprette den sociale kapital. Anvend også deres viden og kompetencer til at I fælles kan lægge en plan for, hvad organisationen har brug for.
Konsekvensetik//
Nogle af de centrale filosoffer i konsekvensetikken er Jeremy Bentham, John S Mill og Peter Singer. Menneskesynet her er, at vi er i stand til at kunne sætte parentes om os selv og formår at tænke upartisk, altså tænke at: en interesse tæller for en interesse. Min interesse vejer ikke tungere end min kollegas for eksempel. Derfor kan vi pålægges etisk ansvar.
Det videnskabsteoretiske ståsted er pragmatisk, så her forholder man sig til den faktiske situation og ikke den ideelle. Konsekvensetikken er en situationsetik, der er optaget af helheden og konsekvenserne af vores handlinger. Den etiske skøn tager afsæt i kalkylen: ”Vi skal handle således at det fremmer mest muligt ……for flest mulige.” Vi skal handel således at det skaber de bedst mulige konsekvenser for det relevante fællesskab. Hvad det relevante arbejdsfællesskab skal skabe er forskelligt. Fx: selvhjulpenhed, mestring, selvbestemmelse, læring, livskvalitet mv. Her er der dermed også fokus på prioritering af og fordeling af ressourcer, og af at gøre det, der virker bedst muligt for flest mulige – og bedst muligt for at komme i mål med kerneopgaven.
Såtillid, retfærdighed og samarbejdei det her perspektiv er også situationsbestemt – men her ikke på baggrund af en undersøgelse af de enkelte medarbejderes og borgeres oplevede livsverden – men med fokus på det fælles bedste. Hvilke handlinger skaber bedst mulig effekt med fokus på kerneopgaven. Hvilke handlinger fremmer tilliden, retfærdigheden og et godt samarbejde for flest mulige?
Inspiration via konsekvensetikken til arbejdet med den sociale kapital:
· Strategiske prioriteringer: Søg sparring fx i ledelsesnetværk mv. hvad er situationen i den konkrete organisation du er leder af og hvad vil være vigtigt for hurtigst muligt og bedst muligt at lykkes med kerneopgaven igen? Lav evt. måling på den sociale kapital pt. Hvilke funktioner, roller, ressourcer mv. kan sættes i kraft og virke nu? Er der andre funktioner, roller mv, der er blevet overflødige og kan skæres fra? Hvad skal der til hos jer? Vælg strategi og sæt handlinger i værk.
· Alle skal bidrage: Saml medarbejdere og gør status. Fortæl at alle skal bidrage mest muligt til at I bedst kommer i mål med kerneopgaven igen og til at genoprette den sociale kapital.Lyt til forslag og ideer og udvælg dem, du tænker bedst muligt bidrager positivt til helheden.
· Skab fællesskabsfølelse og fælles gejst:Fortæl om din tro på projektet og jeres sted. Fremhæv den adfærd du tænker bidrager bedst til at den sociale kapital og kerneopgaven kommer godt på fode igen. Beløn og fejr succeserne.
Kom i gang med arbejdet med social kapital via den praktiske etik
I artiklen har jeg kortfattet præsenteret Det Etiske Landskab: Nærhedsetikken, Pligtetikken og Konsekvensetikken og peget på opmærksomhedspunkter og handlingsideer fra hver position til genoprettelsen og videreudviklingen af den sociale kapital. Min anbefaling vil være at I ledere reflekterer hele vejen rundt om alle tre positioner og lader jer inspirere til hvad I vil gøre herfra. Hvad har jeres organisation lige præcist brug for? Hvor er I i lyset af hver etisk position? Hvert etisk perspektiv har sine særlige etiske forcer og sine etisk blinde pletter. Samtidigt vil jeg anbefale jer at invitere medarbejderne ind til dialog om jeres valg og lade dem supplere og komme med deres input i lyset af alle tre etiske positioner, så I sammen finder en fælles vej til at fremme og genoprette jeres sociale kapital lokalt.
