”Dem der tror, at tillidsledelse går ud på at slippe tøjlerne, læne sig tilbage og overlade beslutningerne til andre – de kan godt tro om. Tillid kræver ledelse – skarp og modig ledelse.” Sådan lød det fra Niels Thyge Thygesen, forsker på CBS, da han i torsdags holdt oplæg på FTF’s temasession ’Tillid viser vejen til velfærdsudvikling’.
Temasessionen fandt sted i Øksnehallen i København på Velfærdens Innovationsdag 2015. Her var omkring 1000 af velfærdens frontløbere samlet for at få inspiration til udviklingen af velfærden ude på landets offentlige arbejdspladser.
Mellem 60 og 70 af deltagere var mødt op til FTF’s temasession for at høre om, hvordan Gentofte og Vejle kommuner har arbejdet målrettet med tillid for at skabe mere velfærd for pengene, styrke innovationen og øge arbejdsglæden.
Tillid øger den faglige stolthed
Fra Vejle Kommune deltog kommunaldirektør Niels Ågesen og formand i HovedMED, Rikke Vagn-Hansen. De fortalte, at kommunen har brugt tillidsreformen som springbræt til at højne medarbejdernes faglige stolthed og arbejdsglæde.
”De mange nedskæringer og reformer på det kommunale område har haft en tendens til at true den faglige stolthed – stoltheden og glæden ved at udføre sit arbejde. Det ville vi gerne rette op på,” sagde Niels Ågesen.
Rikke Vagn-Hansen nikkede og uddybede: ”Målet var, at alle kommunens medarbejdere skulle gå hjem fra arbejde med følelsen af, at de havde gjort et godt stykke arbejde, der var fagligt forsvarligt”.
Men en ting er at sætte mål, en anden er at finde vejen og ikke mindst afsætte tiden til at opnå målene, forklarede de to. Og det er særlig svært, når de medarbejdere, man gerne vil engagere i processen, arbejder på daginstitutioner, plejehjem, skoler og biblioteker, der ikke kan lukke ned en hel eller halv dag.
En af kommunens løsninger har været at afholde workshops ude på arbejdspladserne og at holde varigheden nede på halvanden times tid, fortalte Niels Ågesen. Det har i det hele taget været vigtigt for processen, at ledelsen har været synlig og tilgængelig over for medarbejderne, forklarede han. Og han har derfor været ude på mange arbejdspladser sammen med Rikke Vagn-Hansen for at fortælle om kommunens planer for at øge tilliden og for at svare på medarbejdernes spørgsmål.
Inddrag tillidsrepræsentanten i ledelsen
I Gentofte Kommune har arbejdet med tillidsreformen især handlet om at inddrage tillidsrepræsentanterne mere i direktionens beslutninger. Bl.a. i vigtige beslutninger om, hvor besparelserne skal findes, når kommunen skal skære ned.
Vibeke Bredsdorff Sørensen, næstformand i HovedMED i Gentofte Kommune, har været begejstret for at blive mere inddraget i beslutningerne. Men det kræver også store omstillinger fortæller hun – især en mental omstilling:
”Hvor vi måske før har set os selv som krigere, skal vi nu fungere som forhandlere. Det er en god udvikling, men for at kunne leve op til denne nye rolle – og kunne matche ledelsen – er vi nødt til at uddanne os i forhandling. Mit råd til andre tillidsrepræsentanter er derfor at opsøge uddannelsestilbud i forhandling – de kommer ikke af sig selv,” sagde Vibeke Bredsdorff Sørensen.
Udover at deltage mere i direktionens beslutninger bliver tillidsrepræsentanterne også briefet om store beslutninger samtidig med lederne, og de er med på mange af ledernes strategimøder, fortalte Ragnhild Christensen, HR-chef i Gentofte Kommune.
Hendes råd til andre kommuner, der skal til at eksperimentere mere med tillid, er derfor at skabe mere dialog mellem ledere og tillidsrepræsentanter og at inddrage medarbejderne i de store beslutninger:
”Ledelse er for vigtigt til kun at være for ledere,” som hun sagde på temasessionen
Fra sikker ledelse til strategisk risiko
Niels Thyge Thygesen har fulgt begge kommuners arbejde med tillidsreformen og både her og i andre kommuner ser han et paradigmeskifte i ledelsesstilen. Fra at fokusere på at skabe sikre stabile resultater, skal lederen nu arbejde bevidst og strategisk med usikkerhed og risiko, forklarede han. En af lederens vigtigste opgaver er derfor at beslutte, hvornår ansvaret skal uddelegeres til medarbejderne og at opstille klare rammer for ansvaret.
”I bund og grund handler tillidsledelse om at træffe beslutninger, hvor man løber en risiko, ud fra en forventning om, at man vil opnå et bedre resultat, end hvis man ikke havde løbet risikoen. ’Besluttet risiko mod forventet modgevinst’ kalder jeg det. F.eks. når man inddrager tillidsrepræsentanter i ledelsen og dermed opgiver noget af sin kontrol. Det kræver en god portion mod og udholdenhed, men det betaler sig,” konkluderede Niels Thyge Thygesen.
