Tillid er et så bredt begreb, at det let bliver samlebetegnelse for næsten alt og dermed intet. Når tillidsdagsordenen kan blive til alt og intet, risikerer den at miste sin mulighed for at skabe værdi.
Dermed risikerer man også, at det produktive samarbejde om at skabe forbedret værdi for borgerne gennem tillid fortaber sig i misforståelser blandt medarbejdere og ledere og ender i spekulationer om, hvorvidt handlinger i organisationen er udtryk for tillid eller ej. Ressourcer bruges dermed på at tackle misforståelser frem for at skabe sunde, produktive arbejdsfællesskaber målrettet borgernes behov.
Fem tillidsspor
For at skabe et tydeligere sprog om tillid i praksis har vi udviklet fem tillidsspor, som fremhæver forskellene i, hvad tillid kan handle om, og hvordan det kan skabe værdi i organisationer. De fem spor er baseret på, at tillid får betydning gennem forskellige modbegreber. Tillidssporene kan bruges som både diagnoseværktøj og strategisk planlægningsværktøj.
Magasinet Offentlig Ledelse
Magasinet Offentlig Ledelse er fagbladet for velfærdsledere i kommuner, regioner og stat. Bladet udkommer fire gange om året og sendes til 5.500 modtagere, som alle er leder- eller chefmedlemmer i enten Dansk Socialrådgiverforening, Socialpædagogisk Landsforbund eller HK Kommunal.
Spor 1: Tillid som afbureaukratisering
I dette spor giver modbegrebet ’kontrol’ betydning til tillid. Tillid bliver ønskværdigt, fordi det skal sættes i stedet for kontrol. I praksis betyder det, at tillid kommer til at handle om forskellige former for afbureaukratisering, fx regelsanering og afvigelsesrapportering.
Men det afføder typisk også en dialog om, hvad kontrol består i – hvilke handlinger opfattes som kontrol og skal derfor fjernes? Det skal undersøges og giver ikke nødvendigvis sig selv.
Spor 2: Tillid som gavegivning
Modbegrebet i dette spor er ’uforpligtethed’. Tillid ses som ønsket, fordi det skal minimere autonomi og i stedet være med til at skabe en gensidig forpligtelse, som opbygger social kapital i organisationen. I praksis kommer tillid til at handle om at mobilisere ressourcer og skabe mod til at give gaver til andre uden med sikkerhed at vide, om man får noget igen. Men dog med en vis sandsynlighed for at det godt kan betale sig at give, fordi der er en kulturel indlejring i gaver, som betyder, at modtageren føler sig forpligtet til at give tilbage på et senere tidspunkt.
Spor 3: Tillid som fagligt råderum
I dette tillidsspor er modbegrebet ’begrænsning’, fordi medarbejdere og ledere ønsker, at tillid giver mulighed for at kunne udvide det kompetencemæssige og faglige råderum. Tillid handler derfor om, at rammen for løsning af kerneopgaven skal udvides, så de specifikke fagligheder kan komme mere i spil eller tillade større differentiering i kompetenceudnyttelse inden for faggruppen. Tillid øger kvaliteten gennem faglighed og professionalisme. ’Begrænsning’ som modbegreb til tillid skal blandt andet skabe et modtryk til de mange forskellige dokumentationsformer, som opleves som rigide og uden trit med den virkelighed, som medarbejdere og ledere møder.
Spor 4: Tillid som kompleksitets-håndtering
I det fjerde tillidsspor er ’stram styring’ modbegrebet. Offentlige organisationer varetager opgaver med høj grad af kompleksitet.
Som modsætning til stram styring opstår tillid som en form for generel værdi, hvor vi undlader at præcisere, hvad vi mener med tillid. Ideen er at lade en vis portion utydelighed stå åbent via tillid, hvilket giver mulighed for at kunne imødekomme og udnytte kompleksiteten i organisationen. Udbyttet er potentialitet. Tillid beskrives i overordnede retningslinjer, fx i form af et revitaliseret værdisæt, et ledelsesgrundlag eller et visionsgrundlag, men det bliver op til praksis at omsætte det til netop praksis. Dermed kan tillid åbne op for, at organisationen kan knytte an til tillid på mange forskellige måder afhængigt af mulighederne i den komplekse virkelighed, som mødes lokalt.
Spor 5: Tillid som troværdighed
Det sidste tillidsspor opsætter ’snyd’ som modbegreb, så tillid kommer til at handle om at ville stole på hinanden. Gode erfaringer med tillid skaber læring og sunde relationer, men kræver også, at vi kan håndtere skuffelser efter tillidsbrud. Udelukkende positive erfaringer med tillid er en illusion. Der vil ske tillidsbrud i form af snyd, eller blot fordi vi oplever og fortolker verden forskelligt.
Sådan arbejder du med de fem tillidsspor i praksis:
Bevidsthed om fælles sprog – lad os tale sammen
Lidt populært kan man sige, at kender man ikke sproget, kan det være svært at tale sammen. Sådan forholder det sig ofte med tillid. Hvis ikke man er klar over, at det kan være svært at tale om tillid, fordi der er mange samtidige forståelser af og hensigter med tillid, opstår der forvirring. De fem tillidsspor kan være en måde sammen at blive bevidst om tillidsbegrebets mange betydninger og dermed skabe opmærksomhed om at være mere præcis.
Struktur på dialog – lad os tale om det samme
De fem tillidsspor betyder, at der er større mulighed for at tale om det samme, når der er en systematik at gå ud fra. De konkrete tillidsspor skaber et godt grundlag for at tale om det samme på samme tid, fordi der er en fælles oversigt at henvise til. Tillidssporene kan også bruges som et procesværktøj til at styre tillidsdialogen eller -aktiviteterne. På møder, hvor arbejdet med tillidsdagsordenen er omdrejningspunktet, kan man vælge at strukturere tiden, så man kommer rundt om de tillidsspor, der er centrale for de enkelte arbejdsfællesskaber. Oversigten kommer hermed til at fungere som en struktureringsform, der kan bruges i alle dialogiske fora, og som sikrer, at dialogparterne faktisk kommunikerer om det samme samtidigt og dermed reelt har mulighed for at tale og handle sammen.
Diagnoseværktøj – hvad gør vi allerede
Tillidssporene kan fungere som et diagnoseværktøj og bruges til at identificere, hvordan man i dag arbejder med tillid i konkrete arbejdsfællesskaber. De kan bruges på større eller mindre enheder og bidrager med en status for, hvordan man primært arbejder med tillid i dag. Samtidig hjælper oversigten også til at afklare, hvilke spor man måske ikke arbejder så meget med, eller som er helt fraværende i organisationens tillidsarbejde. På den baggrund er det oplagt at bruge tillidssporene til at forholde sig til, om man anvender sine ressourcer mest optimalt i forhold til de fem forskellige måder, man kan arbejde med tillid på i praksis. Er der nogle områder, man skal fokusere mere på, og er der muligvis områder, man skal begynde at arbejde med?
Strategisk planlægningsværktøj
Tillidssporene kan også bruges som et centralt element, når der træffes strategiske beslutninger, og når tillidsarbejdet skal planlægges. Med udgangspunkt i kerneopgaver og målsætninger kan man udvælge fokusområder for de kommende års tillidsarbejde, baseret på de fem centrale spor suppleret med eventuelle lokalt udviklede spor. Hermed sikrer man at komme omkring alle de områder af tillid, som er nødvendige for at komme i mål, nå de ønskede resultater og skabe værdi for de interessenter, som arbejdsfællesskabet er til for.
Artiklen har været bragt i Offentlig Ledelse 3/2016.
Tine Hansen ejer konsulentvirksomheden Eukairia, er chefkonsulent i Helsingør Kommune, ekstern lektor ved CBS og underviser på Master of Public Administration. Gitte Thit Nielsen er selvstændig konsulent, underviser, facilitator og foredragsholder. Er ph.d. i ledelse af forandringer og tilknyttet CBS som underviser på Master of Public Governance.
