Bliv redaktør for dit eget indhold
DenOffentlige bliver skabt sammen med dig, der tager medansvar for samfundets udvikling. Vi kalder os for et mediefællesskab og du kan være med. Bliv medlem af fællesskabet og vær med til at præge samfundets udvikling gennem debat, videndeling, cases og nyheder. Kontakt os for at høre mere.
Nogle ledere vil måske slå sig i tøjret ved udsigten til, at styring nu skal samskabes med medarbejderne. Nogle vil mene, at det indskrænker ledelsesrettet. Men erfaringerne fra bl.a. Ballerup viser, at også lederne anderkender værdien af samskabt styring, når det blive afprøvet i praksis.
Udviklingen af et 2. generations MED-system handler om at supplere forhandlings- og strategiarbejdet med en større vægt på det fælles udviklingsarbejde, sådan at arbejdsgiver- og medarbejdersiden i fællesskab sætter retningen for revisionen af målstyringssystemerne, etablering af det rette ledelsesspænd, styrkelse af den tillidsbaserede ledelse, fremme af tværgående samarbejde om kerneopgaven, inddragelse af eksterne aktører i opgaveløsningen, digitalisering af såvel administration som serviceproduktion mv.
Der er nok af opgaver at tage fat på, og gevinsterne er til at få øje på: mobilisering af medarbejdernes praksisnære viden, indsigt i den styrings- og ledelsesmæssige kompleksitet og udvikling af et fælles ejerskab til nye styringstiltag er afgørende for såvel effektivitet som trivsel.
Samskabelse er vejen til nye løsninger
Bestræbelsen på at forstå samfundets små og store problemer, udvikle nye og bedre løsninger, og gennemføre disse i praksis bliver bedre, hvis vi samarbejder på kryds og tværs.
Sammen er vi både klogere, mere nyskabende og i stand til at udrette mere, end hvis vi er hver for sig.
Selvom der foreligger enkelte rapporter om drivkræfter og barrierer for et velfungerende MED-samarbejde, har vi desværre ikke nogen systematisk viden om, hvordan medarbejderne via MED-systemet kan få indflydelse på og ejerskab til udviklingen af den offentlige sektor. Vi trænger til at få belyst, hvordan det fælles udviklingsaspekt ved MED-systemet fungerer, hvordan det spiller sammen med repræsentations- og strategiaspektet, og hvordan det kan styrkes med henblik på at give medarbejderne større indflydelse på den offentlige sektors fremtidige udvikling.
De offentlige medarbejderorganisationer forsøger naturligvis at påvirke styrings- og ledelsesreformernes indhold gennem centrale forhandlinger med de politiske og administrative beslutningstagere. Erfaringerne med bl.a. tillidsreformen viser imidlertid, hvor svært det kan være. Indflydelsen er mest på de store linjer.
Længere nede i systemet, hvor reformerne skal konkretiseres og udfoldes i praksis, har de offentlige medarbejdere ofte begrænsede muligheder for at præge udviklingen af nye offentlige organiserings-, styrings- og ledelsesformer i statslige styrelser og regionale/kommunale forvaltninger. Det kan synes paradoksalt, dels fordi det er medarbejderne, der skal leve med resultatet af nye styringstiltag, og dels fordi medarbejderne har værdifulde erfaringer og masser af viden om, hvad der virker i praksis. Vi skyder os selv i foden, hvis den praksisnære viden ikke mobiliseres i udviklingen af den offentlige sektor.
Lad os i fælleskab undersøge mulighederne og få gang i debatten om, hvad der kan gøres for at give medarbejderne indflydelse på morgendagens offentlige sektor.
