Ekspertforskydning til frontlinjen
Under Corona krisen har mange forstået hvor vigtig vandbærerne er for at et samfund i krise skal kunne fungere. “Vandbærerne – sygeplejersker; plejepersonale; skraldemænd; pædagoger; lærere; socialrådgivere etc. – er dem, der har frontlinjeekspertisen og erfaringerne med at forstå, engagere og inddrage brugere og borgere i deres nærområde i udviklingen af nye løsninger.
Det kræver, med andre ord, en ekspertforskydning, og dermed også et nyt ledelsesmæssigt syn på, hvorledes der arbejdes med innovation og styring og det frirum, der skal til for at udvikle nye samfundsløsninger”.
Under Corona fase 1 har tidlig inddragelse af videnspersoner og sundhedseksperter været en success fordi beslutningerne har været baseret på kalkuleret beregning og risikovurderinger. Under den nuværende Corona fase 2, går det for langsomt fordi der mangler at inddrage videnspersoner som erhvervsfolk, økonomer etc. som kan være med på at lave risikoberegninger og finde gode løsninger i fase 2.
Co-creation og designtænkning
"Der er stor forskel på, om borgere og medarbejdere og fagprofessionelle i frontlinjen inddrages gennem høringsrunder, eller om de er vigtige spillere i udviklingen.
Gennem en tidligere og dybere inddragelse af frontlinjemedarbejderne, (og andre eksperter red.) og brugerne i såkaldt ’co-creation’ og designsprint (hurtige udviklingsprocesser) kan der opnås flere sidegevinster.
For det første bringer det flere fagligheder og erfaringsområder i spil med hinanden. Det skaber nye, ofte uventede løsningsmuligheder.
For det andet stimulerer den decentrale inddragelse af såvel frontlinje medarbejdere og brugere den entreprenante kultur i og omkring det offentlige velfærdssystem, private virksomheder og de politisk ledede processer.
Og endelig er det afgørende for udviklingen af det danske velfærdssystem, at borgerne og medarbejderne finder velfærdsinnovationerne attraktive, og at disse taler til deres engagement og entusiasme”.
Er løsningen ny form for uddelegering?
Vi tror på at top-politikere og offentlige topledere skal finde en ny kombination mellem delegering og styring. Vi tror hverken på traditionel topstyring eller traditionel uddelegering.
I traditionel topstyring mangler man involvering som middel til at skabe medarbejdernes og frontlinjeledernes motivation, idé og entusiasme for sagen.
I traditionel delegering kommer man til at give så store friheder at det skaber usikkerhed og stress. Topledere tror at de genererøst giver magten fra sig. Men i virkeligheden overlader man hele implementeringsopgaven til medarbejderne. Den opgave som faktisk er det mest udfordrende i alle forandringsprocesser.
Implementering tages ikke alvorligt nok
På den ene side synes top- og mellemledere at stå med nye krav og uforståelige spørgsmål fra medarbejderne, når de gives frihed til selv at udføre opgaven. Frontlinjen, på den anden side, efterspørger tydeligere rammer og retningslinjer for hvordan det skal foregå, når de bliver tilført en ny ledelsesret.
Ingen af parterne har “fejl” eller “skyld”.
Der skal udvikles en tredje vej - efter Corona krisen
Nogle kalder det frisættende ledelse, Frederic Laloux kalder det “organisationers næste udviklingstrin”. Frisættende ledelse indebærer at udvikle udvikle en prøve fejle kultur. innovationskompetencer, designtænkningskompetencer og en lærende kultur tilpasset det 21. århunderede med dens store fokus på drift.
Det handler i sidste ende om at være meget åbensindet. Have mod til at prøve og fejle. Og mod til at afprøve noget uden at vide svaret på forhånd. Lige som under Corona krisen.
Denne artikel er skrevet af Andreas Borg, Managing Partner i Social IQ.dk. Den tredie vej har vi udforsket sammen med ledere og medarbejdere i en længere periode, bl.a. i Holbæk og Helsingør Kommuner. I forbindelse med udviklingsprojekter om teamsamarbejde og læringskultur og i aktionsforsknings- og udviklingsprojektet “ledelse på tværs”.
Kilder: Ovenstående citater er fra Poul Rind Christensen, den offentlige.dk 21.12.11. Christensen er professor, centerchef Designskolen Kolding / Syddansk Universitet. Om frisættende ledelse henvises til bogen af samme navn af Mads Ole Dall m.fl. Om organisationers næste udviklingstrin, se Frederic Laloux bog “Reenventing Organizations” som har inspireret ledere i hele verden.
