Der er et stort fokus på performance og faglig udvikling i offentlig sektor i Danmark. Det er med til at øge kvaliteten i arbejdet.
Men de evidente og afprøvede metoder og analyser sikrer ikke gode resultater alene. Det er helt afhænging af den kultur hvor metoderne skal komme til at virke.
Feedback regnes som den mest virksomme ingrediens i læreprocesser, i følge professor Lene Tanggard. Men dårlig feedback kan virke direkte ødelæggende for en hel virksomhedskultur.
Så hvordan skal man udvikle en læringskultur?
Hvor evalueringer er meningsfulde?
Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd (VIVE) understreger betydningen af at læringsprocesser foregår systematisk mellem de enkelte tilbud og på tværs af flere enheder og niveauer i social sektor;
‘Læring på det sociale område kan blive en drivende motivation for arbejdet med evaluering og resultatdokumentation…’
Ledelseskommisionen lægger vægt på, at det i forbindelse med læring er vigtigt at udvikle viden om, hvad der virker, og hvad der ikke virker;
’Dialogerne skal bygge på systematisk viden om, hvad der skaber reel værdi for borgeren’.
Men hvordan skal man udvikle en læringskultur? Hvordan arbejder man med evalueringer der er meningsfulde og har fokus på en løbende forbedring af indsatserne?
Lærings- og evalueringskultur i praksis
På baggrund af vores CROS Projekt, et aktionsforsknings- og udviklingsprojekt for syv afdelinger i Helsingør kommune, og projekter i tre andre kommuner, er vi kommet frem til at metoderne f.eks. Recovery metoder, LP modellen, Marte Meo osv. ikke nødvendigvis giver bedre effekter, i arbejdet med udsatte borgere, elever, førskolebørn etc.
Det er vigtigere at man udvikler den rette læringskultur. Dvs. en fælles læringstilgang, en prøve/fejle tilgang i den daglige praksis.
Her giver vi tre bud på hvad vi erfarer skal til, for at læring og fedback bliver en drivende faktor for bedre effekter i den offentlige virksomhed.
No.1. Det undersøgende perspektiv
For det første er det vigtigt at have et undersøgende og åbent fokus på borgeren (eller brugeren), konkretiseret ved at; …’man undersøger borgerens oplevelse af situationen, taler med dem om, hvad der er vigtigt, og hvad de tidligere har erfaret som virksomt’, siger Charlotte Aagaard, centerchef i Helsingør Kommune, DJØF bladet.
Det betyder at man støtter medarbejdere til at praktisere en åben, lærende og undersøgende processuel tilgang, ved ikke at på forhånd definere, hvad der er problemet for den udsatte borger (eller bruger) og heller ikke hvad der er løsningen.
’Hvis vi pådutter de unge løsninger og/eller problemer, risikerer vi en klientgørelse, der skaber afstand og modvilje, mens vi i virkeligheden ønsker at skabe samarbejde og fremdrift…
…I stedet handler det om at være undersøgende, og komme i en position hvorfra man kan være til hjælp”. ”….og med tålmodige skridt undersøge, hvordan livet ser ud fra den unges (eller borgerens red.) perspektiv’. Fra HelsingUng Guiden.
Det betyder at man støtte borgernes egne ressourcer, og praktiserer en åben, lærende og undersøgende processuel tilgang, ved at ikke på forhånd definere, hvad der er problemt for borgeren og heller ikke hvad der er løsningen.
No.2. Det eksperimenterende perspektiv
For det andet handler det om at udvikle en eksperimenterende form for kollektiv læring. Dvs. at udvikle en prøve/fejle kultur – at undersøge, eksperimentere og udvikle viden om hvad der virker og hvad der ikke virker. Det kan lyde som en umulighed i en travl driftsorganisation. Men her handler det om at lave afprøvninger i meget små bidder.
Det afgørende er at afpøvningerne ikke skal koste meget - verken i tid eller ressourcer. Det handler om 'mikro-handlinger'.
I CROS Projektet gennemførte vi en række ‘prøvehandlinger’ ved at vi bad ledergruppen gennemføre en lille aktion efter hvert møde, som blev evalueret på det efterfølgende møde. Det skaber en praksis for at man løbende afprøver det man erfarer, en slags ’læring i handling -tilgang’.
No.3. Det evaluerende perspektiv
For det tredje handler det om at evaluering ikke gennemføres som en mekanisk ”fluebensaktivitet’, hvilket ikke skaber særlig megen læring.
I stedet bør man have et mere undersøgende perspektiv, og indbygge observationer undervejs. Endvidere er det vigtigt at have en fælles problemløsningsmetode. Så man ved hvordan man kommer videre når man ‘går i stå’ f.eks. overfor særlig udsatte borgere.
Dette er tre hurtige bud på læring som drivende motivation i den offentlige sektor. Læs mere om konkrete cases her:
Artiklen er skrevet af Andreas Borg, Managing Partner i Konsulenthuset Social IQ. Andreas har erfaring fra 10 kommuner med ledere, teams og afdelinger på tværs af faglige sektorer. Særlig fokus på nye løsninger med designledelse, kollaborativ læring og aktionslæring i velfærdsprofessionerne.
Kilder:
Normann Andersen og Østergaard Møller Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd 2016.
Andreas Borg og professor Ottar Næss, Forskningsartikel ’CROS projektet: Nye ledelses- og styringsformer i offentlig ledelse – udforskning af ledelses- og styringsformer og processer med evidente metoder i offentlig velfærdsledelse’. Ikke publiceret p.t.
Charlotte Aagaard, centerchef i Helsingør Kommune, i DJØF bladet 28.2.18.
Fra HelsingUng’s samtaleguide – gode samtaler med unge om rusmidler, en del af CROS Helsingør.
