Tillid er blevet et kernebegreb når der søges efter svar på hvordan den offentlige sektor skal styres og ledes. Efter årtiers idestrømme fra New Public Management er der brug for finde nye og mere tillidsbaserede styrings- og ledelsesformer, som i højere grad understøtter kerneopgaven og motiverer de offentlige ansatte. Både blandt politikere, fagbevægelse og lokalt i flere kommuner har tillidsbegrebet fundet fodslag og forsøges omsat til praksis.
Tillid har noget forjættende over sig fordi det tilsyneladende kan finde tilslutning på tværs af aktører, der ellers ofte har modstridende interesser. Tillid lyder intuitivt godt og det er vanskeligt at finde nogen der helt åbent erklærer sig uenige i ambitionen om at opbygge mere tillid i den offentlige sektor.
Forskningen viser tillidens værdi
Og der er da også mange virkelig gode grunde til at arbejde med tillid som en ambition i den offentlige organisation. Forskning viser at arbejdspladser med høj tillid mellem ledelse og medarbejdere oplever højere produktivitet og kvalitet i opgaveløsningen (Dirks & Ferrin, 2002; Nyhan, 2000). For eksempel viser en evaluering fra Københavns Kommune at tillidsbaseret dokumentation giver markant færre fejl i medicineringen. Medarbejdere som mødes med tillid er mere engagerede og glade for deres job. Der er endda forskning som viser at høj tillid skaber større robusthed og bedre helbred i perioder med høje krav og forandringer (Harvey, 2003). Samlet set er der altså mange lovende gevinster ved at forfølge tilliden.
Magiske begrebers styrker og udfordringer
Samtidig er der noget ved tillidsbegrebet som er svært at få greb om. På trods af bred opbakning og stor vilje til at ”ville” noget med tilliden, så glitrer det lovende i horisonten:
Fascinerende, forførende men også lidt abstrakt og uklart.
Forskerne Pollitt og Hupe kalder sådanne populære, men også lidt uhåndgribelige begreber for magiske begreber (Pollitt & Hupe, 2011). Den særlige magi i sådanne begreber er at de næsten entydigt opfattes positivt, er svære at argumentere imod og tilsyneladende kan samle stridende parter på tværs af interesseforskelle. Magiske begreber har en særlig slagkraft fordi de kan skabe fælles fortællinger og engagement til at forfølge nye ambitioner. Vi bruger de magiske begreber til at finde modet og opbakningen til at bryde med gamle spor og finde vejen til det nye.
Men magien har også sine begrænsninger og udfordringer. For selvom magiske begreber er ”lette at sælge” byder de også på væsentlige udfordringer når de skal oversættes i organisationen. Fordi magiske begreber er abstrakte, er det sjældent helt klart hvad de betyder på et praktisk plan. Det gør det muligt at lægge meget forskellige håb, forventninger og forståelser ind i begrebet. Det forklarer på den ene side hvorfor mange fascineres af begrebet, men også hvorfor der kan opstå problemer når meget forskelligartede forventninger skal afstemmes og forenes i praksis.
Når begreber fremstår entydigt positive er der også en risiko for at kritik og udfordringer ikke foldes tilstrækkeligt ud. For ofte spiller magiske begreber sig op som en modsætning til et eller flere polære modbegreber, som fremstår som det uddaterede, dårlige eller onde, mens det magiske begreb som kontrast er det progressive, effektive eller gode. ”Innovation” bliver f.eks. stærkere når det spiller sig op af ”Plejer” ” ligesom ”Tillid” ofte positioneres sig som modstykket til ”Kontrol”.
Det gør dem forførende og dramatiske, men ikke altid gode til at forklare dilemmaer eller balancer som kræver blik for mere komplekse nuancer. Magiske begreber har altså på én og samme tid en stærk kraft i sig men også potentielle udfordringer.
Tillidsbegrebets magiske egenskaber
Tillid er i høj kurs i mange offentlige organisationer. Prøv f.eks. at find en af de få organisationer, som ikke har ”tillid” som en bærende værdi i værdi- eller ledelsesgrundlaget?
Det næsten entydigt positive skær over tilliden gør det let at samles om tilliden som en ambition. Det er simpelthen et begreb mange hurtigt følelsesmæssigt kan knytte positivt an til. Det er en vigtig egenskab, da en indsats hvor der arbejdes med at reformere styring og ledelse i retning af tillid kræver at mange aktører som politikere, embedsværk, ledere, tillidsrepræsentanter og fagprofessionelle alle er klar til at bevæge sig i en fælles retning (Bentzen, 2015).
Tillid er et godt begreb til at skabe en fortælling om den nye, fælles retning i en organisation og til at skabe begejstring og energi. På den måde er tillidsbegrebet stærkt til at rekruttere opbakning og til at mobilisere de ressourcer som det kræver at forfølge ambitionen om tillid.
En anden del af tillidens magi er at der er god albuerum i begrebet til at tage hensyn til de mange forskellige kontekster det skal implementeres ind i. Det at begrebet er så abstrakt giver altså god albuerum til at alle kan se sig ind i det.
Samlet set er tillidsbegrebets magi altså særlig god til at ”kick-starte” arbejdet om at sætte tillid på dagsordenen og skabe den opbakning der skal til.
Tillidsbegrebets udfordringer
Men tillidens magi har også en skyggeside der skal håndteres, hvis tillid skal blive mere end en ambition i organisationen.
For selvom ambitionen om tillid i princippet er delt af mange, betyder det langtfra at vi er enige om hvad det så betyder i konkrete situationer. Netop fordi tillid er så abstrakt et begreb kan der eksistere meget forskellige håb, drømme og forventninger til hvad det skal omsættes til i praksis (Røvik, 2007). F.eks. kan tillid tolkes som total frihed, fravær af ledelse eller afskaffelse af al kontrol, hvilket i praksis er både problematisk og uhensigtsmæssigt at omsætte til praksis. Selvom vi fra forskning ved at tillid og kontrol ikke behøver være modsætninger, hvis bare kontrollen opleves som meningsfuld og understøttende, lever billedet af tillid og kontrol som modstandere mange steder i bedste velgående (Weibel, Searle, Hartog, & Six, 2009; Weibel & Six, 2013). Det skaber den udfordring at vigtige debatter om hvordan kontrol skal udformes risikerer at blive undertrykt, fordi kontrol positioneres som en entydig modsætning til tillid. Hvor tilliden i den indledende fase ses som entydig god, og gerne i sort-hvide kontraster til kontrollen, bliver der i den konkrete implementering brug for flere nuancer og en mere kompleks forståelse af de dilemmaer der følger med tilliden. Det er klart at det billede er knap så forførende som det indledende, magiske skær over tilliden, og derfor risikerer der også her at opstå træghed og frustration i implementeringen. Den energi som tillidsbegrebet gav i starten afløses nu af et behov for ”knofedt” i arbejdet med at oversætte, konkretisere og nuancere dialogen om hvordan tilliden konkret skal omsættes i praksis.
Ved at kende begge sider af tillidsbegrebet kan man forberede sig bedre på arbejdet med at implementere tillid som ambition i organisationer. De mange magiske egenskaber ved tillidsbegrebet kan skuffe, når energien på et tidspunkt ebber ud og afløses af behovet for konkret oversættelse. Men magien kan også betragtes som en velkommen ”kick-start”, som kan skubbe implementeringen langt i den første, vigtige fase, hvorefter ”ærmerne skal smøges op”. Ved at kende både magien og udfordringerne i tillidsbegrebet, kan processen understøttes bedre og risikoen for at implementeringen kuldsejler reduceres.
Ligesom en forelskelse falmer, gør tillidens indledende magi det også. Som Pollit og Hupe siger: ”Når magien falmer er der mange hårde beslutninger der skal tages.”
Men ligesom forelskelse kan blive til dybe relationer, kan tillidsbegrebet også føre til vedvarende, robuste løsninger i organisation. Et springende punkt bliver dog at oversætte de indledende, magiske, sort-hvide forestillinger om tillid til en mere nuanceret og konkretiseret version.
Først udgivet 13.03.2018
Tina Øllgaard Bentzen er forfatter til bogen Tillidsbaseret Styring og Ledelse i Offentlige Organisationer
Kilder
Bentzen, T. Ø. (2015). Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer - I springet fra ambition til praksis. Roskilde University.
Dirks, K., & Ferrin, D. (2002). Trust in leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of applied psychology, 87, 611–628.
Harvey, S. (2003). Trust in management as a buffer of the relationships between overload and strain. Journal of Occupational Health Psychology, 8(4), 306–315.
Nyhan, R. C. (2000). Changing the Paradigm: Trust and its Role in Public Sector Organizations. The American Review of Public Administration, 30(1), 87–109.
Pollitt, C., & Hupe, P. (2011). Talking about Governance: The role of magic concepts. Public Management Review, 13(5), 641–658.
Røvik, K. A. (2007). Trender og translasjoner. Oslo: Universitetsforlaget.
Weibel, A., Searle, R., Hartog, D. Den, & Six, F. (2009). Control as a Driver of Trust in the Organization?
Weibel, A., & Six, F. (2013). Trust and control: the role of intrinsic motivation. I R. Bachmann & A. Zaheer (Red.), Handbook of Advances in Trust Research (1., s. 57–81). Northampton: Edward Elgar Publishing inc.
