Den menige leder: Kommissionen har næsten forstået det

Jeg har fulgt interesseret med i Ledelseskommissionens arbejde. Det har jeg, fordi jeg i mit arbejdsliv er optaget af, hvordan vi kan udvikle den offentlige sektor. Jeg har igennem dette arbejdsliv haft forskellige jobs inden for HR og ledelse, hvor jeg fra forskellige vinkler har set, hvor afgørende god ledelse er for udviklingen af den offentlige sektor.

Derfor sad jeg spændt bænket i Mærsk-tårnet sammen med 300 andre ledere fra den offentlige sektor d. 12. juni, da Ledelseskommissionen fremlagde deres 7 budskaber med 28 anbefalinger til styrkelse af kvaliteten af offentlig ledelse i fremtiden.

Tak for anerkendelsen: Offentlig ledelse er en særlig disciplin

Allan Søgaard Larsen indledte sin fremlæggelse af anbefalingerne med at understrege, at offentlig ledelse er en særlig disciplin, som er anderledes end ledelse i det private: Der er mindre entydighed i det offentlige som følge af den politiske styring og de mange forskellige interessenter, der er rundt om de offentlige opgaver. Derfor er der i offentlig ledelse behov for mere proces og stakeholder management end i det private. 

Jeg havde engang en kollega, der kaldte offentlig ledelse for en ekstremsport, og jeg er tilbøjelig til at give hende ret. Det er i hvert fald en disciplin, der kræver at man kan rumme og navigere i kompleksitet og løbende balancere imellem paradokser. Det er et grundvilkår som offentlig leder at arbejde med tvetydighed og forhandlede løsninger, og det er positivt, at ledelseskommissionen anerkender og ser det.

Denne indledende erkendelse af at ledelse i det offentlige er noget andet end i det private, er for så vidt ikke ny, men det ville være nyt, hvis erkendelsen bundfældede sig i en forandring i alt fra styringsredskaber til uddannelse af offentlige ledere. 

Spotlys på borgeren og driften

Ledelseskommissionens fokus på at borgeren skal i centrum, og at forvaltningscheferne skal lede driften og udviklingen af driften, supplerer hinanden godt. Jeg synes, at Ledelseskommissionen har fat i en stærk pointe, når de påpeger, at styringskæden i dag knækker flere steder, og at man som institutionsleder indimellem kan føle sig ’alene hjemme’. 

Jeg kan godt genkende Allan Søgaard Larsens beskrivelse af, at der er brug for en styrket opmærksomhed i hele styringskæden på værdiskabelse for borgeren og dermed på driften. I de senere år har der været et stort topledelsesfokus på innovation og på en eller anden måde synes det at have været medvirkende til at minimere fokus på driften. Det er paradoksalt, da innovation basalt set handler om, at lave nye nyttige og nyttiggjorte forandringer i netop praksis/driften til gavn for borgeren. 

Allan Søgaard Larsen opfordrede derfor til, at topledelsen begynder med at se på sig selv og sin egen rolle i et styrket fokus på borgeren og driften, da ’trapper skal vaskes oppefra’. Jeg vil stå klar med gulvmoppe og spand, når trappevasken når ned til mine trin. 

Så gik lyset ud! 

Meget sigende gik lyset i Mærsk-tårnet pludselig ud på det tidspunkt i fremlæggelsen, hvor Allan Søgaard Larsen kom til punktet “Ledere skal sætte retning”. For efter en række fornuftige pointer om at styrke lederidentiteten anbefales det, at alle offentlige ledere skal kunne sætte en meningsfuld retning via en klar vision, og “hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder.”

Her oplever jeg at de netop påpegede strukturelle vilkår og udfordringer ved offentlig ledelse individualiseres og gøres til den enkelte leders problem. Selvfølgelig er det personlige lederskab utroligt vigtigt. Men hvis Ledelseskommissionens anbefalinger skal føre til en styrkelse af kvaliteten af offentlig ledelse, så skal vi kunne have nogle fælles åbne diskussioner om, hvordan der kan skabes mere klarhed og retning både opad og nedad i styringskæden. Og de diskussioner tror jeg vil forstumme, hvis de gøres til et spørgsmål om den enkelte leders (manglende) kompetence.  

Lad os lappe hullerne i styringskæden sammen

Lyset tændtes dog igen i Mærsk-tårnet, og jeg tror også, at vi kan gå en lys fremtid i møde i den offentlige sektor, hvis vi styrker vores samarbejde på tværs af ledelseslagene i styringskæden, og sammen forsøger at lappe hullerne i den. 

Jeg håber, at vi kan bruge den næste tids debatter om Ledelseskommissionens anbefalinger til at finde på nye måde at styrke sammenhængen i styringskæden på, så vi alle bidrager til at borgeren står i centrum – først og fremmest til glæde for borgerne, men også til glæde for vores medarbejdere, der brænder for at yde et godt fagligt arbejde i deres daglige samspil med netop borgerne.