Samskabelsesdagsordenen har for alvor bidt sig fast i de danske kommuner. Aldrig har vi talt og skrevet så meget om samskabelse, som vi gør nu. Når vi som konsulenter og forskere bevæger os rundt i de offentlige institutioner, bliver vi således ofte mødt af samskabelsesambitioner fyldt til randen med idealer og forhåbninger om mere velfærd for mindre. Andre gange oplever vi, at dagsordenen bliver mødt med skepsis og en udtalelse om, at ”samskabelse blot er gammel vin på nye flasker” og bekymring om, at der nok er tale om en klassisk spareøvelse. Midt imellem de positive stemmer og de skeptiske tunger møder vi nysgerrige, men ofte forvirrede medarbejdere og ledere fra velfærdshverdagen, der er optaget af blive klogere på, hvad samskabelse kan bidrage med i praksis.
I artiklen giver vi et indblik i de diskussioner om samskabelse, der fylder i kommuner og regioner. Vi vil udfolde muligheder og påpege udfordringer og bidrage med tre konkrete pointer og eksempler i forhold til at forstå, hvordan arbejdet med samskabelse i øjeblikket folder sig ud.
Samskabelse med omhu
For at samskabelse ikke skal være gammel vin på nye flasker kræver det et radikalt brud med den måde, vi tænker organisation og ledelse på. Samskabelse kræver både nye kompetencer, måske et andet styringsparadigme, rolleafklaring på det politiske og strategiske niveau og nok vigtigst af alt: kritisk refleksion over det supplement samskabelse som deltagelsesform lægger på vores repræsentative demokrati.
Læs mere om samskabelse
Samskabelse er udtryk for en ny kultur i den offentlige sektor, hvor nye løsninger udvikles i samarbejde mellem alle aktører med innovationsværktøjer og -metoder.
Læs meget mere om samskabelse på temasiden her.
For samskabelse er ikke noget vi bare gør, og udvikling af samskabelse kan ikke bare ”sættes ind” et sted i organisationen, men må udvikles med et helhedsperspektiv – på tværs af fag- og afdelingsgrænse. Samtidig skal man spørge til den bagvedliggende intention? Hvad er formålet med samskabelsen og i hvilke sammenhænge giver samskabelse, som arbejdsmetode og mindset, mening? Det er centralt ikke bare at kopiere samskabelsesambitionen ud fra logikken ”so ein Ding müssen wir auch haben” eller sætte metoden i spil, når mål og løsninger er defineret på forhånd. Et kriterie for at sætte samskabelsen i spil er grundlæggende, at man som organisation er nysgerrig på at forstå udfordringer, formål og mål forfra med eksterne og tværgående samarbejdspartnere og sammen skabe nye bæredygtige løsninger på tværs af eksisterende arbejdsdelinger og klassiske ansvarsområder.
Eksempelvis arbejder de i Holbæk Kommune med at afklare, hvilke opgaver, der egner sig til samskabelse - og hvilke kerneopgaver, som naturligvis kalder på samarbejde, men nødvendigvis ikke samskabelse i sin 'rene' form. I Holbæk Kommune er kommunalpolitikerne optaget af at understøtte samskabelsen i de mange små lokalsamfund, som findes i kommunen for, på den måde, at være med til at sikre liv, bosætning, glade borgere og bæredygtige kommunale velfærdstilbud som dagtilbud, skoler og ældrepleje. Der er dog tale om en fælles opgave for de lokale foreningsliv, borgerne, erhvervslivet, de kommunale institutioner mfl. En fælles samskabelsesopgave, der også kræver rolle- og perspektivskift blandt foreninger, borgere og virksomheder i forhold til at styrke et helhedsblik på den fælles opgave – og dermed slippe klassiske egeninteresser og etablerede ’goder’.
Ledelse af samskabelse og samskabende ledelse
Hvis samskabelse repræsenterer en gentænkning af arbejdsdelingen i både den offentlige, private og frivillige sektor, bl.a. gennem nye former for partnerskaber, er det nærliggende at spørge, hvilken form for ledelse, der understøtter samskabelse i organisationer? Generelt ser vi, for ledelsesrollen i den offentlige sektor, at man som leder ikke blot skal lede samskabelse, men også samskabe ledelse. Man skal gå langt mere på tværs i egen organisation end tidligere. Og man skal også gå længere i relation til andre eksterne organisationer og samarbejdspartnere som det lokale og regionale erhvervsliv og foreningsliv. Det betyder også, at udviklingen af samskabelse udøves af flere personer, parter og strukturer. Det er, hvad vi mener med samskabende ledelse.
Men offentlige ledere er hverken skolet eller vant til at engagere sig udadtil, og bare det at arbejde på tværs af organisationen er ofte en udfordring. Når de danske ledere er uddannet i at udtænke mål, proces og klassisk implementering i en hierarkisk kontekst med klar kommando- og bestemmelsesret, ser vi, at deres mindset bliver udfordret til det yderste. Vi foreslår derfor, at hvis nye samarbejder og samskabelse skal tages alvorligt, skal der i starten af processen gives god tid til, at parterne kan finde hinanden og skabe et reelt grundlag for, at et samarbejde kan opstå. Vi kalder det en meningsskabende form for ledelse, fordi vi for alt i verden ikke må tage for givet, at andre aktører pr. automatik har lyst til at arbejde med på den dagsorden, der er inviteret til.
Eksempelvis arbejder de i Nordfyns Kommune med grænsekrydsende ledelse, hvor de aktivt træner ledelsesrollen på tværs af de klassiske siloer og fagområder. De arbejder både opadtil mod de politiske målbilleder, som byrådet har formuleret på tværs ud fra kommunes samskabte vision. Og udadtil i samskabende relationer med borgerne og eksterne samarbejdspartnere. De har udpeget fem mini-eksperimenter at øve sig på, som nu er i prioriterings- og skaleringsfasen. Noget af det, som er gået rigtig godt er, at de på en folkeskole, i tæt samspil med børnene, har arbejdet på tværs af lærere og sundhedsfaglige medarbejdere om mere bevægelse med høj puls i hverdagen. Et andet eksempel er, at nye fællesskaber er vokset op på tværs af generationer mellem unge og ældre. Nye typer af fællesskaber, der nu drives videre af de unge og ældre på egen hånd.
Når samskabelse clasher med vores demokrati
En af grundene til, at samskabelse har fået så meget medvind herhjemme, formoder vi, er fordi, at samskabelse på mange måder taler lige ind i vores lighedsmentalitet, flade organisatoriske strukturer og stærke civilsamfundstraditioner. Der er ikke tvivl om, at samskabelse kræver andre samarbejdskompetencer end dem, de fleste i dag er trænede i. I vores optik er der i samskabelsesambitionerne eksempelvis indlejret et ideal eller en forestilling om en ny fordeling af magten og rollerne mellem borgere, civilsamfund, politikere og det offentlige. Man skal turde dele med andre og slippe grebet om magten i den klassiske forståelse og fordeling.
Men netop i dette er der indlejret et demokratisk dilemma. Ofte ser vi, at politikere har svært ved at finde sig til rette i roller, hvor de ikke primært repræsenterer deres politiske synspunkter. Konsekvensen bliver, at samskabelsesarenaen og den repræsentative demokratiske arena, ikke bliver slået sammen og politikerne bliver dermed frakoblet samskabelsesprocesserne. Det betyder, at velfærdsudviklingen kan komme til at gå udenom politikerne, hvilket er en uhensigtsmæssig nød, der stadig mangler at blive knækket.
Dog er der mange kommuner og regioner, der netop sætter fokus på denne udfordring, ved at understøtte flere direkte møder og samskabende processer mellem politikere, borgere, erhvervsliv og foreninger. Eksempelvis har Region Sjælland afprøvet nye direkte møder og dialogformater med bl.a. patientforeningerne – og formanden Sophie Hæstorp Andersen fra Region Hovedstaden og borgmester Benedikte Kiær i Helsingør Kommune har også sammen været værter for en samskabelsesproces omkring det nye Sundhedshus i Helsingør. Mange kommuner er optaget af at udfolde den nye interaktive politikerrolle, hvor politikerne ikke bare er med på en ’lytter’ eller frembringer et ’etableret’ synspunkt, men netop interagerer og involverer sig aktivt i både den undersøgende og udviklende samskabelsesproces.
Med ønsket om at nuancere samskabelsesdagsordenen og skabe meningsfulde processer har konsulenthuset UKON, bl.a. i samarbejde med KADK, Dansk Psykologisk Forlag, Resonans, Ledernes Kompetencecenter mfl. taget initiativ til at diskutere, debattere og – om muligt – besvare nogle af de hyppigste spørgsmål på vidensfestivalen WORK & TALK d. 28. november i København. Det er årets største begivenhed om ledelse og samskabelse i den offentlige sektor og udspringer af en ny bog med samme titel. Bogen er redigeret af Morten Kusk Fogsgaard og Manon de Jongh, der begge er seniorkonsulenter og partnere i UKON.
Ledelse af samskabelse og samskabelse af ledelse drøftes på vidensfestivalen ”WORK & TALK om offentlig ledelse og samskabelse”, der finder sted i København d. 28. november 2018.
WORK & TALK om ledelse og samskabelse i den offentlige sektor er arrangeret i samarbejde mellem UKON, Det Kongelige Danske Kunstakademis Skoler for Arkitektur, Design og Konserveringog Dansk Psykologisk Forlag.
Læs mere på www.ledelseidetoffentlige.dk
