Innovation baseret på trods af ledelsen er aldrig bæredygtigt. Fanebærerne opgiver at holde fane på vejen. Det er nødvendigt, at rydde ud i de gamle vaner, rutiner og arbejdsgange i mange organisationer. Hvis innovationspotentialet skal frigives, skal posen rystes gevaldigt.
Bogen “Gearet til Innovation” frembringer flere interessante perspektiver, som aktuelt kvalificerer debatten på DenOffentlige.dk. Særligt relateret til fokus på rækken af perspektiver og spændingsfelter omkring fremtidens offentlige ledelse og styring. På den ene side har New Public Management medvirket positivt til at få styr på den offentlige sektor. På den anden side kvæler selvsamme styringsform innovationspotentialet i mange offentlige og private organisationer. Folkebevægelsen “Tag faget tilbage” og “Klemt i systemet” spiller her en central rolle. Deres budskaber og faglige perspektiver må nødvendigvis bringes ind i den organisatoriske omstilling - fra en styring efter proces til effektmål, når tillidsreformen skal bestå implementeringsprøven i den offentlige sektor.
Susanne Rubæk udfolder en strategisk vifte af handlemuligheder. De vigtige spørgsmål, offentlige chefer skal besvare i omstillingsprocessen, hvor et fokus flyttes fra de få centrale aktører, som udtænker store tanker bag skrivebordene - til et nyt blik på, hvordan flere aktører skal inddrages, finde løsninger og udføre opgaven sammen.
Lad det være sagt. Bogen rummer ingen quick fix-løsninger. Men Susanne Rubæk præsenterer et knivskarpt fokus på, hvordan trappen skal starte ovenfra, så sneboldseffekten kan trille ned gennem alle organisatoriske ledelseslag. Indholdet veksler mellem konkrete inspirationscases inspireret af offentlige og private innovationsprojekter, teoretiske perspektiveringer og håndgribelige modeller. Her styrer de organisatoriske mål retningen og metodevalget. Er målet klart - kan hver enkelt organisation udvælge og tilpasse egne metoder og rammer i opbygningen af nye platforme omkring samarbejdsdrevne innovationsprocesser.
Den innovative business case
Den offentlige sektor står overfor en vigtig ledelsesopgave. Nemlig, at sikre en innovativ tilgang kan forenes med medarbejdernes professionalisme. Offentlige chefer skal i dag kunne bringe forskellige fagligheder offensivt i spil. Ikke fremme platforme for konflikter og skyttegravskrige mellem faglige professioner. Fremtidens ledelsesudfordringer løses kun i et kreativt samspil, der involverer forskellige aktører i og omkring den offentlige sektor.
Det fordrer et nyt og særligt blik på organisationskulturen. Hver enkelt medarbejder skal turde at stå ved, hvem man er, sin faglighed og hvad man brænder for. Derfor står mange ledere aktuelt over for at skulle udvikle helt nye lederegenskaber. Kreativiteten er en vigtig egenskab, fremhæver Susanne Rubæk. Mange chefer skal bogstaveligt talt vende verden på hovedet i en omstillingstid fra kontrol og regelstyring afledt af NPM - og finde nye ledelsestilgange. Det “nye sorte” er for dem eksperimentelle ledelses- og styringsformer ud i det uvisse.
Bogen omfavner den kompleksitet, der ofte kendetegner de udfordringer og barrierer, som både offentlige og private organisationer møder i arbejdet med innovationsprojekter. Via konkrete billeder fremhæver Susanne Rubæk de unikke balancepunkter, der skal være medtænkt inden en innovationsproces kickstartes. Forhold der ofte er glemt. Organisationen skal have styr på sin business case. Susanne Rubæk præsenterer de fire bundlinjer, som skal være forhandlet på plads.
- Finansiel kapital - Hvad har vi på bundlinjen og hvad kan rejse af penge?
- Fysisk kapital - Hvad har vi af værdier, som bundet til bygninger, udstyr mv.?
- Intellektuel kapital - Hvad har vi af viden, vi kan trække på?
- Social kapital - Hvad har vi af netværk, relationer og kontakter, vi kan samarbejde med?
En fokuseret analysetråd er forholdet mellem de offentlige ledelsers styring efter New Public Magement (NMP) og frigivelsen af de organisationers potentialer, der fremmer arbejdet omkring innovationsprocesser. Bogen anviser en nødvendig strukturel ramme, som skaber gennemsigtighed omkring de organisatoriske mål med en fælles retning.
Fokuser og punktér de traditionelle magtbalancer
Fremtidens offentlige chefer skal medtænke et velfærdsperspektiv i deres bundlinjeregnskab. De skal forholde sig aktivt til om egen organisation, såvel som velfærdssamfundet, fortsat har råd til at håndtere de økonomiske, psykiske og personlige konsekvenser afledt af dårlig ledelse.
“Gearet til innovation” er en vejviser. Inspireret af konkrete modeller, viser Susanne Rubæk hvordan et nyt ledelsesfokus kan skærpes. Topledelsen skal udvælge hvilke mål, og hvor mange bundlinjer de vil styre efter - og beslutte, hvad der skal give overskud. Her knytter Susanne Rubæk fire centrale pointer til bundlinjeregnskabet.
Første pointe er - at traditionelle ledelsesmetoder baseret på hierarkier, styring og kontrol er ude af trit med videnssamfundet. Offentlige chefer skal kunne besvare spørgsmålet: “Hvad er det for en effektivitet vi vil opnå - og hvad skal vi levere, for at det giver mening for både borgerne, samfundsøkonomien, retssikkerheden og medarbejdernes trivsel?”
En af innovationens største barrierer er afledt af de organisationskulturer, hvor skidtet til stadighed fejes ind under gulvtæppet, og medarbejdere kollektivt får mundkurv på. Når en ledelse i dag forsøger at opretholde en magtposition og nulfejlskultur i styringscockpittet, er kursen sat med et navigationsudstyr, som er gået af dato.
Susanne Rubæk rammer her hovedet på sømmet i artiklen: “Ofrede job for kritik af sin arbejdsplads” fra seneste Djøfblad, hvor et kolossalt ledelsesproblem i den offentlige sektor er problematiseret. En kritik med direkte adresselabel til de organisationer, der ikke tager ledelsesansvaret fra ledere, som ikke er dygtige nok. Kritikken er understøttet i et nyt studie fra Århus Universitetshospital, hvis konklusion viser et massivt skred i følgevirkninger hos medarbejdere med dårlige chefer. Følgevirkninger, der i dag ofte er indpakket i fyringer samt arbejdsrelaterede stress- og langtidssygemeldinger. Alt imens de ansvarlige ledere ufortrødent bliver siddende på deres taburetter og fortsætter spiralen.
Anden pointe - er direkte koblet til en lav grad af risikovillighed blandt offentlige chefer. “Innovation er ikke alene topledelsens ansvar - hele underskoven og baglandet skal være med”, siger Susanne Rubæk.
Hendes erfaring er, at overensstemmelsen mellem topledelsen og medarbejderne er stor. Men forholdet er ofte udfordret af en manglende risikovillighed. Særligt mellemledere med et driftsansvar bliver flaskehalse for, at innovationspotentialerne reelt kan udfoldes i organisation. Susanne Rubæk har et nuanceret og tværgående blik på styringsparadigmer i offentlige og private organisationers. Nøglen til det lykkedes for hende at udfolde rækken af de komplekse mellemregninger i organisationers bagvedliggende styringslogikker – som bremser og fremmer en innovationsproces.
Hyr en sociolog
Tredje pointe - er innovationens værste fjende. Nemlig, at den kvæles i forstenede organisationers forstokkede arbejdsgange præget af ledelsers angst for fornyelse.
“Hyr en sociolog til at kortlægge de reelle bevæggrunde til modstanden hos linjeledelser og medarbejdere”, siger Susanne Rubæk. “ Sociologerne udfærdiger et servicetjek og tester organisationers omstillingsparathed - med et indlejret fokus på spildtid, meningsløshed, stress og jag!”
Trods alle politiske festtalers gode intentioner om at ville skabe innovation i den offentlige sektor - er alle odds sat imod de organisationer, der ureflekteret vil forsøge, at vende en supertanker, som er forhåndsdømt til at sejle i tjære - i en strid modvind.
Fremtidens vigtigste ressource er din medarbejder
Fjerde pointe – vidensmedarbejdere er den vigtigste ressource. De er ofte langt mere fremme i skoene og klogere end deres nærmeste ledere! En ny medarbejdergeneration, der har udviklet unikke kompetencer i at kunne navigere i mængden af digital information. De ved præcis hvordan, de finder nålen i høstakken. De er kimen til fremtidens innovation. De har erkendt, at de aldrig vil klare opgaven alene.
Susanne Rubæk inkluderer en række aktuelle perspektiver på generationskløfter på arbejdsmarkedet. Som eksemplet herover, hvor fremtidens unge med den teknologiske udvikling og nye læringspotentialer i rygsækken - giver de gamle ledelsesparadigmer baghjul.
Budskabet er klart. Spørgsmål om nytænkning er en fælles sag på arbejdspladserne. Opgaven løses kun på tværs af faggrupper og i et tæt samspil mellem aktører i den offentlige sektor, private virksomheder og øvrige interesseorganisationer. Det er i samspillet vejen skal banes for, at et innovationspotentiale bliver frigivet og omsat fra de forkromede ord til handlinger, der giver mening i praksis.
Susanne Rubæk: “Ingen organisationer kommer i mål, hvis medarbejdernes gejst og potentialer for nytænkning er sandet til nederst i indbakken!”
“Har du spurgt dig selv om, hvorfor det er så trendy - at have travlt? Hvornår har du sidst givet rekrutteringsstrategien et servicetjek? Har du spurgt din direktør, om hvilket hold han/hun ønsker, at være med på?”
Fremtidens vinderhold eller taberhold
Den offentlige sektors konkurrenter har for længst trådt speederen helt bund i overhalingssporet og erkendt, at krisen kradser på flere bundlinjer. Susanne Rubæk fremhæver sammenhængskræften mellem driftsperspektivet og fornyelsen, som det mest fundamentale opgør omkring, hvordan arbejdslivet er skruet sammen i dag.
En af de store bremseklodser for fornyelse og fremgang, er fortsat silotænkning, dialoger i et lukket kredsløb præget af ensidige og navlebeskuende rivaliseringer. Med bogen “Gearet til innovationen” får offentlige og private chefer en grundopskrift, hvor ingredienserne er organisatorisk viden, tillid og evnen til at forny sig.
Susanne Rubæk viser de forskellige veje til, hvordan organisationer selv udvikler nye samarbejdsmodeller og skaber fælles innovationer. Posen af videns- og erfaringsudveksling er lukket helt op. Indholdet er åben dialog, nye alliancer, tætte samarbejdsrelationer og en tværgående involvering – der med de nye løsninger fører både offentlige og private organisationer ind på et nyt udviklingsspor.
