Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning har på opdrag fra Region Hovedstaden lavet en rapport, der dels kommer med anbefalinger til såkaldte udviklingsområder, og dels fremlægger en lang liste med konklusioner over, hvad der er gået galt. (link til rapporten under artiklen, red.)
Alt om 1813
Få overblik på temasiden med alt om 1813-skandalen
Læs også: Pressemeddelelse fra Region Hovedstaden
Anbefalinger
Region Hovedstaden har iværksat en række tiltag for at følge op på de identificerede problemstillinger. KORA peger i rapporten på, at der fortsat er følgende udviklingsområder:- For at reducere den store variation i ventetiden ved Akuttelefonen 1813 er det vigtigt fortsat at arbejde for at sikre tilstrækkelig vagtdækning i spidsbelastningssituationer.
- For at reducere sagsbehandlingstiden pr. patient ved Akuttelefonen 1813 kan der arbejdes på at gøre it-systemet mere brugervenligt.
- For at styrke 1813-personalets opgavevaretagelse er det relevant at tydeliggøre de politisk-administrative forventninger til deres opgaveløsning, herunder prioritering af forskellige opgaver i spidsbelastningssituationer.
- Fremadrettet er det vigtigt at fastholde fokus på, at læring fra kvalitetsarbejdet når ud til de enkelte medarbejdere i Den Præhospitale Virksomhed.
- Fremadrettet kan der med fordel ske en systematisk erfaringsopsamling af den fysiske organiserings betydning for børnesporenes funktion.
- Fremadrettet bør der arbejdes på at sikre gensidig forståelse blandt medarbejderne af procedurer og arbejdsvilkår i forskellige dele af EVA.
Sammenfatningen rummer følgende overordnede konklusioner:
Ventetid: Efter ti måneders drift levede Akuttelefonen 1813 fortsat ikke op til Region Hovedstadens egne ventetidsmålsætninger. Der er især lang ventetid om formiddagen og først på aftenen på hverdage samt på helligdage og i ferieperioder. Meget lang ventetid for en mindre andel af opkaldene har været med til at trække den samlede ventetid op. Akutmodtagelser og -klinikker har levet op til Region Hovedstadens egne ventetidsmålsætninger. Kvalitet: Data for kvalitet i det nye akutsystem er sparsomme. Umiddelbart tyder KORAs analyser ikke på et stort omfang af, at 1813-personalet undervurderer, hvor syge patienterne er (undertriagering). Stikprøver af journaler, som Region Hovedstaden har udført, tyder på, at 1813-personalets spørgeteknik, anvendelse af visitationsguide og journalføring m.m. er forbedret væsentligt siden driftsstart. En spørgeskemaundersøgelse foretaget af Regionen i maj 2014 konkluderede, at der generelt er forholdsvis høj tilfredshed blandt borgerne med behandlingen i EVA. Men en del borgere var utilfredse med ventetid og manglende ventetidsinformation. Kommunikation: Kommunikationen i EVA har siden driftsstarten givet anledning til udfordringer. Medarbejderne i Den Præhospitale Virksomhed har efterlyst mere oplæring, feedback og løbende kommunikation med ledelsen. Medarbejdere i akutmodtagelser og -klinikker samt alment praktiserende læger har ved driftsstarten og frem til forsommeren 2014 påpeget problemer med manglende eller mangelfuld informa¬tion fra Akuttelefonen 1813 om henviste patienter og efterlyst større indsigt i driften ved Akuttelefonen 1813. Generelt har personalet i EVA ringe indsigt i hinandens arbejdsvilkår, og det kan bidrage til at skabe mistillid og gensidig kritik fremfor en oplevelse af at være del af et sammenhængende akutsystem. Økonomi: Det har ikke været muligt for KORA at estimere de totale økonomiske effekter af indførelsen af EVA. Det skyldes manglende data og et mangelfuldt sammenligningsgrundlag fra tiden, før EVA blev indført. På baggrund af reviderede budgettal for 3. kvartal 2014 ser Region Hovedstadens faktiske driftsomkostninger for EVA ud til at ligge på niveau med driftsomkostningerne til den tidligere lægevagtordning. KORAs analyse tyder ikke på, at omkostningerne til videre behandling i sundhedsvæsenet er højere i EVA end i den tidligere vagtlægeordning. Planlægning, organisering og implementering: I den offentlige debat reduceres de driftsmæssige udfordringer ofte til et spørgsmål om 1813-personalets faglige kunnen. Men evalueringerne peger på, at det er forsimplet. Planlægning og implementering synes at spille en stor rolle:- Betydeligt tidspres i forhold til at planlægge og implementere EVA kombineret med høj kompleksitet i de organisatoriske forandringer har betydet, at en stor udviklingsopgave har skullet løftes, samtidig med at den daglige drift skulle sikres.
- Underbemanding samt en betydelig udskiftning blandt 1813-personalet har betydet, at mange ledelsesmæssige ressourcer ved Akuttelefonen 1813 er gået til at løse bemandingsproblemer.
- 1813-personalet har været usikre på opgaveløsningen. Blandt andet har der været usikkerhed om, hvilke henvendelser der er akutte nok til at blive håndteret via en akuttelefon, og hvordan forskellige opgavetyper skal vægtes.
- Begrænset oplæring i telefonvisitation, uklarhed om administrative visitationskrav og problemer med tidsbestilling i it-systemet har begrænset 1813-personalets mulighed for at foretage, hvad de ser som sundhedsfagligt relevante visitationer.
