"Jeg har aldrig været ude for, at medbestemmelse ikke kunne betale sig". Det fastslår Klaus Majgaard, kommunaldirektør i Furesø Kommune og knyttet til Copenhagen Business School som professor i offentlig ledelse og styring.
Fordelene er lette at få øje på, som han ser det: Der kommer flere argumenter på banen forud for en beslutning. Beslutningerne på arbejdspladsen bliver mere rationelle, fordi der er taget højde for det komplekse i en problemstilling. Og ejerskabet til beslutningen er bredt og mere langtidsholdbart.
"Man kan som leder have en tendens til at forenkle beslutningsprocesser for at gøre det lettere at håndtere. Men det er ikke rationelt at gøre sig enøjet. Jeg har flere gange været i processer som leder, hvor jeg bagefter har fortrudt, at det er gået for hurtigt", siger Klaus Majgaard, der også har en række andre lederjob på CV'et.
Sikrer motivation og effektivitet
Henning Jørgensen, professor ved CARMA, Center for Arbejdsmarkedsforskning på Aalborg Universitet, er heller ikke i tvivl om fordelene ved at inddrage medarbejderne.
"Det er selvfølgelig et vigtigt udtryk for demokratiske idéer om lighed, at lønmodtagere kan sidde side om side med direktører i beslutningsfora. Men det vigtigste er, at det helt håndfast og konkret har betydning for medarbejdernes velbefindende og dermed for deres arbejdsindsats. At inddrage medarbejderne er en måde for arbejdsgiverne at sikre sig motivation, effektivitet og produktivitet på", siger han.
Og det er ikke bare en fornemmelse: Flere udenlandske undersøgelse viser ifølge Henning Jørgensen, at medbestemmelse giver øget produktivitet. I den private sektor betyder det øget rentabilitet. I den offentlige sektor giver øget produktivitet mere kvalitet for pengene - opgaverne udføres bedre fagligt set.
Faglig stolthed skaber kreativitet
"Det viser sig, at ledere har brug for at inddrage medarbejderne. Fordi det holder. Man får dedikerede medarbejdere, hvis man lytter og inddrager. Det handler om udvikling - medarbejderne kender muligheder og problemer. Jo mere, man giver dem en stemme, jo mere påtager de sig et fælles ansvar", siger Henning Jørgensen.
Hvis man som leder ikke inddrager medarbejderne, risikerer man let, at der opstår en vrede og en frustration blandt medarbejderne, pointerer han.
"Medarbejderne har en faglig stolthed, og hvis den bliver krænket, så ender det med, at de tilbageholder deres kreativitet og innovation. De falder tilbage i en slags vrede, og så falder produktiviteten", siger han.
Ledere med trang til handling
Alligevel er mange ledere tilbageholdende med at inddrage medarbejderne i beslutninger. En ny stor undersøgelse fra FTF blandt 8.500 tillidsfolk i den offentlige og private sektor viser, at en del ledere ikke inddrager medarbejderne i det omfang, som aftalerne om samarbejde mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter forpligter ledelserne til at gøre.
Ifølge Klaus Majgaard vil en grundlæggende stærk handlingstrang blandt ledere ofte være en barriere for, at medarbejderne reelt bliver inddraget i beslutninger.
"Du kan godt som leder føle trang til at vise handlekraft og klarhed. Vi GØR det... Vi HAR den rigtige idé... Denne her tid med knaphed og problemer kan så godt fremme, at man ligefrem dyrker handlekraft og spektakulære initiativer. Meget af det handler om, hvordan vi ser os selv som ledere. Det kan være en selvlegitimering at sige 'jeg kan løse problemerne her i krisen'", siger Klaus Majgaard.
Medarbejdere inddraget i langsigtede mål
I Furesø Kommune samarbejder ledelse og medarbejdere fx om en række langsigtede effektivitetsmål. Der skal findes to procent besparelser på budgettet hvert år i syv år i træk ved effektiviseringer. De mål har også været behandlet i Hovedudvalget.
"Jo mere kortsigtet og presset en dagsorden er, jo mere tovtrækkeri bliver der mellem medarbejdere og ledelse. Hvis det derimod lykkes os sammen med medarbejderne at udarbejde langsigtede planer - så sikrer vi en kontinuitet og en bedre kvalitet", siger Klaus Majgaard.
