Her er historien bag velfærdsstatens eksistenskrise

”Vi udviklede velfærdssamfundet efter Anden Verdenskrig, hvor de to bærende søjler var et internationalt konkurrencedygtigt erhvervsliv, som skulle levere velstand, og et velfærdssamfund, der skulle levere social tryghed. Begge søjler vakler nu.”

Sådan sagde Waldemar Schmidt, tidligere koncernchef for ISS, i august 2013, da han på vegne af Copenhagen Goodwill Ambassador Corps fremlagde et oplæg til en ny dansk samfundsmodel. Siden har der været stille fra Schmidt, men hans budskab om at søjlerne vakler, er forstærket.

Alt er dermed på spil. Fra den skat og de serviceydelser, der er omdrejningspunktet for velfærdssamfundet. Fra børnenes skole, ledige og syges fremtid, uddannelse, forskning og vækst til alderdommens tryghed. Fra bibliotekerne, infrastrukturen, erhvervslivet og idrætten til hele socialområdet.

En reformation er i gang på Slotsholmens gange, i regionerne og kommunerne og helt ud til den offentlige sektors tusindvis af institutioner. De kommende år bliver afgørende for, om lederne sammen med stærke politikere og ikke mindst borgere og organisationer formår at skabe en holdbar løsning for fremtidens danske samfundsmodel - afløseren for en velfærdsstat, som har forgrenet sig uden mål og mening.

Alt fra Vestagers tillidsreform over folkeskolereformen til borgernes opbakning til velfærdsstaten er på spil. Risikoen er, at udviklingen føder en ny samfundsmodel, hvor det bliver svært at se den danske verdensklasse, som vi alle drømmer, og til tider romantiserer, om.

“Vi er på vej mod et samfund, hvor statens økonomi går forud for samfundets, folkets og menneskers trivsel og velfærd. Den politiske styringslogik i 2010’erne er større produktivitet for færre penge, koste hvad det vil af tab af trivsel, livskvalitet, social udfoldelse og demokratisk medbestemmelse,” som professor Preben Melander skrev i en artikel, der vakte genklang. 

Undskyldningen

Velfærdsmodellen blev bygget sten for sten indtil halvfjerdsernes oliekriser åbnede døren til virkeligheden. Med 1970’ernes Perspektivplaner indtraf den økonomiske virkelighed, og ønsket om at justere og egentlig tænke i en effektiv offentlig sektor slog for alvor rødder med Moderniseringsprogrammet i 1983.

Men for tre år siden satte Finansministeriet gang i en lederskabsreformation, som flere og flere ironisk nok håber ændrer netop Finansministeriets eget styringsparadigme.

For at forstå baggrunden skal vi syv år tilbage - til 2007 - hvor syv topledere stod frem med en kronik i Politiken og sagde “undskyld, vi vidste ikke hvad vi gjorde” om deres tid på Slotsholmen med fokus på styring, kontrol og dokumentation. Opgøret med det såkaldte New Public Management (NPM) tog sin begyndelse.

En mand var hurtig til at gribe den alliance, som de syv topledere havde indgået. Professor Preben Melander inviterede til møde, som siden blev til et debatnetværk. Rejsen væk fra rendyrket NPM-regime og ind i en lederskabsfremtid, som stadig står diffus for de fleste, begyndte. Med netværket FORUM skabte de fundamentet for danmarkshistoriens største forskningsprojekt i offentlig ledelse, SLIP.

Erkendelsen

I januar 2011 vandt SLIP et udbud om godt 10 millioner forskningskroner fra Finansministeriet. De blev siden suppleret med 20 millioner fra andre kilder. Preben Melander brød muren til den lederskabsreformation, som han et år senere præsenterede i bogform og i interview med DenOffentlige beskrev således:

“Fremtidens lederskab må, hvor det end udøves, have til opgave at mobilisere, motivere og understøtte aktørernes skjulte kreativitet og sociale relationer på tværs af samfundets og organisationers niveauer, specialer, siloer, fagkulturer, normer og idealer. Dette kræver en radikal fornyelse af demokratiet, ikke kun på samfundsniveauet, men måske især lokalt ude på de udførende arbejdspladser.”

Parallelt med denne udvikling havde daværende Personalestyrelsen etableret Forum for Offentlig Topledelse, hvor man skabte netværk mellem de godt 300 mest indflydelsesrige og højest placerede offentlige topledere i både kommuner, regioner, styrelser og stat. Afsættet var en erfaring, som den nu tidligere mangeårige departementschef i Finansministeriet, Anders Eldrup, beskrev i dette interview  i efteråret 2013. Her sagde han bl.a.: 

“Afbureaukratiseringen er ikke lykkedes. Vi fik godt nok afskaffet noget, men der er samtidig kommet mere nyt til. I dag må vi nok erkende, at kontraktmål fører mere bureaukrati med sig. Meget af det vi har forsøgt at hente ind i styringsmetoder fra privat sektor har ikke virket efter hensigten i den offentlige sektor.”

Det havde også Anders Fogh Rasmussen konstateret. Med blik for langsigtede strukturelle forandringer af samfundet iværksatte hans regering en kommunalreform, der tegnede et spritnyt danmarkskort over kommunerne og konverterede 14 amter til fem regioner. Den blev fulgt op af en kvalitetsreform med 50 milliarder til fornyelse af den offentlige sektor.  

Fra forskning til praksis

Store forandringer var således sat i gang, da Henrik Hjortdal, Leon Lerborg og co. i 2007 undskyldte. Men strukturelle forandringer får svært succes, når de skal gennemføres af ansatte, ledere og politikere, der er formet af tiden før forandringerne. Det blev mest synligt med byråds- og regionsrådsvalgene i 2009, hvor der mange steder var kampe mellem alliancer fra gamle kommuner, og efterfølgende startede en udrensning på ledelsesniveauet. Begge dele trækker stadig dybe spor i flere kommuner.

Derfor blev forskningsprogrammet SLIP vigtigt, og derfor blev det ved skæbnens ironi forsvareren af NPM - Finansministeriet - der satte gang i en reformation på ledelsesgangene - måske uden at overskue konsekvenserne. Sideløbende begyndte blandt andre RUC-professorerne Eva Sørensen og Jacob Torfing forskningsprogrammet CLIPS, som fokuserer på forvaltningspolitik og offentlig innovation.

En af målsætningerne for forskningsprogrammerne var, at forkorte tiden fra forskningsresultater til praktisk brug af samme. Det løste Melander og Torfing ved at iværksætte en decideret bølge af innovationslaboratorier samt debat- og netværksmøder. Offentlige ledere fra kommuner, regioner og stat er i stort tal trukket ind i udviklingen af fremtidens offentlige lederskab og forvaltning, og dermed inspireret til at nytænke deres eget lederskab.

De bureaukratiske lag

Den helt store udfordring for Preben Melander og alle andre, der langsomt kom til nye erkendelser blev dog, at den offentlige sektor er enorm. Med over 40.000 ledere i et system med flere tusinde mere eller mindre selvstyrende enheder vil det tage uoverskueligt lang tid, at gennemføre et skifte. Det er således beskrevet af departementschef Sophus Garfiel, der i dette interview slog et slag for et nyt lederskab.

“Der er mange lag af bureaukrati og beslutningsprocesser, og ekstremt meget bliver bestemt ude i kommunerne. Regeringen og ministerierne er reelt udtryk for den nationale del af festen. Bagefter har du det lokale demokrati og bureaukratiet rundt omkring fra det statslige til regionerne og kommunerne, og først flere skridt længere ude kommer du til praktikerne i skoler, daginstitutioner, plejehjem eller jobcentre. Det tager lang tid, før nye mønstre og handlemåder kan etablere sig helt derude, hvor borgerne møder den offentlige sektor.” 

Uanset sværhedsgraden er et skifte tvingende nødvendigt, fordi der er misforhold mellem samfundets samlede økonomi og omkostningerne til den offentlige sektor. Alle fremskrivninger peger på, at den offentlige sektor drøner mod muren.

Kultur- og generationskløfterne

Men. Ét er at være enige om udfordringerne i fremtiden, noget andet er, at enes om vejen, der fører uden om muren.

“Det er ikke nogen hemmelighed, at der er forskellige meninger om, hvordan tingene skal gøres. Det er der også blandt embedsmænd og i forvaltningskredse. Der er forhistorie, og der er stadig nogle der tror, at man kun kan ændre kulturen i den offentlige sektor gennem lovgivning og bekendtgørelser. Lovgivning og regler kan ikke undgås eller undværes, men det kan ikke være hovedreglen,” understregede Garfiel i ovennævnte interview.

Departementschefen satte ord på Slotsholmens magtspil, og pegede samtidig på den kompleksitet, den offentlige sektor besidder. Dermed er et opgør i gang fra den politiske top ned igennem embedsapparatet og helt ud i de organisationer, der i sidste ende, skal bakke forandring op. Nye ledere over for ældre ledere, der har “set det hele”, nye unge politikere, der er formet af netværkssamfundet over for politikere, der har erfaringens kynisme og fagfolk, der i apati over for NPM-styring kæmper mellem fagfundamentalisme og behovet for styring.

Vestager opgiver reformsporet

DNA’et i dette opgør rammer også den nyudnævnte Økonomi- og Indenrigsminister Margrethe Vestager, da hun stiller sig i spidsen for regeringens mål om en tillidsreform i den offentlige sektor. Ministeren erkender efter et års arbejde, at reform på den traditionelle måde er opgivet.

Nå, jamen hvis der ikke sker noget, så sker der heller ingen ulykker, ræsonnerer blandt andet personaleorganisationerne bortset fra en enkelt. FOA med Dennis Kristensen i spidsen fastholder tillidsdebatten.

“Regeringsinitiativer kan måske nok understøtte en udvikling, men jeg har opgivet troen på, at det kan flytte noget for alvor. Jeg tror ikke på, at forskellige reformprogrammer kan ændre særlig meget. Den borgernære velfærdsservice ligger jo i kommunerne, så de mærkbare forandringer skal ske der,” sagde Dennis Kristensen i dette interview om tillid og faglighed efter FOA forlod det nationale formelle partnerskab om modernisering af den offentlige sektor.  

Redningsplankerne flyder uden for Slotsholmen

Netop forandringerne i den offentlige sektors hverdag og virkelighed har fået en central rolle med etableringen af Center for Offentlig Innovation. En lille enhed med en erfaren politiker og leder i spidsen.

“Vi har brug for noget, der er mere forventningsstyret end kravstyret. Det tager afsæt i en anden side af den offentlige styring, nemlig faglighed, og den er på spil hele tiden, når man arbejder med mennesker. Men fagligheden bliver også udfordret hele tiden af netop de mennesker, det handler om, borgerne. Derfor er de her bløde offentlige områder utroligt svære at køre med NPM-styring, fordi det tirrer de fagpersoner, der er drevet af at gøre det godt. Fagprofessionelle bliver tirret af at blive puttet ind i nogle helt bestemte kasser og løbebaner. Det er nok ikke fordi de ikke accepterer retning og tempo, men jeg kan godt forstå, at det kan være rigtig svært at acceptere den detaljerede styring, som NPM har ført med sig,” fortalte Innovationscenterets leder, Pia Gjellerup i sit tiltrædelsesinterview.

Både Pia Gjellerup, Sophus Garfiel og Dennis Kristensen sætter fokus på præcis det, som kommunaldirektørerne har peget på i længere tid. Forandringerne er allerede i gang ude i kommunerne, så derfor må det handle om at gøre de gode eksempler og praktiske erfaringer synlige og bevægelige.  

"Brug lidt mere energi på det, der virker, og lidt færre kræfter på at tale om alt det, der ikke virker. Vi har eksempelvis i Aarhus rigtig gode erfaringer med investeringsmodeller, der støtter op om ideer, som kan skabe de gode resultater kommissionen peger på, og det er i øvrigt mit indtryk, at mange politikere også gerne vil ind i det rum, hvor vi taler mere om resultater end processer," sagde kommunaldirektørernes daværende formand, Niels Højberg i en reaktion på Produktivitetskommissionens rapport om den offentlige sektor. 

Effektiviserings- og reformamok

Mens organisationsdanmark fortsætter debatten om reformer, vækst og forandringer begynder både virksomheder og kommuner at omstille deres økonomi til en ny tid. På få år formår kommunerne at barbere et tocifret milliardbeløb af driften og siger farvel til over 30.000 medarbejdere. Det stigende antal ældre kan også være en fordel, når man laver ansættelsesstop og medarbejdernes gennemsnitsalder er relativt høj.

På Christiansborg går politikerne med en ny statsministers ord “reformamok.” Under mantraet ret og pligt indleder Thorning-regeringen en reformering af blandt andet beskæftigelsessystemet, for at flytte milliarder fra passiv offentlig forsørgelse til aktivering og uddannelse af borgere, der i pressen personificeres af dovne Robert og fattig-Carina. Kommunerne går i gang med anden bølge af strukturreformen ved at høste effektiviseringsgevinster og her inddrages særligt handicap- og specialområderne.

Førstnævnte med såkaldte hjemtagningsstrategier, der opløser selvstændige institutioner og dagtilbud med historie tilbage til amternes tid, mens specialområdet opløses med en ny inklusionsdagsorden, hvor folkeskolen skal rumme flere og mere svære børn. Velfærdsteknologi bliver det nye sort mens frivilligsektoren målrettet omtales som et aktivt alternativ til fløden i den offentlige velfærd.

Et er et skib at føre...

Selvom der generelt er enighed om, at kommunerne allerede er godt i gang med fornyelse, rækker enigheden dog ikke til fremtidens lederskab. Således er der dybt ind i kommunaldirektørernes egne rækker uenighed om, hvilke filosofier og værktøjer lederne skal lægge vægt på i fremtiden. Nogle taler tillidsbaseret ledelse, borgerinddragelse og innovation mens andre fastholder klassiske metoder som styring, lukkethed og høringer på traditionel vis.

Det forklarer til dels også, at justeringer af velfærdsmodellen er sket bid for bid præcis ligesom udviklingen af velfærdsstaten er sket lov for lov, service for service og ydelse for ydelse. Det har DenOffentlige omtalt i flere ledere, bl.a. under overskriften “Middelklassens velfærdssamfund” og “Servicestaten salter vejen til social deroute.”

Afsættet for de fundamentale forandringer er krisen, der satte ind i 2008. Men der er i tre årtier gjort gentagne forsøg på at modernisere den offentlige sektor mere grundlæggende netop fordi behov og penge passer svært sammen. 

Du er nødt til selv at finde på noget

De sten, der skal bygge fremtidens velfærdsmodel, skal bruges til en vej, hvor rystelserne bliver få og små. Politikerne og landets ledere sidder i en skrøbelig sæbekassevogn bygget på stram økonomi, overflod af velfærdsservice, en stadig mere krævende middelklasse og en debat, der konstant kræver løsninger på den korte bane.

Det centrale spørgsmål er derfor, om fremtiden bliver en gentagelse af halvfjerdsernes dybe kriser eller fremtidens successkabende samfundsmodel materialiserer sig ud af debatten. En af de sidste 40 års mest centrale toppolitikere og fadder til Moderniseringsprogrammet fra 1983, er i tvivl.

“Man kan faktisk lave ret vidtrækkende ting i Danmark, uden at det nødvendigvis er afhængigt af, hvad der sker uden for Danmarks grænser. Men jeg tror ikke vi vinder noget på den nuværende retning. Det kan være, vi ikke taber på det. Men hvis du vil vinde, og blive forholdsmæssigt bedre stillet end de andre, så er du nødt til selv at finde på noget,” sagde Henning Christophersen i et sjældent interview om tre årtiers moderniseringsforsøg. 

Dermed sender den tidligere finansminister, EU-næstformand og mangeårige toppolitiker et vink med en vognstang til landets beslutningstagere, og bakker bl.a. Waldemar Schmidt op om behovet for en ny samfundsmodel.  

Truslen fra medarbejderne

Den nuværende samfundsmodel er da også truet. Ikke alene af krise og velfærdsoverflod men også af befolkningens opbakning og de offentligt ansattes stigende frustrationer. I 2013 tog en ny bevægelse form under parolen “Tag faget tilbage”. Medarbejderne havde fået nok af styring og kontrol.

“Der var engang, hvor faglighed var bestemmende for sundhedsvæsenets udvikling. Nye opdagelser og videnskabelige resultater gav nye muligheder for bedre behandling af patienterne og førte til en gradvis udbygning af de eksisterende sundhedstilbud. Men i de seneste årtier har politikere og administratorer gradvist overtaget styringen og blander sig mere og mere detaljeret i forhold vedrørende såvel drift som den specifikke behandling af konkrete patientgrupper,” skrev læge Peter Wied en søndag eftermiddag på Facebook, og samlede på få uger flere tusinde støtter. 

Debatten lever stadig og flere eksempler på offentligt ansatte, der har fået mundkurv på, understreger alvoren.

“Det er, som om vores samfund i disse år bliver mere og mere gennemsyret af en bekymrende magtarrogance, der udgår helt oppe fra den øverste politiske top og omfatter store dele af embedsværket i den offentlige sektor,” skrev Tag faget tilbage. 

Truslen fra borgerne

Parallelt med denne protestbevægelse for offentligt ansatte er der en lige så stærk - eller måske stærkere - bevægelse under udvikling hos de borgere, der klemmes af reformer og økonomisk krise. Udviklingen symboliseres tydeligst af Enhedslistens fremgang, men den rokker samtidig konstant ved befolkningens tillid til såvel politikere som “systemet”. Bl.a. understreget af en undersøgelse, der fortalte at befolkningens tillid til politikerne er halveret på få år. 

I det lys advarer to professorer mod udviklingen, fordi netop velfærdsstaten er bygget med blik for at sikre tryghed for den enkelte.

“Jeg er enig i at der stigende usikkerhed, resignation og opgivenhed. Jeg ved ikke hvor stort og dybt det går lige nu, men jeg er sikker på, det kan antage en størrelse, som udløser en politisk begivenhed af en slags,” sagde professor Steen Hildebrandt, Aarhus Universitet, i en kommentar til den sociale modstandsbevægelse, som tog sine første skridt i 2013.

Professor Ove Kaj Pedersen, der i 2013 blev meget omtalt for sin bog om Konkurrencestaten, sagde, at uroen hos udsatte borgere er alvorlig.

“Noget tyder på, at der er et stærkt skisma mellem forventninger opbygget gennem 40 år og den realitet vi lever i. Det skisma er i bevægelse, og man kan ikke afvise, at det kan udmønte sig i en form for mobilisering,” sagde professor Ove Kaj Pedersen, CBS.

Udviklingen hos medarbejdere og borgere understreger behovet for markante forandringer hurtigt, overbevisende og effektivt.

Vestagers radikale kurs

Efter snak og mange gentagelser, som netop understreges af 30-års jubilæet for Moderniseringsprogrammet står særligt Margrethe Vestager med et historisk stort ansvar. Derfor kan man heller ikke bebrejde, at netop den radikale leder har valgt en sti med mange spor. I et interview med DenOffentlige.dk beskrev Indenrigs- og Økonomiministeren, hvordan tillidsprojektet skal ændre retning for arbejdet i den offentlige sektor.

”Tillid kan være krævende, fordi man ikke får udleveret en opskrift, hvor der står, at man skal bruge 125 gram smør, 125 gram mel, man skal smuldre smørret i melet, og så skal man samle det med en kop vand og lade det stå i en time, og så bage tærtebunden. I stedet får man at vide, at der skal være aftensmad, at en tærte vil være at foretrække, men hvis man kan lave et mættende, nydelsesfuldt og sundt måltid på en anden måde, så er det fint. Trygheden ved at have fulgt reglerne skal erstattes med en tryghed om, at man har nået sine mål,” sagde Margrethe Vestager.

Til spanking på Slotsholmen

Vestager løb dog ind i en krise, da hun tvunget af omstændighederne opgav en egentlig reform, og overlod scenen til Finansministeriet. Det magtfulde ministerium var ikke sen til at udnytte rummet, og fik i sommeren 2012 skabt en vis usikkerhed hos frontløberne for det nye offentlige lederskab.

Den sommer oplevede Preben Melander at stå skoleret i ministeriet i forbindelse med en lidt for offentlig markering, mens Jacob Torfing og hans støtter blev mødt af isnende kulde fra visse sider i centraladministrationen, da de kom med deres udspil til en ny forvaltningspolitik. Siden blev Torfing indkaldt til møde i Finansministeriet efter hans harske kritik i bl.a. denne artikel.

Professor Torfings trin op af den retoriske stige for harsk kritik kom efter godt to års intenst lobbyarbejde for at præge Finansministeriet og Moderniseringsstyrelsen. Andre aktører i det forløb var Klaus Majgaard, der som tidligere kommunaldirektør og højt profileret formand for Børne- og Kulturchefforeningen tog hul på debatten om dialog, tillid og åbenhed, samt kommunaldirektørernes egen daværende formand, Niels Højberg, der siden han indtog positionen i forsommeren 2013 talte skarpere og skarpere om nytænkning, borgerinddragelse og besværlige regler og rammer fra centraladministrationen.

Stram styring af økonomien

Finansministeriets daværende departementschef var relativt stille men gav dog et længere interview i efteråret 2013 til tidsskriftet Administrativ Debat, som udgives af Nordisk Administrativt Forbund. Det handlede primært om budgetloven, som har lagt nye stramme tøjler på den offentlige sektors økonomistyring.

“Budgetloven er et paradigmeskifte. Som noget nyt bliver udgiftslofterne fastsat ved lov og får dermed en helt særlig status. Det er min oplevelse, at et meget bredt flertal i Folketinget bakker op om den. Hovedparten af Folketinget er også enige om, at det i en lang periode ikke vil være muligt at have skattestigninger af nogen betydning. Derfor er det helt afgørende, at budgetterne kan overholdes,” sagde David Hellemann i interviewet. I dag har han forladt den offentlige sektor.

Ifølge departementschefen vil budgetloven udover en strammere økonomistyring også give mere gennemskuelighed i det offentlige forbrug.

“Med budgetloven har Folketinget sagt tre ting. 1) Vi laver en aftale med målsætninger for udgiftsudviklingen; 2) Vi forpligter hinanden på, at budgetloven er noget særligt og langvarigt. Det er det, som det brede flertal for budgetloven er udtryk for. 3) Vi sørger for at give det Økonomiske Råd en uafhængig rolle, så de kan påtale eventuelle overskridelser. Det er nyt. Men det allervigtigste element er, at udgiftslofterne bliver fastsat i milliarder kroner med en decimal. Det betyder, at udviklingen mellem de enkelte år bliver mere tydelig. Det vil gøre det lettere for politikere, forskere, journalister og borgere – for ikke at tale om de finansielle markeder – at kunne se, om den danske stat kan finde ud af at styre de offentlige udgifter,” sagde Hellemann til tidsskriftet.

Efter tre årtiers forsøg på at få bugt med den opadgående kurve i den offentlige sektors forbrug er der nu styr på pengene, og i hvert fald bred enighed om, at det er afgørende for den videre modernisering.

I det lys har Finansministeriet måske leveret varen, og med kommunernes målrettede fokus på netop at stramme op de senere år ligger vejen åben for, at fokusere på selve indretningen og ledelsen af den offentlige sektor.

Tillid, borgerinddragelse og fornyelse

Trods en stenet vej lykkedes det i 2013 indenrigsminister Margrethe Vestager at skabe nyt momentum for sit tillidsprojekt.

Troen på fremtidens offentlige lederskab fik ny optimisme med vedtagelsen af de såkaldte syv principper for modernisering af den offentlige sektor. Aftalen opnåede solid opbakning fra personaleorganisationer, KL, Regionerne og regeringen og få måneder efter at have lignet en fiasko blev tillidsprojektet pludselig vigtigere end nogensinde. Nok sprang en af de mest centrale fagforeninger fra på mållinjen, men FOA havde i årevis talt om tillid, og vil med stor sandsynlighed spille konstruktivt med alligevel. 

Nu skulle alle skabe resultater, der kunne mærkes helt ud til den enkelte pædagog, skolelærer, sygeplejerske, hjemmehjælper og borger. Scenen blev sat, men var under hårdt pres fra ledere og politikere, der hælder til hård styring, brutale reformer og mindst mulig offentlighed.

Flere centrale forhold vil spille en rolle for det kommende års debat og udvikling.

For tillidsdagsordenen arbejder følgende tendenser:

• Den brede formelle opbakning til Tillidsreformen
• Stigende utilfredshed hos borgerne, bl.a. udtrykt gennem sociale modstandsbevægelse
• Stigende utilfredshed hos medarbejderne, bl.a. udtrykt gennem protestbevægelsen Tag faget tilbage

For tilhængere af stærkere styring arbejder følgende forhold:  

• Valgkampen er allerede i gang, og kan lave benspænd for udviklingen i centraladministrationen
• Offentlighedsloven øger muligheden for at styre uden offentlighed
• Modet til at sige fra er under konstant og stigende pres

Derfor bliver de næste år mere spændende end de sidste tredive år for aktørerne i og omkring den offentlige sektor. Vestager satte som minister en ny kurs, der langsomt bakkes op af flere og flere ledere, en række centrale forskere og ikke mindst borgere og ansatte, der ønsker forandringer. Spørgsmålet er, om bevægelsen for alvor kan skabe følelsen af positiv, konstruktiv forandring i den brede offentlighed og hos hver enkelt medarbejder, leder og borger i kontakt med det offentlige.