Hvad er resilient lederskab?

Resilensbegrebet bevægede sig herfra ind i den pædagogiske psykologi og militærpsykologien, med fokus på individer, der udvikler sig overlevelsesdygtigt, selv om de gennemgår livskriser, der ville belaste andre individer langt mere.   I de seneste 10-15 år er begrebet vokset yderligere i betydning og anvendes i dag bredt på så forskellige områder som organisation, ledelse, politik, bæredygtighed/miljø, og også på hele samfundsmodeller. Generelt bruges ordet indholdsmæssigt om modstandsdygtighed kombineret med evnen til at genrejse modstandskraft og handleberedskab under ydre pres. Ikke kun forstået som robusthed, eller simpel overlevelse, men også som evnen til at absorbere ydre pres, og mestre omstilling og genmobilisering. I takt med udvidelsen af anvendelsesområder har resiliensbegrebet udvidet sit fokus fra en personlig kompetence hos enkeltindivider til også at anvendes om sociale systemer som organisationer, institutioner eller kommuner, hvor man f.eks. kan tale om resiliente styreformer, resiliente finansmarkeder, eller resiliente udviklingsprogrammer. Et eksempel er Vejle Kommune, som forstår sig selv som en resilient kommune og deltager i et globalt netværk for resiliente kommuner, ’100 Resilient Cities (100RC)’.   Resiliens i offentlig ledelse Vi vil i det følgende se på forskellige forståelser af resiliens-begrebet som det anvendes om offentlig ledelse, og illustrere med erfaringer fra lederuddannelsen ’KIOL Executive’, hvor styrket resiliens hos den enkelte leder og i organisationen ses som et vigtigt mål for lederens udvikling og læring. Udbuddet af offentlige lederuddannelser er stort, og målene er tilsvarende forskelligartede for, hvilke kompetencer den enkelte leder kan styrke gennem studier og ledertræning. Ofte retter uddannelserne sig mod mere generelt at styrke relevante ledelseskompetencer som f.eks. strategisk ledelse eller kommunikation, men på bl.a. KIOL Executive har man udviklet et særligt fokus på at styrke ikke bare traditionelle ledelsesværktøjer, men også at udvikle en personlig og en organisatorisk resiliens hos den enkelte deltager og hans/hendes organisation.   Personligt lederskab og resiliens Personlig resiliens kan forbindes med lederens evne til at udøve personlige dømmekraft, ud fra en afklaret forståelse af, hvad der er lederens personlige ledelsesgrundlag. Hvad er de vigtigste værdier, jeg som leder lægger til grund for mit lederskab, og på hvilket grundlag formulerer jeg realistiske mål i det krydsfelt af forventninger og paradoksfyldte krav, jeg som leder skal navigere i? Ifølge Kirkegaard er det et vilkår for ethvert menneske at besinde sig på den rette vej mellem mulighed og nødvendighed. For lederens kan det oversættes til spørgsmålet om, hvilke ydrebestemte forhold, jeg er nødt til at erkende som vilkår, det ikke er muligt at ændre, og hvilke realistiske muligheder for at skabe en ønsket forandring, som jeg kan iagttage med de ressourcer jeg har til rådighed? Resiliens forbindes herved til personlig autenticitet som en særlig opmærksomhed på, hvad der er det ’mulige’, i respekt for mit eget værdigrundlag, og midt i nødvendighederne som lederen adaptivt må tilpasse sig. Resiliensen i det personlige lederskab bygger altså på det holdningsmæssige grundlag for at udøve dømmekraft og styrker altså evnen til strategisk at sætte retning og mål for ledelseshandlingerne. Det personlige lederskab står naturligvis ikke alene, da organisationen udgør den ramme som lederen skal realisere målene igennem, men et afklaret personligt værdigrundlag er en vigtig forudsætning for at opbygge resilient ledelse.   To deltagere fra lederuddannelsen KIOL Executive sætter her ord på deres erfaringer med at styrke den personlige resiliens, og leve med de oplevede dilemmaer i det personlige lederskab:   ”Jeg har (på KIOL) fået styrket mine navigationsevner i forhold til at balancere autenticiteten med det adaptive aspekt i forhold til de mange forskellige set up, som jeg indgår i. Der har været rum til at mærke efter mit eget værdikompas og hermed navigerer endnu mere sikkert i forhold til i de forandringer, som er et grundvilkår i en moderne verden.” Louise Berg, Borger- og Arbejdsmarkedschef, Svendborg Kommune, deltager på KIOL Executive 2019-20    ”Før KIOL oplevede jeg mest af alt opgaven som en labyrint uden udgang, og jeg blev ofte usikker på, om jeg magtede ledelsesopgaven – uagtet, at jeg som nævnt altid har fået god respons på mit lederskab. (…) Via KIOL har jeg nu fået form og facon på det hele; jeg har fået en øget forståelse af, at ovenstående dilemma er uløseligt, og at det er herfra, at fornemmelsen af usikkerhed kommer. Den handler med andre ord ikke om mig, og ”leder”; det er ikke noget, man går rundt og er – det er en dilemmafyldt opgave, der skal løses.” Henrik Rosenlund Knudsen, Koncernchef for Byråds- og Direktionssekretariatet, Skanderborg Kommune, deltager på KIOL Executive 2019-20   Organisatorisk resiliens og de ledelsesmæssige handlinger Personlig resiliens hos den offentlige leder er dialektisk forbundet med organisatorisk resiliens, fordi de ledelsesmæssige handlinger sker gennem organisatorisk samarbejde og samskabelse. Organisatorisk resiliens er samtidig knyttet til organisationens professionelle kapital og værdigrundlag. Lotte Bøgh Andersen, som er professor og leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse ved Aarhus Universitet, har udviklet en model for organisatorisk resiliens, som knytter organisatorisk resiliens tæt sammen med fire ledelsesmæssige handlinger. Dvs. handlinger, som understøtter organisationens evne til at nå de fælles målsætninger, også når vilkårene er under drastisk forandring.    Den første nødvendige ledelsesmæssige handling beskrives som rammesætning, og handler om at tydeliggøre rammerne for opgaveløsningen over for organisationen, især under perioder med ydre pres og store forandringer. Rammesætning skal sikre at regler håndhæves, at arbejdsdeling fungerer hensigtsmæssigt og fordele udnyttelsen af de fysiske ressourcer i organisationen. Opgaven fordrer en ledelsesmæssig balance mellem på den ene side delegering og selvorganisering, og på den anden side hierarkisk styring og ledercentrisme.    Den anden nødvendige ledelsesmæssige handling er refleksionsfacilitering. Formålet er her ledelsesmæssigt at skabe anledninger i organisationen til, at medarbejdere og ledere udveksler og sammenkobler deres udfordringer og løsningsmuligheder for at skabe overblik og koordinering samt muligheder for fælles prioritering inden for organisationen som system.    Den tredje nødvendige ledelsesmæssige handling er relationsunderstøttelse. Ledere af medarbejdere styrker den organisatoriske resiliens ved at understøtte og skabe gode relationer mellem medarbejdere og i forhold til borgere og brugere. Formålet er at styrke positive følelser af fællesskab, som understøtter samskabelse og nye fælles løsninger, selvom organisationen står over for uventede og voldsomme forandringer.    Den fjerde og sidste ledelsesmæssige handling, som understøtter organisatorisk resiliens, handler om retningssætning. Dvs. strategisk målbeskrivelse, der anviser de nødvendige mål for organisationen under de nye vilkår, og kobler dem til de daglige opgaver, så strategien får mening for medarbejdere og borgere. 1 Jf. oplæg på Københavns Professionshøjskole ’Organisatorisk Resiliens’ d. 11.3.2021 ifm. konferencen ’Ledelse af Resiliens – i virkeligheden’.   På KIOL Executive arbejder højtplacerede offentlige ledere med at koble personlig og organisatorisk resiliens. Relationsunderstøttelse og refleksionsfacilitering som ledelseshandling for at nå ønskede organisatoriske mål har bl.a. inspireret Helen Kæstel, Sygeplejechef, Ålborg Kommune, som var deltager på KIOL Executive 2019-20:   ”Jeg har fået det bedre. Jeg har simpelthen fået et bedre ledelsesliv. Et mere afstemt ledelsesliv og en anden opfattelse af, hvad min opgave dybest set går ud på. Som ikke er den her hero-ledelse. Så synet på mig selv og min ledelsesgerning har grundlæggende ændret sig fra at ville noget med min egen funktionsenhed - sygeplejen - til at ville noget for andre. Til en mere helhedsorienteret løsning af kerneopgaven. (…) jeg er ikke længere stresset over opgaverne. Det er ikke mit åg at lykkes. Det er vores. Jeg har fået ryddet op omkring mig, og jeg kan mærke, at jeg ikke længere går rundt og laver frygtfantasier. De er der ikke mere. Det er fantastisk. Jeg har et helt andet ledelsesliv.”   Ny Syntese - en integreret forståelse af organisatorisk resiliens. En anderledes tilgang til organisatorisk resiliens finder man hos Jocelyne Bourgon, som i 2011 udgav bogen ’A new Synthesis of public Administration: Serving in the 21.st Century’. Bogen rammesætter baggrund og behov for en ny tænkning og ramme om udviklingen af fremtidens offentlige velfærd, og bogens tanker har vundet bred anerkendelse i en række vestlige lande, bl.a. Danmark, hvor flere kommuner har inddraget bogens modeller i deres ledelsesgrundlag og udviklingsstrategier.   Det grundlæggende spørgsmål er, hvordan vi leder den offentlige sektor, så vi fortsat kan levere samme eller bedre velfærd i en tid med færre ressourcer, stigende krav og øget kompleksitet. Ny Syntese tænkningen præsenterer fire linser eller interagerende dimensioner at se nye løsninger igennem, som et rammenetværk der indbyrdes er forbundet, og hvor en af de fire afgørende dimensioner netop er ’Resilience’. Jf. modellen herunder, så forbindes de fire indbyrdes forbundne prismer på en måde, som både kan beskrive den offentlige sektor som helhed, og tilbyde et forståelsesgrundlag for organisationsudvikling i enkelte offentlige organisatoriske enheder, det kan være i kommuner, eller i mindre enheder i velfærdssystemet.   Ny Syntese for Offentlig Værdiskabelse Kilde: Jocelyne Bourgon Ny Syntese modellen sætter resiliensbegrebet ind i en ramme, hvor modstandskraft og bæredygtighed ikke forstås som en isoleret kompetence hos den enkelte leder eller i den enkelte organisation, men som en integreret kompetence eller tilpasningsevne, som kan gøre samfundets institutioner tilpasningsdygtige. De øvrige tre prismer i den Ny Syntese er – ud over resiliens: Performance – evnen til at handle produktivt og nå målsætninger Compliance - evnen til myndighedsudøvelse som understøtter gældende regler og rammer Emergence – den innovative kapacitet og evnen til at samskabe med borgere og andre aktører.   På KIOL Executive lederuddannelsen arbejdes der med inspiration fra Ny Syntese modellen på at udvikle lederens personlige resiliens og hendes/hans evne til at understøtte den organisatoriske resiliens. Det sker ved at samtænke de fire forbundne dimensioner i offentlig ledelse således at resiliens som kompetence hos den enkelte leder og i organisationen skaber handlemuligheder i forhold til de konkrete ledelsesudfordringer, som lederen står over for. Annette Moryl Hansen fortæller f.eks.:   ’Min dagligdag er tit præget af komplekse og uforudsigelige udfordringer. Jeg har på KIOL fået opdateret ledelsesteori og organisationsforståelse samt fået skærpet mine ledelsesværktøjer. Det har gjort, at jeg fået nye perspektiver og handlemuligheder til de ledelsesudfordringer og problemstillinger jeg står i. (….) På det personlige niveau, har jeg på KIOL fået en ny motivation i mit ledelsesarbejde og oplever, at jeg er blevet mere effektiv som leder.  Jeg har fået fornyet energi og er overbevist om, at jeg er blevet mere holdbar på den lange bane.’ Annette Moryl Hansen, Centerleder, Lolland Kommune, deltager på KIOL Executive 2019-20    For en nærmere beskrivelse af Ny Syntese modellen, se bl.a. Lederweb: https://www.lederweb.dk/udgivelser/nysyntese/   Resiliens, et flertydigt begreb Som det fremgår, er resiliens blevet et hot begreb i tiden, der i dag bliver brugt i mange sammenhænge, fra forskning til selvhjælpsstrategier til virksomhedsplaner til politiske oplæg, og til ledelse. Dermed opstår også risikoen for at begrebet udvandes eller i visse sammenhænge kan antage form af et krav om næsten grænseløs evne til tilpasning til ydre pres, som måske dermed kan skygge for et overliggende behov for strukturelt at forandre de vilkår, som skaber kriser og/eller pres. Dette er bl.a. advarslen i en artikel i tidsskriftet Slagmark, som bringer følgende citat fra et opslag i New Orleans efter orkanen Katrina, som især gik ud over byens fattige: ’Stop calling me resilient. Becauce every time you say ’Oh, they’re resilient’, that means you can do something else to me. I am not resilient!    Rasmus Villig, lektor på Roskilde Universitets institut for samfundsvidenskab og Erhverv, formulerer det bl.a. således: ”Der er sket et attitudeskift fra en demokratisk kritisk attitude, hvor man stiller spørgsmålstegn til den måde, tingene fungerer på, til en resilient attitude, hvor man ikke stiller spørgsmål. Nu handler der kun om, hvordan man lærer at finde sig i mere og tilpasse sig’. Samme bekymring fremgår af Ole Fogh Kirkebys bog ’Robusthed, Skrøbelighed og det generøse Lederskab’ (2017), hvor han anfører,at kravet om resiliente ledere og medarbejdere i værste fald kan fremstå som en forventning om, at den enkelte leder ikke tager sit eget engagement, sin faglighed eller sin solidaritet med kollegaen eller klienten alvorligt. Det er en vigtig opmærksomhed, at resiliensbegrebet i særlige tilfælde kan føre til ansvarsforskydning fra de strukturelle udfordringer til den enkelte person eller organisations evne til at udholde pres og tilpasse sig forandring. Men i de betydninger, som resiliens pt indgår i, i de kendte kommunale udviklingsprogrammer og i lederuddannelser som KIOL Executive, er der normalt stor opmærksomhed på, at forstå ny komplekse udfordringer ind i både en politisk, en strukturel og en ledelsesmæssig kontekst. Dvs. at skelne mellem, hvor der er brug for politiske og strukturelle svar på nye udfordringer og hvor der mere kaldes på nye resiliente ledelsesmæssige kompetencer til at understøtte medarbejdere, kolleger og organisationer gennem nødvendige omstillinger ifm. forandringer eller uforudsete kriser, som f.eks. Covid 19 forløbet er et aktuelt eksempel på. Det bliver interessant i post-corona tiden at følge resiliens-begrebets videre prægning af den offentlige ledelsesdiskurs, og også prægningen af den konkrete samfundsudvikling inden for offentlig velfærd, hvor der i mange organisationer er gjort vigtige erfaringer under nedlukningerne med omstilling og udvikling af forandringsparathed under pres.