Som offentlig leder er man grundlæggende sat i verden for at lede, balancere og prioritere i den offentlige velfærdsproduktion, så der skabes flest mulige positive effekter for flest mulige borgere og samfundet som helhed. Opgaven er pr. definition udfordrende og vanskelig al den stund, at resultatskabelsen ikke kun vurderes på baggrund af et enkelt parameter, men på en mangfoldighed af skalaer alt afhængigt af ens ståsted, interesse og syn på den gode bundlinje (bl.a. Bøgh Andersen, L. et al., 2021).
Den offentlige resultatskabelse hænger således snævert sammen med lederens evne til at skabe rammer og retning for den vanskelige navigationsopgave mellem konkurrerende interesser og bundlinjer. Allerede på papiret kan de fleste få øje på, at der er tale om en stor og meget udfordrende opgave.
I praksis er der tale om en opgave, som kalder på alle lederens evner og talenter. For nogle offentlige ledere forvaltes denne opgave bedst iklædt en værdineutral Max Weber’sk embedsmandsuniform. I denne artikel ser vi imidlertid på en anden tilgang, nemlig på den offentlige leder, som i stedet for at tone sig ned, vælger at bringe sig selv, sin rolle og sin position i spil som udtalt bærer af organisationens store værdier og bundlinjer - og prioriteringen mellem dem.
I Vesthimmerlands Kommune er direktør Morten Lund ikke i tvivl om, hvad opgaven som chef eller leder af velfærdsprofessionelle kalder på. Først og fremmest handler det om at lede og organisere sig klogest muligt i forhold til velfærdsindsatsen, det organisatoriske raison d’etre, og værdiskabelsen for borgeren. Derom hersker der ingen tvivl. Igennem de senere år, har Morten imidlertid fået et nyt blik på måden, han som offentlig leder forvalter sin person, sin opgave og sin rolle på. Et blik, der handler om at turde lede mere tydeligt og eksplicit på de store bærende værdier i organisationen. Eller som Morten kalder det: at lede mere mærkbart. Dét blik vil vi i denne artikel se nærmere på.
Når lederen er mærkbar for organisationen
Mærkbar ledelse handler ifølge Morten om, at organisationer skal kunne mærke deres ledere, og at ledere kan mærke deres organisationer. Hvordan er man så en leder andre mærker? Noget af det handler om, at lederen tør træde ud af hendes professionelle persona og tage mere af mennesket med sig på arbejde, dvs. at stå frem som et mangefacetteret leder-menneske, som både tør, tror og tvivler. På KIOL-uddannelsen for offentlige ledere på højt niveau spurgte vi i begyndelsen af marts deltagerne om deres væsentligste ledererkendelser gennem Corona-tiden. Et gennemgående svar var, at det virtuelle vilkår for ledelse havde fremkaldt et behov for at ”vise mere af mig selv” eller at ”give mere af min person” for at overskride det virtuelle filter.
Disse udsagn vækker dyb genklang hos Morten:
”Jeg har mødt topchefer, som har mistet blikket for de mennesker, de har omkring sig. Som leder på de striber, de har på skulderen, og ikke deres færdigheder eller de værdier, de står for. Det undrer mig helt vildt. Et gennemgående tema i min KIOL-gruppe (red.: Ledernetværksgruppe på uddannelsen KIOL Executive) har handlet om, hvordan vi forvalter den magt, vi har, og hvad vi vil med den. Det har været er en del af min opvækst og min opdragelse, at jeg skulle gå efter en position, hvor jeg kunne få adgang til magten. Ikke for magtens egen skyld. Men for at kunne gøre noget med magten. Magten til at gøre en positiv forskel for andre”.
Hvordan forstærke sig selv i en traditionel embedsmandskultur?
Dét, at forstærke sig selv, ligger nok ikke naturligt til den traditionelle embedsmandskultur i Danmark, hvor den protestantiske etik og det weberske bureaukrati-ideal har indlejret sig i den offentlig ledelseskultur i form af en ydmyghed overfor opgaven og en nedtoning af personen. En art 'stillen sig i læ’ af opgaven og det politiske. Et ideal som tjener den fine opgave, at sikre borgeren mod vilkårlighed i forvaltningen. Men som også har skabt en mere gråtonet og underspillet offentlig ledelseskultur set i forhold til de primærfarver og heroiske formater, som karismatiske ledertyper i fx den private sektor herhjemme, eller i fx USA iklæder sig.
Den mærkbare leder er imidlertid ikke en heroisk lederfigur, der dyrker fortællingen om egne meritter. Det er heller ikke den affektive leder, som hælder dagens humør ud på mødebordet, og forventer, at andre skal tåle mosten. Det er snarere en lederfigur, som i højere grad toner værdimæssigt flag, og investerer sig med hele sit jeg i lederopgaven med det formål at vise en tydelig retning, at guide den organisatorisk adfærd og at inspirere gennem sine handlinger og holdninger. En lederfigur, som tør aktivere sit personlige etos, historier, holdning og følelser i det professionelle felt. Og som belønner og forfremmer andre for det samme – dvs. inviterer åbne, ærlige og kritiske perspektiver ind, og modarbejder den ’funktionelle dumhed” som kan opstå i organisationer med en ”stryg med hårene ”-kultur, som professor ved Lunds Universitet, Mats Alvesson, beskriver det i bogen The Stupidity Paradox fra 2016.
”Det har i praksis betydet, at når jeg oplever en uretfærdighed, en uordentlighed eller at nogen ikke gør deres arbejde ordentligt, ja så får de det at vide. Jeg går ikke længere hjem fra arbejde uden at have fået afleveret det, der skal afleveres. Hvad enten det er noget positivt eller noget, der skal rettes op på. Det handler om at være autentisk, at være ærlig og åben. Og selvfølgelig skal budskabet afleveres på en ordentlig og hæderlig måde”. Morten Lund, direktør for Børne- og Arbejdsmarked, Vesthimmerlands kommune”.
I hverdagen handler mærkbar ledelse således om at have fokus på at lede mere tydeligt og eksplicit på værdierne. Lederens adfærd, kommunikation og beslutninger skal hjælpe organisationen med at opstille de etiske hjørneflag for både opgaveløsningen og det relationelle samspil i organisationen, så flere ting i organisationens liv flyttes fra de uudtalte og ubevidste arenaer til de mere italesatte og bevidste arenaer.
I Mortens hverdag oversættes denne opmærksomhed fx til følgende handlinger:
”Jeg arbejder bl.a. med at skabe en tydelig feedback-kultur, hvor vi både i chefgruppen, i direktionen, på udvalgsmøderne og efter udvalgsmøder, samler op på de positive ting, vi tager med os fra mødet, hvad vi skal stille skarpere på næste gang og hvad kan vi gøre for at komme derhen. At bevidstgøre hinanden om de ting, vi måske normalt bare regner med at alle andre også tænker”.
Når lederen mærker organisationen og derigennem styrker medarbejdernes motivation
Den anden side af mærkbar ledelse handler om lederen evne og vilje til at mærke organisationen. Vi taler her om de relationelle, følelsesmæssige og intuitive aspekter af lederens person, som giver ham adgang til at fornemme, sanse og connecte til andre mennesker i organisationen. Med nogle begreber, som normalt ikke indgår i den mere ’hårde’ del ledelseslitteraturen, kan vi her tale om lederens evne til at ’lytte højt’ efter mislyde, at mærke organisationens energi og hjerteslag, at fornemme og sanse uudtalt friktion eller meningstab.
”Det handler om, hvad det betyder for en organisations resultater at have en topchef med øje for de menneskelige ressourcer. En leder, der mærker organisationen. En menneske-leder. Ja, en følsom topchef”. Morten Lund, direktør for Børne- og Arbejdsmarked, Vesthimmerlands kommune
En af de ting, som den mærkbare leder bør lytte særligt højt efter, handler om medarbejdernes oplevelse af at være en del af en organisation, som løfter en meningsfuld og betydningsfuld opgave– som gør en positiv forskel for andre. At medarbejderen oplever en mulighed for at påvirke deres egne rammer og vilkår i organisationen, så det bliver muligt at realisere deres professionelle etos - og gennem dette opleve mening og motivation.
Psykologen Abraham Maslows forskede frem til sin død i 1970 i menneskers behovs- og motivationsstrukturer. Hans forskning vil i brede kredse være kendt ved hans behovshierakiske model, også kaldet Maslows behovspyramide. Pyramiden består af 5 niveauer af behov, som mennesket skal have dækket for at kunne vokse og realisere sit potentiale. I bunden af pyramiden placerede Maslow de såkaldt basale behov, såsom mad, drikke og søvn. Længere oppe kommer menneskets tryghedsbehov, dets sociale behov, dets egoorienterede behov og endelig som det 5. niveau, behovet for selvrealisering, dvs. muligheden for at realisere sit eget potentiale (1954). Sent i livet og frem til hans død forskede Maslow i eksistensen af et 6. niveau, som han kaldte transcendensniveauet. Han nåede kun at offentliggøre sin forskning i et lille tidsskrift, og denne del af hans forskning er derfor ikke bredt kendt. Men i foredrag og ved andre lejligheder formidlede han sine tanker om det 6. niveau, som han kaldte et selv-transcenderende niveau, hvor mennesket drives mod at transcendere sit ego, at sætte sig ud over sit eget individuelle livsprojekt, og derigennem opleve en dyb forbundethed med omverdenen. En forbundethed, som ifølge Maslow, handlede om den højere mening med livet; at arbejde for ”the greater good” sammen med andre (The Psychologist, 2014).
Dette 6. niveau kan i vid udstrækning genkendes i den internationale og danske forskning indenfor formålsorienteret ledelse og Public Service Motivation, som blandt andet Professor Lotte Bøgh Andersen og Professor Lene Holm Pedersen har undersøgt i en dansk offentlig kontekst. Fra denne forskning ved vi, at offentlige ledere, som arbejder tydeligt formålsorienteret ofte ’fremkalder’ mere kaldsorienterede dyder såsom samfundssind, medfølelse og selvopofrelse hos deres velfærdsprofessionelle medarbejdere (Bøgh Andersen, L. & Qvick, C., 2018).
At lede mærkbart - tydeligt og eksplicit - på de store fællesskabsorienterede ideer, og at give de velfærdsprofessionelle rammer og vilkår til at realisere ideerne har altså stor betydning for den oplevelse den enkelte medarbejder har af at udfylde en meningsfuld og betydningsfuld opgave. Følger rammerne ikke med de store ideer vil de velfærdsprofessionelle snarere opleve etisk stress.
En anden væsentlig opmærksomhed for den mærkbare leder handler om, hvordan organisationen enten understøtter eller underminerer de psykologiske behov, som er centrale for at skabe vækst, udvikling og motivation hos mennesker (dvs. formodentlig også hos ledere og velfærdsprofessionelle i offentlige organisationer). De to professorer i psykologi, Richard Ryan & Edward Deci, har med deres såkaldte selvbestemmelsesteori (2017) peget på tre grundlæggende psykologiske behov, som skal være til stede for at mennesker er i trivsel og udvikling. Det første behov handler om at opleve sammenhørighed med andre, dvs. have adgang til meningsfulde fællesskaber. Det andet behov retter sig mod at opleve sig kompetent eller dét psykologen Albert Bandura kalder self-efficacy; tro på egne evner (1982). Et tredje behov handler om autonomi eller ret til selvbestemmelse. Det handler om, at den enkelte oplever adgang til at udøve dømmekraft og udvise handlekraft i eget liv og virke.
Tilsammen peger Maslow, Ryan og Deci altså på fire væsentlige psykologiske behov hos mennesket. En højere mening, som transcenderer individet, en oplevelse af social forbundethed, en oplevelse af at være kompetent og endelig et rum for selvledelse og udøvelse af dømme- og handlekraft i eget liv.
Vi må formode, at disse 4 motivationsfaktorer og behov ikke kun relaterer sig til den del af livet, som foregår udenfor arbejdspladsen, og her kommer lederens evne til at mærke sin organisation, sine kolleger og sine medarbejdere derfor i spil. For den mærkbare leder – altså lederen, som holder et øre til væggen i sin organisation – bliver det centralt at skabe en arbejdsplads, hvor der ikke kun er fokus på at præstere ift. organisationens mål og målbare KPI’er, men hvor arbejdskulturen og arbejdsprocessen understøtter de basale psykologiske behov, som driver den enkeltes motivation.
Mærkbarhed hos den enkelte leder, og i ledergruppen.
I denne artikel rettes fordringen om Mærkbarhed mod den enkelte offentlig leder. Dette handler om tydeligt at placere et personligt ansvar for dette hos den enkelte leder. I praksis vil det dog ofte kalde på, at hele ledergruppen sammen tager på sig at lede mere mærkbart. Som lederfællesskab betyder det konkret, at man løbende må kalibrere sig på de bærende værdier, så organisationen mærker ledergruppen som et fællesskab. Det betyder også, at man i lederfællesskabet skal tillade og give plads til observationer, argumenter og begrundelser, som ikke kun hentes fra de rationelle, faktuelle og logiske dele af organisationens liv, men også fra intuitionen og de mere affektive sider af organisationens liv og virke.
6 tips til at blive en leder, som din organisation kan MÆRKE:
- Gør dig dit livsformål og de bærende værdier i dit lederliv klart. Hvad skal stå tilbage som vidnesbyrd om dig, når du forlader lederjobbet? Hvad betyder disse værdier for din konkrete adfærd, handlinger og holdninger i hverdagens ledelsesarbejde
- Gør dig følsom overfor din intuition og de mere følsomme sider af din person, og tillad dig selv at lytte efter dine værdier i mødet med lederlivets nødvendigheder
- Forlad den funktionelle dumhed og mobiliser modet til at skabe en organisationskultur med plads til friktion og spændingsfelter, hvor værdier og prioriteringer løbende diskuteres og brydes
- Tal med dine lederkolleger og medarbejdere om, hvordan I sammen skaber en arbejdsplads og en arbejdskultur, som understøtter oplevelsen af en højere mening, et stærkt professionelt fællesskab, plads til selvbestemmelse og oplevet kompetence i opgaveløsningen
- Tillad dig både at tro og at tvivle ud i det åbne. Troen giver dine lederkolleger og medarbejdere håb, mens tvivlen viser åben ydmyghed, og inviterer andre til at tage medansvar for både spørgsmål og svar i organisationens liv.
- Skab dig et forum, hvor du løbende i dit lederskab får feedback på dig selv som mærkbar leder - det kan styrke din balance mellem at mærke professionelt indad og lede kraftfuldt udad uden at blive afsporet af personlige følelser.
En stor tak til Morten Lund, direktør for Børne- og Arbejdsmarkedsforvaltningen i Vesthimmerlands kommune for at dele tanker og perspektiver fra sit lederliv.
Om forfatteren: Line Arnmark er chefkonsulent på Københavns Professionshøjskole og programleder ved KIOL Executive, som er er en af landets mest søgte kurser for offentlige ledere på højt niveau, se www.kiol.dk.
Litteratur
Alvesson, M. & Spicer, A. (2016). The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work. Profile books.
Bøgh Andersen, L. et Nyvang Qvick, C. (2018). 3 måder at lede på som motiverer dine medarbejdere, Offentligledelse
Bøgh andersen m.fl (2021): Managing for Public Service Performance - How People and Values Make a Difference, Oxford
Bøgh Andersen, L. & Holm, L. (2014). ”Styring og motivation i den offentlige sektor”, Djøf forlaget.
Bandura, Albert (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist. 37 (2): 122–147.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality, Harper & Brothers.
Ledelseskommissionen (2018), Sådan finder du dit personlige ledelsesgrundlag, https://ledelseskom.dk/publikationer/dit-personlige-ledelsesgrundlag
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-Determintion Theory - Basic Psychological Needs in Motivation, Development and Wellness. New York: Guilford Publications
Maslow’s Hierarchy of Needs – the sixth level (2014), The psychologist: https://thepsychologist.bps.org.uk/volume-27/december-2014/maslows-hierarchy-needs-sixth-level
