Corona krisen har skærpet kravene til offentlige ledere om at kunne navigere med professionel dømmekraft i de mange nye situationer, hvor der ikke gives klare svar og manualer. Flere offentlige lederuddannelser og bl.a. KIOL Executive arbejder aktuelt på at styrke offentlige toplederes professionelle dømmekraft.
Selvstyre og dømmekraft
Corona krisen har skærpet kravene til offentlige ledere om at navigere med professionel dømmekraft i de mange situationer, hvor der ikke gives klare svar og manualer for rigtige valg.
Professionel dømmekraft har altid været en forudsætning for ledelse, når lederen træffer valg om hvordan organisationens ressourcer anvendes til at realisere de strategiske mål. Men nye vilkår i offentlig velfærdsledelse har aktualiseret interessen for praktisk dømmekraft, først med selvstyrereformen under Mette Frederiksen regeringen og senest med covid19 – krisen, som har skærpet behovet for, at ledere kan navigere selvstændigt i ukendt farvand. Hvordan skal lederen agere i et ledelsesmæssigt maskinrum, hvor råderummet måske er vokset, men hvor usikkerheden om de politiske mål og økonomiske rammer er vokset tilsvarende?
Mette Frederiksen præsenterede i sit regeringsgrundlag i 2018 selvstyrereformen således, i et åbent brev til den offentlige sektor:
"Kære medarbejdere og ledere i den offentlige sektor, I yder hver dag en stor og vigtig indsats. Uden jer, ingen velfærd. Men noget er galt. For det er som om, at tiden og pengene forsvinder i for meget papirarbejde. (,,,,) Der er alt for mange krav om dokumentation. Det vil vi gøre op med ved kun at tillade nogle få, overordnede mål. Og vi forpligter os på at droppe unødvendig kontrol. Der er brug for langt mere tillid til, at man lokalt finder de rigtige løsninger. (…) Kort sagt: Mere frihed. Til den enkelte medarbejder og den enkelte institution."
Mange offentlige ledere savner nok stadig at se dokumentations- og målregimet rullet længere tilbage, men et resultat af selvstyrereformens fokus på tillid har allerede været, at de offentlige lederes professionelle dømmekraft synes at have fået en større betydning som del af ledelsesopgaven.
Hvordan arbejde med ledelsesmæssig dømmekraft?
På lederkurser som KIOL Executive arbejder offentlige topledere med at udvikle deres professionelle dømmekraft, bl.a. ved at opbygge et etisk og værdimæssigt ståsted for at træffe valg. Et afklaret ståsted har vist sig vigtigt for ledernes resiliens, når der skal sættes retning under foranderlige vilkår. Nogle af de spørgsmål som optager deltagerne er fx, hvordan de som ledere træffer valg - de rigtige valg - ud fra en balance mellem det, de ’kan’ og ’skal’, kombineret med det de gerne selv ’vil’ – dvs lederens personlige mål for lederskabet? Der arbejdes bl.a. med at kombinere teori og praksis i lærende ’laboratorier’, hvor faglige oplæg om det nyeste inden for offentlig ledelse veksler med personlige dialoger i ledergrupper, om hvordan lederens udviklingsmål kan understøtte personlig dømmekraft i praksis.
”Jeg har altid været en stærk leder, når det handler om personlig integritet og positiv energi. Men jeg har nok været mere intuitiv tidligere. Nu har jeg fået et fastere ståsted – et teoretisk værdisæt at arbejde med i praksis, og det har været gavnligt. Jeg oplever, at jeg er blevet mere reflekteret og retningsgivende. Mere velfunderet.” Dorte Bukdahl, Centerchef i Copenhagen Dome - et videnscenter for socialøkonomi, tidligere deltager på KIOL lederkurser.
Lederudvikling, som styrker dømmekraft kan antage flere former, -centrale indgange er bl.a.:
-
dømmekraft som element i adaptivt lederskab
-
dømmekraft som praktisk udmøntning af det aristoteliske begreb om pronesis
-
dømmekraft som svar på et autenticitetsparadoks i offentligt lederskab
-
dømmekraft som beslutningskapital i offentlige organisationer
Dømmekraften som element i adaptivt lederskab
"Hvis jeg skulle trække en ting ud - så er det adaptivt ledelse. Det har sateme betyde meget. Hvordan sætter du dig selv i spil i en langvarig løsning af et organisatorisk problem? Hvad er det for en løsning, du er i gang med, og hvor meget går du selv personligt ind i det? Hvor meget sætter du dit privatliv på spil, hvor meget sætter du din lønindtægt på spil i en potentiel fyring – for at gøre det rigtige?’ Martin Østergaard Christiansen, Direktør i Århus Kommune, tidligere deltager på KIOL lederkursus.
Adaptiv ledelse har fokus på at hjælpe ledere til at tilpasse sig forandrede vilkår og ’disruptive’ udfordringer ved hjælp af bedre dømmekraft. Lederen skal turde løbe risici ved at vælge nye løsninger, også selv om det kan rumme tab af sikkerhed eller privilegier. Det kræver modet til at delegere opgaver, men samtidig fastholde et dybt ansvar for både organisationen og sig selv, når der skal tilpasses mellem mål og ressourcer.
Med adaptiv ledelse gives vigtige dele af ledelsesrummet tilbage til de professionelle skøn og vurderinger, som en modpol til de mere målrationelle og topstyrede logikker. Dømmekraften kan hjælpe til at omsætte evidensbaserede og politiske mål til praktisk retning og handling i organisationen ved at tydeliggøre det professionelle ansvar og forpligtelsen til at begrunde sine valg, både udadtil ift. det politiske niveau og borgerne, og indad ift. lederens etik og ledelsesfilosofi. En inspiration for mange skandinaviske ledere har været Harvard Kennedy School i Boston, hvor man de sidste 10 år har trænet adaptiv ledelse og professionel dømmekraft som del af internationale lederkurser (Heifetz & Linsky, 2018).
Praktisk dømmekraft - også i antikken
Praktisk dømmekraft er som begreb oprindelig hentet fra Aristoteles og antikkens filosofi. Aristoteles beskrev phronesis eller praktisk dømmekraft som den dyd at have viden indenfor det sociale felt, og ’praktisk’ betegner her det foranderlige, konkrete, lokale perspektiv, som er forskelligt fra situation til situation. Begrebet pronesis betegner praktisk – etisk klogskab, hvor visdom kommer til den person, der formår at reflektere, hvad der både er godt og nyttigt for ham selv og for mennesker i det hele taget. Centralt i begrebet pronesis står god dømmekraft (Nabe-Nielsen, Bent, 2007)
I den klassiske filosofi lægges til grund, at praktisk dømmekraft må bygge på en personlig ledelsesfilosofi og personlig erfaring og valg af, hvad der er det gode liv, det gode samfund, og det gode menneske - hvad er det sande, det gode og det skønne for mig, personligt og for det fællesskab, som jeg har valgt at tjene?
Dermed adresseres også lederens legitimitet, som i et demokrati ligger i - med etisk dømmekraft - at tage ansvar for mere end sig selv, ved at begrunde sin magt i fælles mål som rækker ud over lederens personlige interesser.
"Lederens praktiske dømmekraft udvikles i det konkrete samspil med de øvrige medlemmer af organisationen, og når han reflekterer over sine erfaringer. Det handler om at være i stand til at bygge på de mange erfaringer, man har med sig, og så i den konkrete situation gøre lige præcis det, som man intuitivt ved, er det mest rigtige at gøre. Der er altså ikke tale om at gribe til et objektivt ”rigtigt” redskab, men om at forstå flere nuancer og aspekter af det, som udspiller sig i det om bl.a. det gode liv, det gode samfund, det gode menneske." Pernille Thorup, COK, 2016.
Modellen nedenfor viser, hvordan kravet til lederens dømmekraft ikke nødvendigvis forstås som et krydspres eller en valgsituation, men snarere som et fortolkningsrum, hvor lederens resiliens består i evnen til at iagttage og udøve pronesis eller dømmekraft ud fra flere samtidige og balancerede perspektiver
”Det har været en spændende rejse gennem filosofi og hardcore-værktøjer, der gør, at jeg har kunnet bruge det, jeg har lært… mine medarbejdere siger, at jeg er blevet mere reflekteret og bedre til at konfrontere min egen vanetænkning. Og det gør, at jeg handler anderledes.” Torben Bahn Pedersen, Arbejdsmarkedschef i Slagelse Kommune, tidligere deltager på KIOL lederkursus.
Autenticitetsparadokset
Siden Ledelseskommissionens anbefalinger blev fremlagt i 2018 har en del offentlige topledere i Danmark arbejdet på at udvikle et ’personligt ledelsesgrundlag’.
”Der er stor forskel på at ‘blive leder’, og at ‘være leder’. .. Hvad synes jeg er vigtigt i ledelse? Hvilke ledelsesværdier styrer jeg efter?.... At blive leder er noget du udpeges til. At være leder betyder, at du tager lederskabet på dig. At du er dit ansvar …bevidst. At du opbygger din lederidentitet. ” Ledelseskommissionen, ’Dit personlige Ledelsesgrundlag’, 2018.
Anbefalingen om udvikling af et personligt ledelsesgrundlag har i nogle organisationer mest været en lidt mekanisk og ”so ein ding ”- øvelse, mens man andre steder har tilgået opgaven med en dedikeret bestræbelse på at formulere en stærk personlig platform, som virkelig kan understøtte udøvelse af dømmekraft.
Men det er vores erfaring, at ’det personlige ledelsesgrundlag’ bør indgå i en bredere sammenhæng for reelt at hjælpe lederen med at realisere sine personlige udviklingsmål, og her er dømmekraften et centralt element i at afveje perspektiver mod hinanden. Udfordringen for mange ledere er, at ledelse finder sted i et paradoksfyldt rum, mellem lederens personlige værdier, og de vilkår ledelsen skal udfoldes indenfor. Oxford Said Business School beskriver udfordringen med at finde et autentisk ståsted for dømmekraft som et autenticitetsparadoks, som fremgår af modellen herunder.
Paradokset opstår mellem på den ene side lederens purpose, dvs. det oplevede personlige formål, som skaber den autentiske leder og legitimerer at netop jeg som leder skal udøve ledelsen.
Men på den anden side af paradokset skal lederen altid tilpasse sig et pres for adaptation – et pres for at tilpasse sin ledelse og udøvelsen af sin dømmekraft til de ydre nødvendigheder, som man er underlagt, f.eks. begrænsede ressourcerammer eller en organisationsstrategi, som kan være i modstrid med lederens oplevede purpose for sin ledergerning.
Oxford Said Business School, 2018
Som svar på autenticitetsparadokset træner ledere på bl.a. Oxford evnen til at iagttage egen vanetænkning og ledelsesfilosofi i forhold til et bredere panel af perspektiver, for at skabe en mere reflekteret forankring som leder, og at styrke den ledelsesmæssige dømmekraft i en balance mellem personlige perspektiver og bredere organisatoriske perspektiver.
De brede organisatoriske perspektiver kan f.eks. have form som i Økonomistyrelsens nye model for ’Enkel og værdiskabende styring og ledelse’. Denne skal netop understøtte en helhedsorienteret styringstilgang for offentlige institutioner. Der arbejdes her med fem elementer i styringen af offentlige institutioner, som bliver værdiskabende, når lederen kan iagttage og styre fleksibelt mellem de fem elementer, så de understøtter hinanden på en balanceret måde. Se: https://oes.dk/vores-pejlemaerker/enkel-og-vaerdiskabende-styring-og-ledelse/
Dømmekraft og beslutningskapital
”Beslutningskapital er den kapital, som professionelle tilegner sig og akkumulerer gennem strukturerede såvel som ustrukturerede erfaringer, praksis og refleksion – en kapital, som gør dem i stand til at foretage kloge vurderinger under omstændigheder, hvor der ikke er faste regler eller klar evidens, der kan give svaret.” Hargreaves & Fullan, , 2012.
Tidligere professor ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Tage Søndergaard Kristensen beskriver dømmekraft som forudsætningen for beslutningskapital hos lederen. Han ser ikke lederens dømmekraft primært som et personligt anliggende for lederen, men mere som en forudsætning for at styrke organisationens samlede beslutningskapital. Dømmekraft som kompetence hos lederne bliver dermed et vigtigt element i at styrke velfærdsorganisationernes fælles professionelle kapital.
Ledere skal træffe beslutninger i situationer, der ofte er meget komplekse, og løsningen på den slags problemer findes i evnen til at vurdere og beslutte på baggrund af erfaring og intuitiv udnyttelse af det professionelle råderum. Beslutningskapital handler ifølge Tage Søndergaard Kristensen dermed ikke om, ”hvad vi kan blive enige om”. Fordi enighed handler mest om holdninger og er ikke nogen garanti for kvalitet. I en profession hviler beslutningskapitalen derimod på lederens personlige erfaring kombineret med systematiske erfaringer og viden. Dømmekraft udspringer af ledelsens villighed til at udforske de grundlæggende antagelser og systematiske erfaringer, som ligger bag de umiddelbare fremtrædelsesformer i organisationen (Tage Søndergård Kristensen. 2015)
KIOL Executive har i mere end 30 år været et af landets mest søgte kurser for ledere på højt niveau, siden 1982 har KIOL Executive givet ca. 1.900 højt placerede offentlige leder viden og inspiration på sine 1 årige kurser. Der er tilmeldingsfrist til KIOL Executive den 15. juni, 2020. Se mere om toplederforløbet på www.kiol.dk
Claus Nelson, Kursusleder v. KIOL Executive, chefkonsulent og lektor på Københavns Professionshøjskole.
Litteratur
-
Heifetz and Linsky (2017): Leadership on the Line, staying alive through the dangers of change, Harvard Business Review Press 2017.
-
Nabe-Nielsen, Bent (2007): Dannelsens veje I, Klim
-
Hargreaves & Fullan (2012): Professional Capital, Taylor & Francis Ltd
-
Tage Søndergård Kristensen (2015): Professionel kapital på gymnasieuddannelserne – en håndbog. Gymnasieskolernes Lærerforening, 2015
