Ø&I Årgang 32 nr. 1: Fra resultatløn og præstationsløn til resultatledelse

Kirsten Bregn er lektor på Institut for Samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi, Roskilde Universitet. 

A. Indledning

1. Baggrund

Når der kommer udspil til reformer i den offentlige sektor, har resultatløn og/eller præstationsløn været tilbagevendende elementer, herunder i forbindelse med oplægget til Kvalitetsreform (Regeringen 2007), Produktivitetskommissionen (Produktivitetskommissionen 2014) og udspillet til God Arbejdsgiveradfærd (Moderniseringsstyrelsen 2015). Der er da også en vital interesse i at få de bedst mulige resultater ud af de ressourcer, der anvendes i den offentlige sektor. En sammenkobling af løn og resultater fremstår derfor også som et middel til at øge effektiviteten i den offentlige sektor. Performancerelaterede lønsystemer har også bredt sig fra den private til den offentlige sektor og fundet en betydelig international udbredelse. I Danmark indebærer lønsystemerne i den offentlige sektor muligheder for resultatløn, og også for performancerelatering gennem muligheden for kvalifikationsløn. Der er imidlertid internationalt en voksende opmærksomhed om de problemer, der er forbundet med at overføre et performancerelateret lønsystem fra den private til den offentlige sektor, som det er sket gennem New Public Management (Perry et al. 2009; Bowman 2010; Agrawal 2012; Atkinson et al. 2014; Park and Berry 2014).

2. Formål

Formålet med denne artikel er at vise, hvordan indsigter fra psykologi og adfærdsøkonomi problematiserer nogle væsentlige forudsætninger for, at performancerelaterede lønsystemer vil bidrage til effektivitet i den offentlige sektor, og i forbindelse hermed inddrages især nyere empiriske forskningsresultater, der belyser, hvordan lønforskelle kan få negative konsekvenser for arbejdsmoral og indsats. Performancerelateret løn anvendes her som betegnelse for lønsystemer, der indebærer, at en del af lønnen relateres til performance, som kan bestå i såvel resultater som præstationer.

Adfærdsøkonomien inddrager indsigter fra især psykologi til at udforske menneskers beslutninger og viser, at de afviger systematisk fra de beslutninger, der træffes i den økonomiske standardmodel, som forudsætter en rationel, egennyttemaksimerende homo oeconomicus (Rabin 1998; Kahneman 2011; Della Vigna 2009; Dohmen 2014). Indsigter fra adfærdsøkonomien er integreret i erhvervsøkonomien, herunder i behavioural finance (Knudsen 2011). I de senere år er adfærdsøkonomi også inddraget som grundlag for udformning af politik og styring i den offentlige sektor, herunder ved nudging (Thaler and Sunstein 2008; Bregn 2013a og 2015a). Adfærdsøkonomi kan også berige analyser af arbejdsmarkedsforhold, herunder vedrørende indretning af arbejdsløshedsforsikringssystemer, og har også inspireret forslag fra Dagpengekommissionen (Babcock et al. 2012, Dohmen 2014; Spinnewijn 2015; Dagpengekommissionen 2015). Adfærdsøkonomi kan ligeledes berige analyser af lønsystemer i den offentlige sektor (Kamenica 2012; Bregn 2011; 2013b; 2015b).

Under den økonomiske standardmodels restriktive forudsætninger om, at en agent er i stand til rationelt at vurdere det forventede udbytte ved at øge sin indsats, og at agenten alene er motiveret af størrelsen af det økonomiske udbytte, vil en aflønning i forhold til performance bidrage til en større målopfyldelse. Såfremt performancemålet afspejler det sande mål, vil performancerelateret løn da bidrage til en større effektivitet. Indsigter fra adfærdsøkonomien viser imidlertid, at forudsætningen om rationelle forventninger ikke er opfyldt. Adfærdsøkonomien påviser nogle systematiske skævheder i den måde, mennesker bearbejder information på, som betyder, at sammenhængen mellem indsats og udbytte ikke vurderes rationelt. Desuden afhænger nytte ikke kun af det økonomiske udbytte, ligesom det økonomiske udbytte ikke kun vurderes på grundlag af størrelsen af dette. Der redegøres i denne artikel for indsigter fra adfærdsøkonomien samt resultater fra empirisk forskning i tilknytning hertil, og det belyses, hvordan disse indsigter og resultater begrunder særlige vanskeligheder i forhold at opnå accept af lønforskelle knyttet til performancerelaterede lønsystemer i den offentlige sektor. På baggrund af især nyere empirisk forskning undersøges, hvilke konsekvenser manglende accept af lønforskelle kan få for arbejdsmoral og indsats. Implikationerne for brug af performancerelateret løn i den offentlige sektor diskuteres afslutningsvis, og der peges på et alternativ.

B. Performancerelateret løn og adfærdsøkonomi

1. Performancerelateret løn

Fokus er i det følgende på individuel performance-relateret løn. Performancerelateret løn kan baseres på henholdsvis objektive og subjektive kriterier for måling af performance. Vurderinger efter objektive kriterier kan kontrolleres af tredjepart. Kriterierne kan være direkte målelige, eller de kan være konstaterbare, f.eks. i form af gennemførelse af bestemte aktiviteter. Subjektive kriterier er karakteriseret ved, at der indgår et skøn ved vurderingen af præstationen.

Objektive kriterier har den fordel, at det er tydeligt, hvad der er målet for aktiviteten. Samtidig opstår der ingen konflikt om vurderingen af præstationen, da den er umiddelbart kontrollerbar. Men f.eks. kvaliteten af arbejdet vil typisk ikke kunne måles objektivt, og man risikerer derfor den klassiske akkordproblematik, at kvantitet prioriteres på bekostning af kvalitet. For de fleste job i den offentlige sektor er det ikke muligt at beskrive resultatet af godt arbejde gennem objektive mål (Heinrich and Marscke 2010; Langbein 2010; Barlage 2014). Konsekvensen af alligevel at basere præstationsløn på objektive kriterier er, at man får, hvad man måler (Kerr 1975; Møller et al. 2016). Det manifesterer sig f.eks. i »Teaching to the test«, når lærere aflønnes i forhold til de resultater, elever opnår ved prøver. De negative konsekvenser kan være resultat af egentlig ’gaming’, hvor de ansatte »spiller spillet«, så de viser resultatet i forhold til det, som de bliver målt på og belønnet for, til trods for at det ikke er den ønskede adfærd. Men målene kan også blive et anker for opmærksomheden (Tversky and Kahneman 1974), således at der ubevidst fokuseres på det, der måles, på bekostning af de dimensioner ved jobbet, der ikke måles, og konsekvensen bliver en manglende helhedstænkning.

Ofte vil den enkeltes resultat ikke kun afhænge af egen indsats, men også af forhold, som den enkelte ikke har indflydelse på, herunder andres indsats eller ændringer i de rammer, der er for opgavevaretagelsen, således at resultatet ikke afspejler den enkeltes indsats.

Subjektive kriterier gør det muligt at anlægge en bredere vurdering, som ikke er bundet til på forhånd fastlagte objektive kriterier, ligesom der kan tages hensyn til de forhold, der ud over den enkeltes arbejdsindsats har påvirket resultatet af den enkeltes indsats. Men i og med at der herved indgår et skøn, vil der også være en usikkerhed forbundet med skønnet, og dermed også med den løn, der opnås på grundlag af denne vurdering.

2. Betydningen af sociale sammenligninger

Det er en central indsigt fra adfærdsøkonomien, at det ikke kun er absolutte beløb, der er afgørende for vurderinger, men at vurderinger også inddrager sammenligninger i forhold til referencepunkter (Kahneman and Tversky 1979; Tversky and Kahneman 1991). Et referencepunkt for vurderinger er andres udbytte. Der er da også en omfattende empirisk forskning, som viser, at den relative position i forhold til andre er vigtig, og at en situation, hvor man har en større indkomst end andre, foretrækkes, selv når alternativet er en betydelig højere absolut indkomst, men en lavere relativ indkomst (Frank 1985; Solnick and Hemenway 1998; Loewenstein et al. 1989; Clark and Oswald 1996; Carlsson et al. 2007; Clark et al. 2008: Johansson-Stenman et al. 2008; Brown 2008). I arbejdssammenhænge vurderes lønnen typisk på grundlag af sammenligninger med kolleger, og den relative position tillægges en afgørende betydning (Frank and Sunstein 2001; Greenberg et al. 2007; Clark and Senik 2010; Frey et al. 2013). Lønnen for de nærmeste er også mest emotionelt interessant (Frank 1985).

Det er imidlertid ikke – kun – størrelsen af lønnen i forhold til andre, der er betydning for vurderingen. Den lønmæssige placering i rangordenen, dvs. hvorvidt man er højere eller lavere placeret i forhold til andre, når der rangordnes på grundlag af lønnens størrelse, er således væsentlig for vurderingen. I en stor undersøgelse, der omfattede over 16.000 engelske lønmodtagere på knap 900 arbejdspladser, viste en sammenstilling af lønoplysninger med svar på spørgsmål angående jobtilfredshed, at den enkeltes lønmæssige placering i rangordenen på den enkelte arbejdsplads var afgørende for jobtilfredsheden (Brown et al. 2008). En senere omfattende lignende australsk undersøgelse viste tilsvarende resultater (Kiffle 2014).

Betydningen af den relative lønmæssige placering, og især den lønmæssige placering i rangordenen i forhold til andre på arbejdspladsen, er også belyst i en stor international surveyundersøgelse baseret på ISSP-data (Clark et al. 2010). De ansatte blev her bedt om at forholde sig til en række udsagn, herunder udsagnet »I am willing to work harder than I have to in order to help the firm or organization I work for to succeed.« Svarene blev sammenholdt med løndata, herunder vedrørende lønnen i forhold til en sammenligningsgruppe, og også med den enkeltes placering i den lønmæssige rangordning på arbejdspladsen. Undersøgelsen viste klart – dog med betydelige internationale forskelle i graden af villighed til at yde en ekstra indsats – at den enkeltes løn i forhold til andre var afgørende for villigheden til at yde en ekstra indsats. Den enkeltes placering i den lønmæssige rangordning var imidlertid af større betydning end størrelsen af lønnen i forhold til den gennemsnitlige løn for referencegruppen.

3. Fortolkning af information i egen favør

I forbindelse med ansattes tolkning af løn og lønforskelle er en grundlæggende udfordring, at information ikke bearbejdes rationelt. Der er således en meget veldokumenteret tilbøjelighed til at fortolke information i egen favør (Babcock and Loewenstein 1997; Dunning et al. 2004; Ehrlinger et al. 2005; Brown 2012; Malmendier and Taylor 2015).

a. Vurdering i egen favør

Private investorer overvurderer deres egne evner til at vurdere signaler vedrørende den fremtidige udvikling på aktiekurser og handler i et omfang, så transaktionsomkostningerne betyder, at de taber penge. Jo mere de handler, jo mere taber de (Daniel and Hirshleifer 2015). Direktører har så positive vurderinger af deres evne til at skabe indtjening, at aktieoptioner ikke realiseres, selv om det ville være rationelt set fra et risikospredningssynspunkt (Malmendier and Tate 2015).

Der er også en tendens til at vurdere sig selv som »bedre end gennemsnittet«, som er påvist i mange undersøgelser (Alicke 1985; Dunning et al. 1989). Bilister mener generelt, at de hører til den bedste halvdel af bilister (Svenson 1981). Mere end 90 % af universitetslærerne i en amerikansk undersøgelse fandt, at de var over gennemsnittet som undervisere, og knap 70 % mente, at de hørte til den fjerdedel, der havde de bedste undervisningskompetencer (Cross 1977).

En undtagelse fra tilbøjeligheden til at vurdere sig selv som bedre end gennemsnittet kan observeres i forbindelse med usædvanlige og vanskelige opgaver. Her kan der omvendt være en tilbøjelighed til at vurdere sig selv som ringere end gennemsnittet (Kruger 1999; Moore 2007). For eksempel mente amerikanske studerende, at deres viden om populære tv-serier var over gennemsnittet, mens de vurderede sig selv til at være under gennemsnittet, når det drejede sig om viden om Mesopotamiens historie (Moore 2007). Når det drejer sig om vanskelige og usædvanlige opgaver, overses det, at opgaven også er vanskelig for andre, og tilsvarende at den opgave, der er let for en selv, generelt også er let for andre.

De vurderinger, der foretages i arbejdssammenhænge, knytter sig imidlertid typisk til aktiviteter, som er velkendte for de ansatte. Tilbøjeligheden til at overvurdere sig selv i forhold til andre er da også veldokumenteret i forbindelse med vurderinger i jobsammenhænge (Gervais og Goldstein 2007; Santos Pinto 2008; Larkin et al. 2012; Larkin and Leider 2012; Dohmen and Falk 2011; Kobussen 2014; Mertins and Hoffeld 2015; Malmendier and Tate 2015). Også på kollektivt niveau er der en tilbøjelighed til bias i egen favør, når performance vurderes. En undersøgelse af politiets performance i 26 europæiske lande viste, at ansatte inden for politiet generelt var positivt biased i deres bedømmelser af politiets performance (Barlage et al. 2014).

Tilbøjeligheden til at overvurdere sig selv er så robust, at den opretholdes, endog når der løbende gives feed-back, som skulle forventes at korrigere vurderingen (Larkin and Leider 2012). Selv skakspillere, der løbende deltager i turneringer, overvurderer deres relative styrke. Også når der er et incitament til at foretage en korrekt vurdering, er der en tilbøjelighed til selvovervurdering (Park and Santos-Pinto 2010).

En vurdering af sig selv i egen favør vil skabe grundlag for en opfattelse af, at den performancerelaterede løn ikke svarer til den berettigede. At korrigere ansattes vurdering af sig selv i mere realistisk retning kan imidlertid virke direkte kontraproduktivt. Forsøg på at korrigere den ansattes vurdering af sig selv kan true følelsen af selvværd, hvad der kan forstærke tilbøjeligheden til vurdering i egen favør, og også få de ansatte til at reagere fjendtligt (Dunning et al. 2004; Brown 2012; Sebald and Walzl 2014). Samtidig kan en vis overvurdering af egen favør også motivere ansatte til at yde en større og bedre indsats, fordi det forventes, at udbyttet bliver større, end det rationelt kunne forventes (Gervais and Goldstein 2007; Malmendier and Taylor 2015). Forsøg på at moderere ansattes fejlagtige vurderinger af sig selv kan derfor reducere deres motivation og indsats.

b. Attributionsbias

En manifestation af tilbøjeligheden til at bearbejde information i egen favør er også en attributionsbias, der indebærer, at mennesker tilllægger sig selv større ansvar for positive hændelser, og omvendt mindre ansvar for negative hændelser (Ross & Sicoly 1979; Dunning et al. 1989; Mezulis et al. 2004; Knudsen 2011). Mennesker er således tilbøjelige til at tillægge sig selv ansvaret for vellykkede projekter i højere grad end for mislykkede projekter. Ligesådan er der en tilbøjelighed til at overvurdere ens eget bidrag til fælles projekter. Par mener f.eks. typisk, at de hver står for en andel af husarbejdet, der svarer til mere end i alt 100 %. En egocentrisk bias i vurderinger kan både bero på et ønske om at opretholde selvagtelse, og på at den enkelte lettere kan se og huske eget bidrag end andres (Ross & Sicoly 1979; Tversky and Kahneman 1973).

Forekomsten af en deadline bliver f.eks. også fortolket som en særlig vanskelighed, der begrunder en ringere konkurrenceposition, uden at tage hensyn til, at en deadline også sætter andre under tilsvarende tidspres (Moore 2007).

I en arbejdssammenhæng er konsekvensen af en attributionsbias, at ansatte mener, at vellykkede resultater skyldes dem selv, mens mindre gode resultater tilskrives andre eller udefra kommende forhold. Især når ansatte ikke arbejder uafhængigt af hinanden – som det typisk er tilfældet i den offentlige sektor – vil en attributionsbias bidrage til en opfattelse af, at den performancerelaterede løn, som den enkelte opnår, ikke er fair.

c. Fairnessvurderinger i egen favør

Tendensen til at foretage vurderinger i egen favør indebærer også, at selve kriteriet for hvad der er fair, vurderes i egen favør (Frank 1985; Loewenstein et al. 1993; Babcock and Loewenstein 1997; Yperen et. al. 2005). 

I sammenligninger med andre er der også en tilbøjelighed til at vælge referencepersoner i egen favør, således at man vælger referencepersoner, som det i særlig grad vil være fordelagtigt at sammenligne sig med (Frank 1985; Babcock et al. 1996; Falk and Knell 2004). Det indebærer en tilbøjelighed til, at lønnen sammenlignes med lønnen for personer med bedre kvalifikationer eller større indsats, snarere end lønnen for dem, det ud fra en rationel vurdering ville være relevant at sammenligne sig med (Miceli and Castelfranchi 2007; Frey et al. 2013).

Når der i et job indgår forskellige opgaver og forskellige dimensioner, herunder såvel kvantitative som kvalitative, og mere eller mindre synlige, vil en vurdering af performance afspejle den vægt, der tillægges de forskellige aspekter ved opgavevaretagelsen. Det skaber grundlag for, at en vurdering, som ikke afspejler de aspekter, hvor den enkelte har styrker, eller som afspejler den måde, den enkelte selv udfører et job på, vurderes til ikke at være fair.

Den usikkerhed, der er forbundet med vurderinger efter subjektive kriterier, betyder, at der ofte kan findes nogen, der har fået en performancerelateret løn, som er bedre, end den skulle være efter en rationel vurdering, og som det derfor vil være favorabelt at sammenligne sig med. Lønnen vil blive vurderet til at være unfair lav – hvad der på det valgte sammenligningsgrundlag også kan være tilfældet.

Tilbøjeligheden til fortolke information i egen favør betyder samlet, at der vil være tilbøjelighed til, at sammenhængen mellem indsats og løn ikke vurderes rationelt, men bliver vurderet i egen favør, og den performancerelaterede løn derfor vurderes til ikke at være fair i forhold til indsatsen og ikke vurderes at være fair i forhold til andres løn.

4. Overoptimisme

En bias, der kan medvirke til opfattelsen af manglende fairness i performancerelateret løn, er en tilbøjelighed til, at fremtiden ikke vurderes rationelt, men vurderes urealistisk optimistisk. Sandsynligheden for positive begivenheder overvurderes, mens sandsynligheden for negative begivenheder undervurderes (Puri and Robinson 2007; Coelho 2010). Sandsynligheden for at få et godt arbejde, en god løn, et godt helbred bedømmes som bedre end for gennemsnittet, og omvendt vurderes sandsynligheden for at blive skilt (Baker and Emery 1993), få hjertetilfælde, blive syg, blive fyret, gå arbejdsløs i længere tid som mindre end for gennemsnittet (Weinstein 1980) Forventning til performancerelateret løn, der er overoptimistisk, vil gøre det vanskeligt at opfylde forventningerne. Det forhold, at forventningerne til lønnen kan blive et referencepunkt for vurderingen, betyder yderligere, at en performancerelateret løn, der er mindre end forventet, kan blive opfattet som et tab (Kahneman and Tversky 1979; Köszegi and Rabin 2006). Selv et løntillæg vil kunne udløse skuffelse og opfattelse af manglende retfærdighed, hvis et større tillæg var forventet (Bregn 2011; Marzilli and Fuster 2011).

En overoptimistisk forventning til egen performance og indtjening kan være robust over for feed-back. I et eksperiment kunne forsøgspersonerne vælge mellem belønningssystemer, hvor belønningen i forskellig grad var knyttet til performance. De, der valgte et aflønningssystem med en kraftigere kobling mellem performance og aflønning, på trods af, at det ud fra en realistisk forventning ville give dem en mindre indtjening, end hvis de valgte et aflønningssystem med en svagere kobling mellem performance og indtjening, fortsatte med det, selv om de fik et systematisk feed-back i form af den objektivt målte performance (Larkin and Leider 2012).

Selv hvis de vurderinger, der ligger til grund for udmøntningen af performancerelateret løn, afspejler den ansattes performance, vil såvel en tilbøjelighed til at foretage vurderinger i egen favør som en tendens til overoptimisme skabe grundlag for en opfattelse af, at vurderinger ikke er fair.

C. Den offentlige sektor-kontekst

Den særlige offentlige-kontekst bidrager til, at de lønforskelle, der følger af et performancerelateret lønsystem, opleves ikke at være fair. De ydelser, der produceres i den offentlige sektor, er hyppigt komplekse, og for de fleste job i den offentlige sektor er det ikke muligt at beskrive resultatet af godt arbejde gennem objektive mål, således at der må anvendes subjektive kriterier. Kompleksiteten bidrager til at skabe rum for vurderinger og herunder for fairnessvurderinger i egen favør. Det forhold, at den enkelte ansatte typisk samarbejder med andre og er afhængig af andres indsats, bidrager også til at skabe vanskeligheder for en entydig vurdering af den enkelte, og giver derfor også grundlag for, at en attributionsbias bidrager til opfattelsen af manglende fairness. 

Hertil kommer, at en bedre performance i den private sektor bidrager til en større indtjening og derfor er selvfinansierende, mens dette ikke er tilfældet i den offentlige sektor. De begrænsede midler, der typisk er afsat til performancerelateret løn, betyder, at selv berettigede forventninger til performancerelateret løn kan være vanskelige at indfri. Også uden performancerelateret løn kan der være et misforhold mellem forskellige ansattes indsats og løn, men et performancerelateret lønsystem skaber en forventning om en aflønning i forhold til performance, og de begrænsede midler kan derfor give anledning til skuffelse og nære en opfattelse af manglende fairness (Burgess and Ratto 2003; Perry et al 2009; Agrawal 2012).

En afgørende forskel på den offentlige og private sektor er, at der i den offentlige sektor er en transparens, som betyder, at lønninger ikke kan holdes fortrolige, selv om der dog i Danmark er en lovgivning, der betyder, at det også for ansatte i den private sektor gælder, at »En lønmodtager har ret til at videregive oplysninger om egne lønforhold. Oplysningerne kan videregives til enhver.« (Bekendtgørelse af lov om lige løn til mænd og kvinder, 2008). I praksis har den enkelte imidlertid i den offentlige sektor større mulighed for at sammenligne sin løn med andres og derved også grundlag for i lyset af de bias, der tidligere er omtalt, at finde, at lønforskelle ikke er fair. Men hertil kommer, at en åbenhed om lønforskelle kan forstærke negative reaktioner på lønforskelle. Lønnen kan således fortolkes som et udtryk for den værdi, ledelsen tillægger den enkelte, og åbenhed om lønnen kan påføre den enkelte et reputationstab, der opfattes som uretfærdigt, når lønnen er lavere end for ansatte, som den enkelte sammenligner sig med. Betydningen af åbenhed og negative reaktioner på åbenhed illustreres af de følgende eksperimenter.

Når forsøgspersoner i et laboratorieeksperiment fik en lavere løn end en sammenlignelig kollega, valgte de et væsentligt lavere niveau for arbejdsindsatsen, når de kunne sammenligne deres løn med andre, end når de ikke kunne sammenligne lønnen med andre (Nosenzo 2013).

I et eksperiment skulle forsøgspersonerne indtaste oplysninger fra blanketter på en computer (Greiner et al. 2011). Kvaliteten af arbejdet blev ikke kontrolleret, hvad forsøgspersonerne var informeret om. I den første runde af eksperimentet fik alle den samme faste løn. Derefter blev lønnen reduceret for nogle og øget for andre. I en efterfølgende del af eksperimentet fortsatte en del på fast løn, mens en anden del blev aflønnet i forhold til antallet af udfyldte blanketter. De der blev aflønnet i forhold til antallet af udfyldte blanketter, og som havde fået reduceret deres løn i den foregående periode, reducerede da kvaliteten, opgjort som antallet af fejl, betydeligt, men kun når der var åbenhed om lønnen.

På et amerikansk universitet blev der som led i et eksperiment givet adgang til indsigt i kollegers lønninger gennem et website. For dem, der havde en løn, som var lavere end medianlønnen, blev jobtilfredsheden formindsket, mens de, der havde en løn som var højere end medianlønnen, var upåvirkede (Card et al. 2012).

At der er negative virkninger ved transparens, er imidlertid ikke argument for fortrolighed. Manglende transparens kan også skabe grundlag for mistillid. Men under alle omstændigheder er der i den offentlige sektor ikke mulighed for at hemmeligholde lønninger, og det kan bidrage til at forstærke negative reaktioner på lønforskelle.

Når subjektive vurderinger ikke kan foretages helt entydigt, fordi der netop indgår et skøn, betyder det, at udmøntningen vil være forbundet med usikkerhed. Alene denne usikkerhed kan imidlertid få væsentlig betydning, fordi selv små absolutte forskelle betyder, at der etableres en rangordning, som der reageres på. De psykologiske bias, der tidligere er omtalt, betyder en tilbøjelighed til, at forskelle opfattes som unfair, og den offentlige kontekst kan forstærke denne risiko. I det følgende skal spørgsmålet om de konsekvenser, som opfattelse af manglende fairness kan få for de ansattes arbejdsmoral og indsats, behandles.

D. Konsekvenser for indsats og arbejdsmoral

1. Fairness og reciprocitet

Sammenhængen mellem opfattelsen af fairness og indsats er behandlet i equity-teori. Denne bygger på, at den enkeltes opfattelse af retfærdighed er knyttet til, at belønningen står i forhold til bidraget, og hvis der er flere ansatte, skal forholdet mellem bidrag og belønning være det samme som for andre. Såfremt belønningen ikke står i forhold til bidraget, søges bidraget tilpasset til belønningen, så der etableres balance (Adams 1965; Greenberg et al. 2007). 

Reaktionen på, hvad der opfattes som uretfærdighed, er illustreret i det klassiske ultimatumspil (Damme et al. 2015). I dette spil skal en forslagsstiller foreslå en deling af et beløb mellem sig selv og en anden. Hvis forslaget accepteres, bliver beløbet fordelt mellem de to, som det er foreslået. Hvis forslaget imidlertid afslås, får ingen af de to forsøgspersoner noget. Begge er bekendt med disse betingelser. Det viser sig, at hvis forslagsstilleren tilbyder mindre end 20 % af beløbet, afvises fordelingen i halvdelen af tilfældene (Camerer 2003).

Resultaterne viser, at mennesker ikke reagerer som »homo oeconomicus«, der alene er interesseret i sit eget økonomiske udbytte. Hvis fordelingen anses for unfair, er man parat til at agere negativt reciprokt, det vil sige reagere på en handling, der opfattes som uvenlig, ved at ramme den anden, selv om det koster noget for én selv (Fehr and Gächter 2000; Falk et al. 2008). Det er bemærkelsesværdigt, at det ikke kun er fordelingen af beløbet, der har betydning for, om en fordeling accepteres. Hvis fordelingen af beløbet ikke fastlægges af forslagsstilleren, men gennem en tilfældighedsmekanisme, bliver en ulige fordeling accepteret i højere grad, end når fordelingen er resultat af forslagsstillerens bevidste hensigt (Blount 1995).

2. Eksperimenter og feltstudier vedrørende konsekvenser af oplevet uretfærdighed

En negativ reciprok adfærd kan udløses af vurderinger, der anses for uretfærdige, selv om der ikke er koblet løn på vurderingen. I et eksperiment skulle en forsøgsperson, en agent, yde et arbejde for en principal ved klikke på nogle bokse på en computerskærm, så de forsvandt. Boksene blev kun eksponeret i kort tid, hvorefter et nyt sæt bokse blev vist. Jo flere bokse der i alt blev fjernet på denne måde, jo større gevinst fik principalen. Men agenten havde mulighed for at reducere principalens udbytte, idet det dog samtidig reducerede agentens eget udbytte at gøre det. Hverken principalen eller agenten kunne nå at registrere det samlede antal bokse, som agenten nåede at klikke på, men begge parter skulle give deres subjektive vurdering af, hvordan agenten havde løst opgaven. Når principalen vurderede agenten til at være dårligere til at løse opgaven, end agenten selv havde vurderet, reagerede agenten negativt reciprokt ved at reducere principalens udbytte, selv om det altså kostede agenten noget at sanktionere (Sebald and Walzl 2014).

Betydningen af fairness og hensigt i en arbejdssammenhæng illustreres også af et eksperiment, hvor forsøgspersoner var tillagt roller som henholdsvis arbejdsgivere og ansatte (Gächter and Thöni 2010). Hvis en forsøgsperson, der havde rollen som ansat, blev betalt mindre end en kollega, reducerede det indsatsen sammenlignet med en situation med ens lønninger. Men hvis forsøgspersonerne blev informeret om, at lønningerne blev genereret tilfældigt, var den negative reaktion væsentligt svagere.

Laboratorieksperimenter er værdifulde, fordi forsøgsbetingelserne kan kontrolleres, men samtidig har de også begrænsninger, herunder knyttet til den kunstige kontekst (Levitt and List 2007). I de senere år er reaktionen på oplevet uretfærdighed i arbejdssammenhænge da også blevet belyst i naturlige eksperimenter, det vil sige eksperimenter i forsøgspersonernes naturlige omgivelser, hvor forsøgspersonerne ikke ved, at de indgår i et eksperiment, og også i egentlige feltstudier.

Betydningen af en løn, der anses for at være unfair lav, illustreres af et naturligt eksperiment, hvor forsøgspersonerne blev rekrutteret til at uddele en ny avis gratis på stationer og tilsvarende steder i forskellige områder af Schweiz (Cohn, Fehr and Goettte 2015). Der var tale om en engangsopgave af kortere varighed. De, der blev ansat, fik en fast timeløn svarende til lønnen for tilsvarende arbejde. Senere forhøjede man lønnen for ansatte i nogle områder og sammenlignede deres performance med kontrolgrupper, hvor lønnen ikke blev øget. Det viste sig, at de, der havde vurderet deres løn til at være unfair lav, øgede deres indsats, da de fik en højere løn. For dem, der ikke havde vurderet, at deres løn var unfair lav, havde en lønforhøjelse ingen virkning på indsatsen. Resultatet indikerer, at den positive virkning af lønforhøjelsen var knyttet til eliminering af en negativ reaktion på en løn, som var anset for at være for lav.

Konsekvensen af oplevet uretfærdighed er også blevet belyst i et stort feltstudie i en international koncern (Ockenfels et al. 2015). Studiet belyser, hvordan bonusudbetalinger påvirker tilfredshed og performance i en multinational virksomhed med afdelinger i Tyskland og USA. Bonusbetalingen udgør ca. 20 % af den faste løn. Bonusbetalingen fastlægges som en andel af et bonusmål eller et »bonusbudget«, der fastlægges for den enkelte på grundlag af selskabets samlede performance, divisionens performance og den ansattes lønniveau. Den ansatte kan få udbetalt dette bonusbudget, eller en større eller mindre andel, afhængig af, hvilken bonusprocent den ansattes supervisor fastlægger på baggrund af en subjektiv vurdering inden for nogle nærmere fastsatte rammer. Disse rammer bestemmes på grundlag af en generel vurdering af den ansatte i 5 kategorier (excellent, above average etc.). Kategorien fastlægger et bånd, inden for hvilket den ansattes leder kan fastlægge bonusprocenten. Den samlede bonusudbetaling kan ikke overstige summen af de enkelte bonusbudgetter, således at når en ansat får en bonusprocent på under 100, er der andre, der får udbetalt en del af dennes bonusbudget. I Tyskland informeres lederne i et årligt bonusbrev om deres bonusprocent og deres bonusbetalinger. Det viser sig, at når bonusprocenten er under 100, falder den målte jobtilfredshed. Der er imidlertid ikke tilsvarende effekt, når bonusprocenten øges til over 100. En bonusprocent på under 100 fører også til en reduktion i den målte performance.

En bonusprocent på 100 kan fortolkes som referencepunkt for vurderingen på flere måder. Den kan fortolkes som et udtryk for den enkelte ansattes forventninger til sin bonus, men også som en vurdering af, hvad der er fair i forhold til andre. Når bonusprocenten er under 100, udløser det en negativ reciprok reaktion, der reducerer performance. Performance er her opgjort på grundlag af den vurdering, der foretages af cheferne for de enkelte afdelinger, idet denne tages som et udtryk for de ansattes performance. Ræsonnementet er, at hvis en bonusprocent på under 100 påvirker performance negativt, skulle man forvente at hvis en større del af de ansatte i en afdeling i et år har en bonusprocent på under 100, vil det føre til en lavere performance, som også vil bevirke at chefen for afdelingen får en lavere vurdering af sin chef i det følgende år. Dette viste sig også at være tilfældet.

At det ikke er de absolutte beløb, der er afgørende for vurdering og virkning på motivation, og at selv en beskeden afvigelse fra en bonusprocent på 100 kan virke destruktivt, fremgår af udtalelser fra nogle af de ansatte:

»if 6 people are evaluated in a department and one gets 105 % while the others receive 99 %, you have discouraged nearly a complete department.«

»Good managers do not care about the difference of some hundreds of euros associated with an evaluation with ’fully meets expectations’ below 100 %, but are strongly offended by the evaluation and feel like an underperformer.«

»The absolute bonus amount is not an instrument for motivation ... A manager who receives a large bonus payment can calculate that his personal target achievement was, for example, 99 %. He will immediately realize that he was rated not even as average and will be discouraged by thousands of euros.« 

»The expectation of every manager who has done a decent job is 100 % – every [percentage] – point below that is a disappointment.«

I USA, hvor der ikke er de regler om transparens i løndannelsen, som der er i Tyskland, informeres de ansatte ikke om deres bonusprocent. Grundlaget for at vurdere den tildelte bonus er derfor svagere, og der er ikke tilsvarende reaktioner som i Tyskland.

Den indirekte vurdering af performance, der er anvendt i dette studie, illustrerer de vanskeligheder, der kan være forbundet med undersøgelser af virkninger på performance. I den offentlige sektor er der i endnu mindre grad end i den private sektor adækvate performancemål, fordi der generelt ikke er markedsprissætning af de ydelser, der produceres.

I forhold til politiarbejde belyser et amerikansk feltstudie (Mas 2006) imidlertid sammenhængen mellem oplevet uretfærdighed og performanceindikatorer i form af antallet af forbrydelser pr. indbygger, der førte til anholdelser, samt andelen af anholdte, der varetægtsfængsles. Disse indikatorer kan tages som udtryk for kvaliteten af politiets opklaringsarbejde. Når overenskomstforhandlinger skulle afgøres ved en faglig voldgift, der traf beslutning ved at afgøre sagen på grundlag af et valg mellem de to parters forslag til afgørelse, reagerede betjentene negativt reciprokt, når afgørelsen gik dem imod, således at den målte performance i forhold til disse indikatorer faldt.

3. Betydningen af arbejdsmoral

Reaktioner på uretfærdighed kan aftage over tid, når den udløsende handling kommer på afstand, men da den performancerelaterede løn tildeles løbende, vil negative reaktioner på, hvad der opfattes som uretfærdigheder, være tilbagevendende.

Fordi resultater kan være vanskelige at måle i den offentlige sektor, og især på individuelt plan, bliver arbejdsmoral af central betydning. Med et performance-relateret lønsystem er der incitament til at præstere, selv om den enkelte vurderer, at lønnen er uretfærdig lav. Men fordi målingen af performance er vanskelig, og ikke synlige aspekter ofte indgår i arbejdsopgaven, er der rum for negative reaktioner, som reducerer indsatsen i forhold til de mindre synlige aspekter af opgavevaretagelsen. Betydningen af lønforskelle for arbejdsmoralen er derfor væsentlig. Endnu et par eksempler kan belyse sammenhængen.

I et naturligt felteksperiment hyrede et firma ansatte til en engangsopgave, som bestod i at sælge adgangskort til nogle natklubber og barer på bestemte dage (Cohn et al. 2014). Disse kort kunne købes for €5, eller de kunne erhverves gratis mod afgivelse af personlig information, som gjorde det muligt efterfølgende at kontakte de pågældende med henblik på markedsføring. Arbejdet blev udført individuelt i tilfældigt sammensatte grupper på to, der fik den samme timeløn, som begge var bekendt med. I en variation af eksperimentet reducerede man lønnen med 25 % for begge ansatte, og i en tredje variant sænkede man lønnen for kun den ene af de to. Når lønnen blev reduceret for begge, faldt performance målt ved antallet af afsatte kort med 15 %, mens reduktionen i performance var mere end dobbelt så stor, når kun den enes løn blev reduceret, nemlig 34 %. De ansatte, hvis løn ikke blev ændret, reagerede ikke på, at de var relativt bedre stillet. Der er desuden indikationer af, at de ansatte, der som den eneste af to havde fået reduceret deres løn, også reducerede kvaliteten af deres arbejde, målt ved kvaliteten af den information, der blev indsamlet. De syntes også at være involveret i tyveri som følge af, at betaling for kort blev tilbageholdt og erstattet af falsk information. Jobtilfredsheden var endvidere signifikant lavere for dem, der alene havde fået reduceret deres løn, sammenlignet med jobtilfredsheden, når den anden også havde fået reduceret lønnen.

At oplevelsen af uretfærdighed kan svække loyaliteten og gøre den enkelte mere tilbøjelig til at varetage sine egne interesser, illustreres også af et naturligt eksperiment på et call center. Når man varierede graden af kontrol, var det de medarbejdere, der anså lederne for at være »unfair og uncaring«, som udnyttede en formindskelse af kontrollen til egen fordel (Nagin et al. 2002).

E. Afslutning

De ydelser, der produceres i den offentlige sektor, gør, at det på mange områder er vanskeligt at vurdere den enkeltes performance på en entydig måde. Netop når performance er vanskelig at måle, er arbejdsmoral af afgørende betydning for opgavevaretagelsen. Offentligt ansatte har også ofte en betydelig motivation rettet mod at udføre et godt arbejde for samfundet og for andre (Perry and Hondeghem 2008; Kim et al. 2013; Perry and Vandenabeele 2015). For en del er denne motivation oven i købet en medvirkende motivation for at søge beskæftigelse i den offentlige sektor (Buelens and Van den Broeck 2007).

Der er derfor grund til at være særlig opmærksom på, at de styrings- og ledelsestiltag, der iværksættes, ikke skader motivation og arbejdsmoral. Performancerelateret løn indebærer en sådan risiko på områder, hvor det er vanskeligt at vurdere den enkeltes performance på en måde, som opfattes som fair af den enkelte. Bias i den måde, mennesker bearbejder information på i form af en generel tilbøjelighed til at foretage vurderinger i egen favør, og en tilbøjelighed til optimisme, vil bidrage til, at den enkelte ikke vurderer sin performancerelaterede løn til at være fair. Alene den usikkerhed, der er i bedømmelsen, og det forhold, at rangordningen med hensyn til lønnen i forhold til andre er afgørende for den enkeltes vurdering, tillige med en tilbøjelighed til at vælge favorable sammenligningspersoner, vil bidrage til at skabe grundlag for en opfattelse af manglende retfærdighed. Den offentlige kontekst i form af komplekse ydelser, hvor godt arbejde for den enkelte fordrer samarbejde med andre, omkostningsfinansiering af midler frem for indtjeningsfinansiering som i den private sektor, og på betydelige områder også en egal tradition, samt en transparens i lønningerne, som gør sammenligninger lettere end i den private sektor, bidrager til særlige udfordringer.

I de senere år er der indvundet en større viden om de negative reaktioner, der kan være forbundet med lønforskelle, som anses for ikke at være retfærdige, i form af negative virkninger på engagement og arbejdsmoral. Denne viden bidrager til at stille spørgsmål ved performancerelateret løn som generelt middel til at øge effektiviteten i den offentlige sektor. Samtidig er det relevant at spørge, om det overhovedet er mangel på – typisk relativt begrænsede – økonomiske incitamenter der begrænser offentligt ansattes arbejdsindsats.

I det omfang der er uudnyttede ressourcer i de offentlige ansatte, eller de offentligt ansattes arbejdsindsats ikke er rettet mod de rigtige opgaver eller den rigtige kvalitet, er et nærliggende alternativ til brug af økonomiske incitamenter, resultatledelse, der kan mobilisere og samle de ansatte om have fokus på målet med de ydelser, man producerer, uanset at disse ikke kan beskrives og udstykkes meningsfuldt, så de kan danne grundlag for aflønning af den enkelte. En mobilisering af ressourcer, som i vidt omfang vil kunne understøttes af ansattes motivation til at udføre et godt arbejde, hvilket ofte netop foregår i en samspil med andre ansatte. En sådan resultatledelse indebærer en ledelse, der samler de ansatte frem for at sprede dem gennem brug af typisk ret begrænsede økonomiske incitamenter, som hos de enkelte skaber mere eller mindre begrundede oplevelser af at blive unfair aflønnet. 

 

Litteratur

Adams, J. Stacy (1965). Inequity in Social Exchange, in: Leonard Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Psychology, 2, 267-99.

Agrawal, C. (2012). Performance-related pay-hype versus reality: With special reference to public sector organizations. Management and Labour Studies, 37(4), 337-344.

Alicke, Mark D. (1985). Global self-evaluation as determined by the desirability and controllability of trait adjectives. Journal of Personality and Social Psy- chology, 49(6), 1621-1630.

Armor, D.A. and S.E. Taylor (2002). When predictions fail: The dilemma of un- realistic optimism. In T. Gilovich, D.W. Griffin, & D. Kahneman (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, 334-347. New York: Cambridge University Press.

Atkinson, M.M., Fulton, M., & Kim, B. (2014). Why do governments use pay for performance? Contrasting theories and interview evidence. Canadian Public Administration, 57(3), 436-458.

Babcock, L., Wang, X., & Loewenstein, G. (1996). Choosing the wrong pond: Social comparisons in negotiations that reflect a self-serving bias. Quarterly Journal of Economics, 111(1), 1-19.

Babcock, Linda and George Loewenstein (1997). Explaining Bargaining Impas- se: The Role of Self-serving Biases. Journal of Economic Perspectives, 11(1), 109-126. Babcock, L., Congdon, W., Katz, L., & Mullainathan, S. (2012). Notes on behavioral economics and labor market policy. IZA Journal of Labor Policy, 1(2), 1-14.

Barlage, M., van den Born, A., van Witteloostuijn, A., & Graham, L. (2014). Estimating public performance bias through an MTMM model: The case of police performance in 26 European countries. Policy Studies, 35(4), 377-396.

Bekendtgørelse af lov om lige løn til mænd og kvinder, LBK nr. 899 af 05/09/2008.

Blount, Sally (1995). When Social Outcomes Aren’t fair: The Effect of Causal Attributions on Preferences. Organisational Behavior and Human Decision Processes, 63(2), 131-144.

Bowman, J.S. (2010). The success of failure: The paradox of performance pay, Review of Public Personnel Administration, 30(1), pp.70-88.

Bregn, K. (2011). Performancerelaterede lønsystemer i den offentlige sektor: Nogle dilemmmaer illustreret på grundlag af eksperimentel økonomi og ’be- havioural economics’. Ledelse og Erhvervsøkonomi, 76(4), 7-18.

Bregn, K. (2013a). Nudging – en ny vej i offentlig styring? Samfundsøkonomen, nr. 3.

Bregn, K. (2013b). Detrimental effects of performance-related pay in the public sector? On the need for a broader theoretical perspective, Public Organi- zation Review, 13 (1), 21-35.

Bregn K. (2015a). Behavioural Public Policy – nyt grundlag for politik og sty- ring, Økonomistyring og Informatik, 30(5), 423-56. 

Bregn, K. (2015b). Pay for performance in the public sector: the challenge of fairness, International Journal of Behavioural Accounting and Finance, 5(2), 122-135.

Brown, G.D.A., Gardner, J., Oswald, A.J., & Qian, J. (2008). Does wage rank affect employees’ Well-being? Industrial Relations: A Journal of Economy and Society, 47(3), 355-389.

Brown, J.D. (2012). Understanding the better than average effect: Motives (still) matter. Personality and Social Psychology Bulletin, 38(2), 209-219.

Buelens, M., & Van den Broeck, H. (2007). An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations. Public Admini- stration Review, 67(1), 65-74.

Burgess, Simon and Marisa Ratto (2003). The Role of Incentives in the Public Sector: Issues and Evidence. Oxford Review of Economic Policy, 19(2), 285- 300.

Camerer, Colin F. (2003), Behavioral Game Theory. Princeton, Princeton Uni- versity Press.

Card, D., Mas, A., Moretti, E., & Saez, E. (2012). Inequality at work: The effect of peer salaries on job satisfaction. American Economic Review, 102(6), 2981-3003.

Carlsson, F., O. Johansson-Stenman and Peter Martinsson (2007). Do You Enjoy Having more than Others? Survey Evidence of Positional Goods. Economica, 74(296), 586-598.

Clark, A.E. and Oswald, A.J. (1996). Satisfaction and comparison income, Jour- nal of Public Economics, 61(3), 359-381.

Clark, Andrew E. and Paul Frijters, and Michael A. Shields (2008). Relative In- come, Happiness, and Util- ity: An Explanation for the Easterlin Paradox and Other Puzzles. Journal of Economic Literature, 46(1), 95-144.

Clark, A.E., Masclet, D., & Villeval, M.C. (2010). Effort and comparison inco- me: Experimental and survey evidence. Industrial and Labor Relations Re- view, 63(3), 407-426.

Clark, A., & Senik, C. (2010). Who compares to whom? The anatomy of income comparisons in europe. Economic Journal, 120(544), 573-594.

Coelho, M.P. (2010) ’Unrealistic optimism: Still a neglected trait’, Journal of Business and Psychology, 25(3), 397-408.

Cohn, A., Fehr, E., & Goette, L. (2015). Fair wages and effort provision: Com- bining evidence from a choice experiment and a field experiment. Manage- ment Science, 61(8), 1777-1794.

Cohn, A., Fehr, E., Herrmann, B., & Schneider, F. (2014). Social comparison and effort provision: Evidence from a field experiment. Journal of the European Economic Association, 12(4), 877-898.

Cross, K.P. (1977). Not Can, But Will College Teaching Be Improved? New Di- rections for Higher Education, 17, 1-15.

Dagpengekommisionen (2015). Dagpengekommisionens samlede anbefalinger. Damme, E. van et al. (2014). How Werner Güth’s ultimatum game shaped our understanding of social behavior. Journal of Economic Behavior & Organization, 108, 292-318.

Daniel, K., & Hirshleifer, D. (2015). Overconfident investors, predictable returns, and excessive trading. The Journal of Economic Perspectives, 29(4), 61-88.

DellaVigna, S. (2009). Psychology and economics: Evidence from the field. Journal of Economic Literature, 47(2), 315-372.

Dohmen, T. (2014). Behavioral labor economics: Advances and future directions. Labour Economics, 30, 71-85.

Dunning, D., Heath, C., & Suls, J.M. (2004). Flawed self-assessment: Implications for health, education, and the workplace. Psychological Science in the Public Interest, 5(3), 69-106. 

Dunning, D., Meyerowitz, J.A. and A.D. Holzberg (1989). Ambiguity and self- evaluation – the role of idiosyncratic trait definitions in self-serving assessments of ability. Journal of personality and social psychology, 57(6), 1082- 1090.

Ehrlinger, J., Gilovich, T., & Ross, L. (2005). Peering into the bias blind spot: People’s assessments of bias in themselves and others. Personality & Social Psychology Bulletin, 31(5), 680-692

Falk, A. and Knell, M. (2004). Choosing the Joneses: Endogenous Goals and Re- ference Standards, The Scandinavian Journal of Economics, 106(3), 417-435.

Falk, A., Fehr, E., & Fischbacher, U. (2008). Testing theories of fairness – Intentions matter. Games and Economic Behavior, 62(1), 287-303.

Fehr, E., and Gächter, S. (2000). Fairness and retaliation: The economics of reciprocity. Journal of Economic Perspectives, 14(3), 159-81.

Frank, Robert H. (1985), Choosing the right pond, New York: Oxford University Press.

Frank, R.H., & Sunstein, C.R. (2001). Cost-benefit analysis and relative position. The University of Chicago Law Review, 68(2), 323-374.

Frey, B.S., Schaffner, M., Schmidt, S.L., & Torgler, B. (2013). Do employees care about their relative income position? Behavioral evidence focusing on performance in professional team sport. Social Science Quarterly, 94(4), 912-932.

Gächter, S., & Thöni, C. (2010). Social comparison and performance: Experi- mental evidence on the fair wage – effort hypothesis. Journal of Economic Behavior and Organization, 76(3), 531-543.

Gervais, S., & Goldstein, I. (2007) The positive effects of biased self-perceptions in firms. Review of Finance, 11(3).

Greiner, B., Ockenfels, A., & Werner, P. (2011). Wage transparency and performance: A real-effort experiment. Economics Letters, 111(3), 236-238.

Greenberg, J., Ashton-James, C.E., & Ashkanasy, N.M. (2007). Social compari- son processes in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102(1), 22-41.

Heinrich, C.J., & Marschke, G. (2010). Incentives and their dynamics in public sector performance management systems. Journal of Policy Analysis and Management, 29(1), 183-208.

Johansson-Stenman, O., Carlsson, F. And Daruvala, D. (2002). Measuring future grandparents’ preferences for equality and relative standing. Economic Journal, 112, 362-83.

Kahneman, D. (2011) Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

Kahneman, Daniel and Amos Tversky (1979), Prospect Theory, Econometrica, 47(2), 263-91.

Kamenica, E. (2012). Behavioral economics and psychology of incentives. Annual Review of Economics, 4, 427-452.

Kerr, S. (1975). On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B. Academy of Mangement Journal, 18(4), 769-783.

Kifle, T. (2014). Do comparison wages play a major role in determining overall job satisfaction? Evidence from Australia. Journal of Happiness Studies, 15(3), 613-638.

Kim, S. et al. (2013), Investigating the Structure and Meaning of Public Service Motivation across Populations: Developing an International Instrument and Addressing Issues of Measurement Invariance, Journal of Public and Admi- nistrative Research and Theory, 23, 79-102.

Knudsen, C. (2011), Økonomisk psykologi, Samfundslitteratur.

Kobussen, G., Kalagnanam, S., & Vaidyanathan, G. (2014). The impact of better- than-average bias and relative performance pay on performance outcome satisfaction. Accounting Perspectives, 13(1), 1-27.

Kőszegi, B., & Rabin, M. (2006). A model of reference-dependent preferences, The Quarterly Journal of Economics, 121(4), 1133-1165.

Kruger, J. (1999). Lake wobegon be gone! the »below-average effect« and the egocentric nature of comparative ability judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(2), 221-232.

Langbein, L. (2010). Economics, public service motivation, and pay for perfor- mance: Complements or substitutes?, International Public Management Journal, 13(1), 9-23.

Larkin, I., & Leider, S. (2012). Incentive schemes, sorting, and behavioral biases of employees: Experimental evidence. American Economic Journal, 4(2), 184-214.

Larkin, I., Pierce, L., & Gino, F. (2012). The psychological costs of pay-for- performance: Implications for the strategic compensation of employees. Stra- tegic Management Journal, 33(10), 1194-1214.

Levitt, S.D. and List, J.A. (2007). What do laboratory experiments measuring so- cial preferences reveal about the real world? Journal of Economic Perspecti- ves, 21(2), 153-174.

Loewenstein, G., Issacharoff, S., Camerer, C. and Babcock, L. (1993). Self- serving assessments of fairness and pretrial bargaining, The Journal of Legal Studies, 22(1), 135-159.

Loewenstein, George F., Leigh Thompson and Max H. Bazerman (1989). Social Utility and Decision Making in Interpersonal Contexts, Journal of Personali- ty and Social Psychology, 57, 426-41.

Malmendier, U., & Tate, G. (2015). Behavioral CEOs: The role of managerial overconfidence. The Journal of Economic Perspectives, 29(4), 37-60.

Malmendier, U., & Taylor, T. (2015). On the verges of overconfidence. The Journal of Economic Perspectives, 29(4), 3-7.

Marzilli Ericson, K.M., & Fuster, A. (2011). Expectations as endowments: Evi- dence on reference-dependent preferences from exchange and valuation ex- periments. The Quarterly Journal of Economics, 126(4), 1879-1907.

Mas, A. (2006) Pay, reference points, and police performance. The Quarterly Journal of Economics, 121(3), 783-821.

Mertins, V. and W. Hoffeld (2015). Do Overconfident Workers Cooperate Less? The Relationship Between Overconfidence and Cooperation in Team Produc- tion, Managerial and Decision Economics, 36, 265-274

Mezulis, A.H., Abramson, L.Y., Hyde, J.S., & Hankin, B.L. (2004). Is there a universal positivity bias in attributions?: A meta-analytic review of individu- al, developmental, and cultural differences in the self-serving attributional bias. Psychological Bulletin, 130(5), 711-747.

Miceli, M., & Castelfranchi, C. (2007). The envious mind. Cognition & Emotion, 21(3), 449-479.

Moderniseringsstyrelsen (2015). God arbejdsgiveradfærd. 

Moore, D.A. (2007). Not so above average after all: When people believe they are worse than average and its implications for theories of bias in social comparison. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102(1), 42-58.

Marie Østergaard Møller, Katrine Iversen og Vibeke Normann Andersen (2016), Review af resultatbaseret styring – Resultatbaseret styring på grundskole-, beskæftigelses- og socialområdet. KORA.

Nagin D.S, Rebitzer J.B, Sanders S, & Taylor L.J. (2002). Monitoring, motivation and management: The determinants of opportunistic behavior in a field experiment. The American Economic Review, 92(4), 850-873.

Nosenzo, D. (2013). Pay secrecy and effort provision. Economic Inquiry, 51(3), 1779-1794.

Ockenfels, A., Sliwka, D., & Werner, P. (2015). Bonus payments and reference point violations. Management Science, 61(7),1496-1513.

Park, S. and Berry, F (2014). Successful diffusion of a failed policy: the case of pay-for- performance in the US federal government, Public Management Re- view, 16(6), 763-781.

Park, Y.J., & Santos-Pinto, L. (2010). Overconfidence in tournaments: Evidence from the field. Theory and Decision, 69(1), 143-166.

Perry, J.L., & Vandenabeele, W. (2015). Public service motivation research: Achievements, challenges, and future directions. Public Administration Re- view, 75(5), 692-699.

Perry, J.L., Engbers, T.A., & Jun, S.Y. (2009). Back to the future? Performance- related pay, empirical research, and the perils of persistence. Public Admini- stration Review, 69(1), 39-51.

Perry, James L. and Annie Hondeghem (Eds.) (2008), Motivation in Public Ma- nagement: The Call of Public Service, Oxford: Oxford University Press.

Produktivitetskommisionen (2014). Det handler om Velstand og Velfærd. Slut- rapport.

Puri, M., & Robinson, D.T. (2007). Optimism and economic choice. Journal of Financial Economics, 86(1), 71-99.

Rabin, M. (1998). Psychology and economics. Journal of Economic Literature, 36(1), 11-46.

Regeringen (2007), Bedre velfærd og større arbejdsglæde. Regeringens strategi for høj kvalitet i den offentlige service.

Ross, M., & Sicoly, F. (1979). Egocentric biases in availability and attribution. Journal of Personality and Social Psychology, 37(3), 322-336.

Santos-Pinto, Luís (2008). Positive Self-Image and Incentives in Organisations, The Economic Journal, 118(531), 1315-1332.

Sebald, A., & Walzl, M. (2014). Subjective performance evaluations and recipro- city in principal-agent relations. Scandinavian Journal of Economics, 116(2), 570-590.

Spinnewijn, J. (2015). Unemployed but optimistic: Optimal insurance design with biased beliefs. Journal of the European Economic Association, 13(1), 130-167.

Svenson, O. (1981). Are we all less risky and more skillful than our fellow dri- vers? Acta Psychologica 47, 143-148.

Taylor, S., & Brown, J. (1994). Positive illusions and well-being revisited – sepa- rating fact from fiction. Psychological Bulletin, 116(1), 21-27.

Thaler, R., & Sunstein, C.R. (2008) Nudge. improving decisions about health wealth, and happiness. New Haven & London: Yale University Press.

Tversky, A., & Kahneman, D. (1973). Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability, Cognitive Psychology, 5, 207-232.

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124-1131.

Tversky and Kahneman (1991). Loss aversion in Riskless Choice, Quarterly Journal of Economics, 106,4, 1039-61.

Weinstein, Neil D. (1980). Unrealistic optimism about future life events, Journal of Personality and Social Psychology, 39(5) 806-20.

Yperen, N.W. van, Bos, K. van den, Graaff, D.C. de (2005). Performance-based pay is fair, particularly when I perform better: Differential fairness percepti- ons of allocators and recipients. European Journal of Social Psychology, 35(6), 741-754.