Kulturel indforståethed er en følge af ethvert fællesskab
I Jylland gør man tingene lidt anderledes end på Fyn. I kommunerne lidt anderledes end i staten. Og i Finansministeriet lidt anderledes end i Undervisningsministeriet. En vis portion kulturel indforståethed er en følge af ethvert fællesskab – det er baggrunden for al antropologisk metode. Men vejen til innovation handler om at forstyrre indforståetheden, fortæller professor Jacob Torfing fra Roskilde Universitet (RUC).
“Diversitet og mobilitet er to af nøglebegreberne, når vi taler om at fremme offentlig innovation. Når vi samarbejder med nogle, der er forskellige fra os selv, bliver vi forstyrret og får nye ideer. Så overordnet set er det vigtigt at skabe rammer, der understøtter forskellighed. De rammer kan for eksempel handle om mobilitet. At vi flytter os – enten ved at få mulighed for at flytte jobfunktion eller fysisk arbejdssted, eller ved forskellige tiltag, som sender os på studietur hos hinanden.”
På opdagelsesrejse
Som en af initiativtagerne bag forskningsprojektet CLIPS har Jacob Torfing de sidste fem år koordineret forskning i samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor. CLIPS-projektet har ud over gennemførelsen af to store innovationssurveys foretaget over 30 casestudier om offentlig innovation skabt gennem samarbejde mellem forskellige offentlige og private parter.
“Forstyrrelsen har en læringseffekt, som kan igangsætte innovation. Når man møder folk med en helt anden arbejdsfunktion, end den man kender, kommer man ud på opdagelsesrejse i et territorium, man ikke kender på forhånd. Det giver nye ideer.”
Ifølge Jacob Torfing gælder det om at genskabe den tilstand, som vi alle kender fra de første dage på en ny arbejdsplads.
“Man bør altid betragte nye medarbejderes iagttagelser som en ressource. Ideelt set bør man interviewe dem for at finde ud af, hvordan ens eget stammesamfund ser ud udefra.”
En stort set omkostningsfri metode til at generere den samme effekt er en praktikordning, hvor medarbejdere kommer i praktik internt eller eksternt.
“En praktikordning eller jobbytteordning kan fungere som en iscenesættelse af den forstyrrelse, der kan skabe læring. Der er en dobbelteffekt. For det første tvinger den udefrakommende praktikant organisationen til at reflektere over indforståede rutiner som for eksempel rutiniserede arbejdsgange, der bygger på en masse af det, vi kalder ’tavs viden’. For det andet kommer han eller hun med nye ideer fra sin egen organisation, og dermed opnås en spredningseffekt af nye og anderledes ideer.”
Tavs viden
Når Jacob Torfing skal gå et spadestik dybere omkring, hvordan forholdsvis enkle redskaber som praktik og jobbytte kan være vejen til innovation, refererer han til den amerikanske sociolog Mark Granovetter. I artiklen The Strength of Weak Ties (da. De svage bånds styrke) skelner Granovetter mellem svage og stærke interpersonelle bånd, og argumenterer for, at nye innovative ideer spredes gennem ens fjerne bekendte og ikke nære venner.
“Venner eller kolleger tænker ligesom en selv,” siger Torfing. “Når man møder relationer længere ude i periferien, skaber det den forstyrrelse, der er essentiel for innovation.”
Innovationen kommer imidlertid ikke af sig selv, uanset hvor mange praktik- og jobbytteordninger, man sætter i gang.
“Det vigtige er, at forstyrrelsen bliver katalysator for refleksion. Man bør derfor formalisere refleksionen , så et praktikophold ikke bare bliver et afbræk i dagligdagen. Nøglespørgsmålet er selvfølgelig, hvad man har undret sig over, og om den undren har fået én til at tænke nyt om egne metoder til opgaveløsning. Det kan man komme frem til på forskellige måder, men man skal ikke undervurdere denne del, da der ofte vil være modstand forbundet med processen. For en del medarbejdere kan det virke uoverskueligt at overveje andre arbejdsformer, og nogle kan føle sig i illoyale over for kolleger, hvis arbejdsmetode man indirekte kritiserer,” siger Torfing, som dog ikke er i tvivl om, at vejen til innovation i det offentlige handler om at få ekspliciteret tavs viden.
“Det er først, når vi begynder at eksplicitere den tavse viden, at vi kan reflektere over den og stille spørgsml ved den. Det starter ofte en samtale, som kan føre til udvikling og innovation.”
Jacob Torfings tre gode råd til innovation via praktik eller jobbytte:
- Evalueringsprocessen bør formaliseres og struktureres. Det er vigtigt, at nye iagttagelser fører til refleksion over tavs viden og egne arbejdsmetoder.
- Ledelsen bør gå forrest. Når ledelsen kommer ned i organisationen og måske oplever, at de dagligdags udfordringer ikke harmonerer med dagsordenen på chefgangen, skabes der innovation, samtidig med at medarbejderne føler sig forstået og anerkendt.
- Praktik og jobbytte bør lanceres som et tilbud på linje med efteruddannelse. Ledelsen bør respektere, at de introverte måske vil opleve praktik som en belastning frem for en mulighed.
Overvej om du selv skal i praktik eller være vært
COI har skabt innovationspraktikken for at gøre det lettere for medarbejdere og arbejdspladser i den offentlige sektor at lære af hinanden. Gennem ordningen tilbydes offentlige medarbejdere at komme i praktik på en arbejdsplads et andet sted i det offentlige. På den måde kan kloge og virksomme løsninger udveksles gennem det personlige møde.
Innovationspraktikken sker hvert år i uge 37, og deltagerne i 2015 er pionerer, fordi det er første gang, vi arrangerer innovationspraktik. Det hele er frivilligt, og Center for Offentlig Innovation inviterer alle offentligt ansatte til at være med.
Vi åbner snart for tilmelding til innovationspraktikken. Hold derfor øje på coi.dk og vores nyhedsbrev, hvis du er interesseret.
