Både Ledelseskommissionen og det opfølgende udspil til en ledelses- og kompetencereform fra regeringen retter spotlyset mod de offentlige lederuddannelser som en brik i at sikre en veldrevet offentlig sektor: Er de offentlige ledere godt nok uddannede, og er lederuddannelserne gode nok?
Tallene viser, at 54 % af de kommunale ledere har en Diplom i Offentlig Ledelse (DOL). Det gælder for 40 % af de regionale ledere og 19 % af de statslige. For COK, som i over ti år har udbudt DOL’en til bl.a. kommunerne, er et af målene at klæde den enkelte leder bedst muligt på i både teori og praksis.
Nyhedsbrev 2
100.000 mennesker læser med hver måned. Skal du være den næste?
Det er gratis
Derfor har DOL’en fokus på temaer som at styrke effektivitet, udvikle sig selv og organisationen, at kunne navigere i en politisk styret og kompleks organisation og at kunne handle refleksivt og klogt i de mange relationer, lederne indgår i. Og – ikke mindst – sætte fokus på, hvordan de som ledere skaber værdi for borgere og brugere af kommunal velfærd, pointerer Jeanet Hardis, chefkonsulent i COK.
- For os handler DOL’en ikke kun om individuel opkvalificering i ledelse som fag. Vi er optaget af at gøre ”den organisatoriske muskel” stærkere, så lederne kan løse de kommunale opgaver endnu bedre. Derfor arbejder vi med at skabe sammenhæng mellem individuel lederudvikling og strategisk udvikling af organisationen, så lederne forstår, forbedrer og ændrer deres egen adfærd og dermed også organisationens praksis.
DOL er en organisatorisk løftestang
Den ambition køber topledelsen i Aarhus Kommune ind på. Her er det et bevidst mål at skabe sammenhæng mellem kompetenceudviklingen af den enkelte og så den strategiske udvikling af organisationen. Samlet set har de forskellige afdelinger i Aarhus Kommune i 2018 sendt 330 ledere på DOL-forløb.
- Vi prioriterer DOL’en som et strategisk indsatsområde, bekræfter direktør for sociale forhold og beskæftigelse i Aarhus Kommune, Erik Kaastrup-Hansen.
- Vi har helt fra begyndelsen brugt DOL’en som en løftestang og en mulighed for ledere i den skarpe ende af driften – typisk institutionsledere – til at uddanne sig. Vores tilgang har været på én gang at udfordre og hjælpe dem til at blive dygtigere, siger han og tilføjer:
- Hvis vi som ledere og chefer ikke arbejder med vores egen udvikling, oplever medarbejderne et kompetencefald. Det er et af Ledelseskommissionens budskaber. Derfor er det vigtigt at have et veluddannet lederkorps. Formuleret positivt betyder det, at mange medarbejdere har mærket, at lederne har arbejdet med deres færdigheder og har dygtiggjort sig – fordi DOL’en er strikket sådan sammen, at man bliver indført i teori samtidig med, at man arbejder med afsæt i praksis.
Skal lære på tværs af organisationen
Derfor er det også en klar prioritering for kommunen, pointerer Erik Kaastrup-Hansen, at uddannelsen er kompetencegivende og samtidig går på tværs i sammensætningen af holdene, så lederne dels får forskellige perspektiver på virksomheden og dels opbygger et netværk gennem studiet.
Men DOL’en er ikke blot tænkt som en legestue for lederne. Den er også en strategisk krog, der er med til at løfte hele organisationen.
- Lederne skal blive dygtigere til at lede – for i sidste ende at gøre en positiv forskel for århusianerne. Det er derfor vi alle sammen kommer på arbejde hver dag. Derfor har bl.a. innovation og ledelse i forandring sammen med kommunikation været strategiske indsatsområder for os, siger Erik Kaastrup-Hansen.
For at sikre det strategiske perspektiv inviteres alle ledere fra social- og beskæftigelsesområdet, som er i gang med et DOL-modul, til en personlig samtale – ligesom han eller en anden fra direktørgruppen holder oplæg om Aarhus Kommunes overordnede strategi ”Kommune forfra” for ledere på tværs af alle magistratsafdelinger.
- De individuelle samtaler har bl.a. handlet om, hvordan vi i kommunen arbejder med vores ledelsesgrundlag, tænker strategisk kommunikation, arbejder med innovation og hvilke andre strategiske tiltag, vi har i gang.
Kommer i refleksion over egen praksis
Bolden med strategisk kompetenceudvikling er bl.a. landet foran fødderne på afdelingsleder Marie Stegger Sørensen. Hun er oprindeligt uddannet psykolog og har i to år stået i spidsen for en afdeling i Børnecentret, en udførerenhed i Aarhus Kommune, der behandler udsatte familier. Her er hun dels faglig leder og dels personaleleder for omkring 25 medarbejdere med forskellige socialfaglige baggrunde. Selv er hun nået til næstsidste modul i sin DOL.
- Den giver mig ledelsesmæssige begreber og modeller, jeg kan bruge til at forstå og få øje på nye ting i min daglige ledelsespraksis. Jeg kommer så at sige ’i refleksion’ på en ny måde, bl.a. over mit samarbejde med andre ledere med andre opgaver og baggrunde, som ikke nødvendigvis forstår eller ser tingene på samme måde som mig, siger Marie Stegger Sørensen.
I DOL’en sidder hun på skolebænken sammen med ledere fra andre fagområder, bl.a. beskæftigelse og teknik og miljø – med stort udbytte.
- Det er meget givende, fordi jeg får et indblik i deres ’logikker’, som jeg måske ikke selv ville have reflekteret over. Og jeg får begreber til at forstå dem, synes jeg. Det er også med til at kompetenceudvikle mig som leder og give mig et bredere udsyn og flere perspektiver på de mange dilemmaer, vi står i som ledere i det daglige arbejde. Det giver mig mulighed for ikke bare at gøre, ’som vi plejer’ og for at stille spørgsmål også til det strategiske perspektiv i forhold til organisationen som helhed, siger Marie Stegger Sørensen.
Ny forståelse af udskældte logikker
Hvad vurderer du, at din organisation får ud af, at du tager en DOL?
- Værdien for organisationen er, at jeg bliver kvalificeret til at udøve den rolle, jeg har. Jeg får også et mere nuanceret syn på måde at styre og lede på, fx New Public Management i disse Djøf-bashing-tider. Det gav mig en ny forståelse af NPM også at høre om det gode rationale i bureaukratiet og det at måle på tingene. Igen: Det giver mig en ny forståelse af logikkerne på forskellige niveauer.
Kan du se det strategiske perspektiv i, at du som leder tager en DOL?
- Ja, når jeg får mulighed for at løfte blikket fra mit skrivebord og fx se på ”Kommune forfra”– hvad er den røde tråd i alt det, vi laver, hvad er vi fælles om – så kan jeg koble det til, hvad vi gør hos os. Jeg står ikke bare og siger ”borgeren i centrum”, men kan faktisk eksemplificere det i forhold til vores indsatser, jeg kan bruge det i MUS-sammenhæng osv. Så for mig skærper det mit fokus på det organisatoriske medlemskab: Hvem er vi her for at hjælpe, siger Marie Stegger Sørensen.
Fakta: DOL - Strategisk lederuddannelse med et organisatorisk ophæng
I forlængelse af Kvalitetsreformen i 2007 var der enighed blandt parterne om, at god ledelse i den offentlige sektor er til gavn for både borgere, medarbejdere og resultater. De offentlige arbejdsgivere ville have et fleksibelt og kvalitetssikret uddannelsestilbud målrettet ledere i den offentlige sektor. Derfor så Den Offentlige Lederuddannelse (DOL) dagens lys.
COK gennemfører uddannelsen sammen med kunden, fx en kommune, og med afsæt i den konkrete hverdag. Ambitionen er at skubbe positivt til den organisatoriske evne til at løse og løfte en foranderlig velfærdsopgave.
COK sikrer det strategiske, organisatoriske ophæng i lederuddannelsen på flere måder:
· Konkrete træningsbaner i undervisningen med afsæt i ledelsesteorier og -metoder; fokus er på den erfaringsbaserede læring, hvor lederen lærer gennem handlinger og oplevelser. Målet er på kort sigt, at lederen tilegner sig nye færdigheder og kompetencer og på længere sigt, at lederen ”lærer at lære” ved intuitivt og refleksivt at sætte sine nye kompetencer i spil i forskellige situationer, relationer og kontekster.
· Inddrager ”den virkelige virkelighed” i undervisningen, fx organisationsopskrifter fra den konkrete lokale kontekst og oplæg ”indefra” af ledere og specialister.
· Konkrete træningsbaser i hjemmeorganisation i undervisningsforløbet for at kunne praktisere ledelse, fx ved at udvikle og afprøve forskellige ledelsestilgange og -metoder.
· Individuel og fælles opgaveløsning med afsæt i aktuelle, håndplukkede cases fra organisationen.
· Dialog med og feedback fra nærmeste leder med fokus på eget udviklingspotentiale, gerne understøttet af konkrete KPI´er og koblet til LUS og organisationens lederevaluering.
· Betydningen af social læring til at skabe refleksiv praksis, fx i at etablere læringsgrupper, mentorordning, lederbuddy-ordning, gruppeeksamen, osv.
· Dygtige undervisere med opdateret teoretisk, empirisk og metodisk viden om offentlig ledelse.
