- Distribueret lederskab er således et supplement til traditionel, hierarkisk ledelse. Distribueret lederskab bidrager med flere kompetencer og dermed større kapacitet til ledelsesopgaverne. Samtidig appellerer det distribuerede lederskab også til større involvering og ansvarlighed, fordi det udvider ledelsesberedskabet, hvilket ikke er uvæsentlig i en tid, hvor mange kommuner står midt i eller over for et generationsskifte på lederposterne, siger chefkonsulent i COK, Hanne Lykke, der i mere end 20 år har arbejdet med ledelsesudvikling. Når ledelsen involverer medarbejdere i løsning af såvel formelle som uformelle ledelsesopgaver, så bliver medarbejderens rolle og funktion ofte en social forhandlet position. Medarbejderen - fx en fagkoordinator eller teamleder – er hverken fuldblodsleder eller –kollega. Som team- og fagkoordinator for et erhvervsteam på otte kolleger i By- og Udviklingsforvaltningen i Kolding Kommune kender Mette Tølbøll Berthelsen til det at forhandle sin sociale position i organisationen. - I min stilling som team- og fagkoordinator er jeg udfordret, når jeg fx skal overbevise mine kolleger om, hvilken retning teamet skal gå i. Jeg kan ikke diktere, hvilke opgaver mine kolleger skal løse, men kun appellere til mine kollegers fornuft, siger Mette Tølbøll Berthelsen, der er uddannet ingeniør og har 16 års samlet erfaring fra Kolding Kommune.
Modsat den formelle personaleleder, der kan udøve ledelse gennem magt og indflydelse, kan den uformelle leder udelukkende lede gennem symmetriske relationer til kollegerne. I praksis betyder det, at den uformelle leder må anvende diplomatiets værktøjer som dialog, appel, forståelse og faglighed for at opnå accept og anerkendelse af sin rolle og funktion.
- Ledelsesmæssigt kalder det derfor på en klar og tydelig positionering af den uformelle leder som faglig leder med en organisatorisk tydelighed omkring rolle, funktion og mandat, herunder formel ledelsesmæssig opbakning til de beslutninger og prioriteringer som den uformelle leder træffer hver dag, fastslår Hanne Lykke og fortsætter:
- Men pas på med at kalde på fastlåste stillings- og funktionsbeskrivelser – de er som et tveægget sværd som på den ene side giver sikkerhed, men på den anden side fastlåser uhensigtsmæssigt.
Den uformelle leders positionering
I lighed med personalelederen har den uformelle leder et handlerum, som giver muligheder for positionering, legitimering og følgeskab.
- Den uformelle leders handlerum er blandt andet bestemt af lovgivning, bekendtgørelser, vejledninger m.v. Vilkår som ofte på den korte bane kan være svære at udfordre og påvirke. Omvendt så findes der en lang række interne regler, retningslinjer og resultatkrav, som den uformelle leder faktisk kan forsøge at påvirke, udfordre og fortolke.
Hvor langt, den uformelle leder tør og vil gå, afhænger ofte af personlige præferencer for tryghed og sikkerhed kontra personlig friheds- og handletrang. Dermed bliver den uformelle leders organisatoriske legitimitet og følgeskab til en gensidig social forhandling. Den uformelle leders forventninger til egen rolle har lige så stor betydning som de faktisk formulerede organisatoriske rammer og vilkår, fastslår chefkonsulenten fra COK.
Mette Tølbøll Berthelsen bekræfter, at hun i sit uformelle lederskab er meget bevidst om at være et foregangseksempel, når hun varetager sine ledelsesmæssige opgaver.
Svær lederrolle
Ikke leder – ikke mere medarbejder. Ikke en del af ledergruppen – ikke en del af medarbejdergruppen. Den uformelle lederrolle og det distribueret lederskab udfordrer. Ifølge Hanne Lykke er ledelse uden formelt personaleansvar den sværeste ledelsesdisciplin af alle.
Den uformelle leders svære rolle er senest blevet bekræftet i COKs undersøgelse ”Survey Teknik og Miljø 2017”, hvor knap 50% af de deltagende uformelle ledere efterspurgte metoder og værktøjer til at styrke rollen som uformel leder.
- Som vores undersøgelse endnu en gang har bekræftet, er der fortsat god grund til organisatorisk opmærksomhed på de uformelle ledere, så de kan varetage rollen og udvikle sig. Kimen til innovation, kvalitet og effektivitet ligger i at koble fagligt lederskab og kerneopgave med et strategisk udsyn. Næste naturlige trin er derfor at styrke sammenhængskraften og synergien mellem de uformelle ledere og den formelle personaleledelse. Nødvendige tiltag som flere kommuner heldigvis er begyndt at få øje på, slutter Hanne Lykke.
