Ledelse der udvikler praksis

Den 12. juni præsenterede Ledelseskommissionen regeringen for sine anbefalinger – anbefalinger som med regeringens opbakning skal styrke den offentlige ledelse, og som derfor også helt naturligt sætter fornyet fokus på lederuddannelserne.    Set fra mit perspektiv synes jeg især tre af anbefalingerne er helt centrale, fordi netop disse tre præciserer, at der skal være, og hvordan der bliver et borgerperspektiv i organisationen. Ledelsen skal være med til at udvikle og forandre medarbejderes faglighed, så den kommer i spil til fordel for borgeren, samfundet og til kvalitetsudvikling af driften. Billedligt kan man sige, at hvis man før har kastet borgeren rundt som en bold i systemet, så handler det nu om at få borgeren til at finde og skyde med en bold ind og ud af systemet.    Men en ting er anbefalinger, mål og ønsker. Jeg vil også gerne uddybe, hvordan jeg helt konkret ser aktionsforskning som et oplagt bud på, hvordan man kan opnå en dybere forståelse af praksisproblemer og på den baggrund udvikle praksis med nye virkninger.

Lad os først se nærmere på de udvalgte anbefalinger, og hvad de betyder.

  Offentlig ledelse med borgerfokus   1. De offentlige ledere skal sikre, at værdiskabelsen for borgere og samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen.   Anbefalingen sætter fokus på, at offentlige ledere skal være orienteret mod borgeren. Visionen for organisationen skal dermed være orienteret imod, hvad den er sat i verden for knyttet til de mennesker, den skal have med at gøre. En leder kan dog ikke indfri visionen alene –men skal lede, så visionen bliver indfriet igennem medarbejdernes udvikling af den daglige praksis. De to næste anbefalinger handler om den ledelsesfaglighed, der skal gøre, at visionen kan bruges som retning i medarbejdernes daglige praksis.   Ledelse skal udvikle praksis   2. Ledere af fagprofessionelle skal i dialog med medarbejderne udøve faglig ledelse baseret på evidens.   Anbefalingen taler om faglig ledelse, der også kan forstås som transformativ ledelse. Det handler for lederen om at sætte udviklende processer i gang, så medarbejderne i praksis kommer til at arbejde med at sætte, borgeren i centrum. Medarbejderen skal kunne se, at der er noget fælles at arbejde om på tværs af fagligheder. Det er en ledelsesmæssig opgave at organisere muligheder for at forskellige fagligheder i organisationen kan relatere sig til hinanden. Det er samtidig en forudsætning for, at man vil kunne skabe relationer til andre uden for organisationen, da borgeren også relaterer sig andre steder hen i samfundet og til andre organisationer. I dag er man nødt til at have en vision, der også taler samskabelse eller taler på tværs. Det gør også, at fagligheder ikke må lukke sig om sig selv. Fagligheder skal kunne arbejde sammen og anvende den viden, forskellige fagligheder har til fordel for borgeren. Det er en ledelsesmæssig opgave at facilitere, at det kommer til at ske. 

Evidens, der også bliver nævnt i den anden anbefaling, er det den transformative ledelse skal bygge på. Evidens kan også oversættes til virkningsfuld viden. Det handler ikke nødvendigvis om viden, som andre har bevist. Det kan sagtens være, at man bruger kvalitative metoder, så man kan arbejde virkningsfuldt på baggrund af viden om den måde, man arbejder på. Det kan sagtens være virkningsfuld viden, hvis erfaringer bliver undersøgt gennem refleksion og evaluering. Men det kan også være, at praksis har brug for at blive inspireret andre steder fra. Der kan være velfærdsteknologi, der er udviklet, og som det giver mening at trække ind. 

Viden skal bruges meningsfuldt i praksis og ikke bare indsamles for at stå og samle støv i skabet. Det er en ledelsesopgave at få indsamling og anvendelse af viden til at give mening i praksis. Ledelse skal hjælpe medarbejderne med at forstå, hvorfor og hvordan man kan lave meningsfulde undersøgelser og udvikle praksis. Det leder videre til den sidste af de nævnte anbefalinger.    Effekten af kerneopgaven   3. Ledere af medarbejdere skal styrke deres ledelseskraft på basis af lokale, relevante, kvantitative og kvalitative data om effekten af kerneopgaven.   Anbefalingen sætter fokus på data om effekten af kerneopgaven. Det er vigtigt at få et blik på, hvilken virkning det har, at man arbejder på den måde, man gør. Hvis det skal være virkningsfuld viden, så skal andre kunne se og forstå virkningen. Medarbejderne skal kunne se, at det gør en forskel, at man arbejder med at indsamle data, har en nysgerrighed omkring det og taler sammen om den viden, man har indsamlet. Medarbejdere, borgere, politikere og andre skal både kunne se at, og hvordan, det kommer borgerne til gode, og at det udvikler praksis, når man arbejder på denne måde. Det er derfor en ledelsesmæssig opgave, at der bliver skabt bevidsthed om de transformative processer, der ligger i at have en undersøgende tilgang til praksiserfaringer. I den forbindelse har man som leder brug for en metode, så det ikke kommer til at koste mange timeressourcer at skabe virkningsfulde praksisser. Lederne skal derfor i første omgang være undersøgende og spørge sig selv, om hvordan ledelse kan gøres på en ny måde.   Aktionsforskning som metode for udviklende ledelse   Formålet med aktionsforskning er, som jeg introducerede indledningsvist, at opnå dybere forståelse af praksisproblemer og på den baggrund udvikle praksis med nye virkninger.    Det betyder, at man, når man bruger aktionsforskning som metode i sin ledelse, får et grundlag at udføre transformativ ledelse på. Faglig ledelse transformeres derved til at handle om at facilitere muligheder for at medarbejdere kan komme til at transformere praktiske problemer. Det indebærer, at ledere og medarbejdere undersøger og reflekterer over erfaringer, så der organisatorisk opnås  en dybere forståelse af, hvordan praktiske problemstillinger bliver til og kan blive opløst.   Metoden har tre trin:   

1. Opdag: Start med at indsamle erfaringer fra praksis. Her skal man være observerende, nysgerrig og stille gode spørgsmål. Som leder skal man være åben og lydhør overfor, hvad medarbejdere og borgere siger og mener om det, de laver og oplever i dagligdagen. 
2. Bearbejd viden: En ting er, at lederen indsamler erfaringer, noget andet er at blive klogere af det. Kunsten er at kunne tilbagelevere viden fra praksis, så tilbageleveringen giver anledning til at medarbejdere og borgere får en bedre forståelse af, hvordan en praksisproblemstilling bliver til, og hvordan den kan forandres. Lederen skal her bruge sine faciliteringskompetencer i forhold til at kunne sætte læringsprocesser i gang, der er baseret på erfaringer. Det kan for eksempel være på en workshop for medarbejdere og borgere. 
3. Forankr viden: Praksis forankres imidlertid ikke af at være vendt og drejet i en workshop. Derfor må man også skabe ideer og aftale nye eksperimenterende handlinger, der kan blive realiseret i praksis og evalueret efterfølgende. Ved at den efterfølgende evaluering involverer  medarbejdere og borgere, vil den aktionsforskende metode kunne blive forankret i organisationen.

Ledelseskommissionens anbefalinger til offentlige ledere har givet en ny opmærksomhed omkring, hvad lederuddannelser skal have fokus på. Ved at anvende aktionsforskning som metode vil ledere i fremtiden komme til at bruge lederuddannelse på en mere praksisnær måde, da metoden kobler uddannelse, forskning og arbejde. Når metoden er indarbejdet i organisationen vil det udvikle praksis, fordi den udfordrer fastfrosne arbejdsgange så medarbejderne kommer til at arbejde på mere meningsfulde måder til gavn for borgeren.