Formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen, er citeret for, at "man ikke kan lede noget, man ikke forstår."
Til Berlingske Tidende (bag betalingsmur) citeres han for, at offentlige ledere skal blive bedre til driftsledelse, bedre til at kigge nedad mod driften. Han kræver af dem ”dyb indsigt i den faglige drift”.
Jeg synes, at Søgaards udtalelser er interessante. De minder mig om den ofte hørte diskussion om, hvor vidt ledere med én faglig baggrund kan lede medarbejdere med en anden faglig baggrund. Kan man være en god leder af skolelærere, f.eks. skoledirektør, uden selv at være skolelærer? Kan man lede balletdansere uden at være balletdanser – altså have en primær indsigt i området? Eller det famøse spørgsmål: Kan en djøffer lede et hospital?
Mine svar på de rejste spørgsmål er: JA, man kan godt lede noget, man ikke forstår. Det er der mange ledere, også gode, som gør og er nødt til at gøre. En leder behøver ikke være ”en af vore egne”.
Jeg har seks argumenter.
1. Mange offentlige ledere gør det (leder noget, de ikke rigtig forstår).
En del offentlige topledere f.eks. af Det kongelige Teater, Danmarks Radio og de fleste hospitaler, mener jeg, har og har haft ledere, der er djøffere. Det kan man mene er et resultat af djøffernes uheldige hærgen, men det er svært at forklare på den måde, for så skal mange beslutningstagere, der har indsat disse ledere, erklæres for inkompetente.
Snarere er det måske meget fornuftigt, for i disse store organisation skal de ikke instruere teaterstykker, lave udsendelser eller foretage operationer. En af deres vigtigste opgaver er at samspille med ejerne, dvs. i dette tilfælde staten og være forbindelsesled mellem denne og deres organisation. Her er et netværk til dem og et kendskab til dem (ejerne) måske endda vigtigere end relationen til medarbejderne, som meget ledelsestænkning fejlagtigt sætter som den eneste gruppe, en leder skal ”betjene”. Man kan tilføje, at i disse store organisationer har toplederen til sin rådighed en række mellemledere med baggrund i de berørte professioner. Der er rigelig faglig kunnen. Kun 2,2% af personalet i regionerne er f.eks. djøffere, læser jeg.
(Et PS om Søgaard. Han blev fyret som topleder for Falck A/S, fordi han som ejer af ca. 10 % af Falcks aktier opførte sig, som om han ejede det hele. Det var de andre ejere utilfredse med og pressede ham ud. Det fortæller han bl.a. i et åbenhjertigt interview til Skolelederforeningens blad Plenum. Interviewet beskriver i øvrigt Søgaards hele livsforløb. Jeg [Bøje] mener hermed ikke noget negativt om Søgaard som helhed - alle modige ledere fyres eller kommer tæt på - ud over, at han altså ikke sikrede sin flanke over for flertalsejerne. En synd, der ofte straffes hurtigt, både i den offentlige og private sektor.)
2. Lederes faglig kendskab kan være forældet.
Selv om man har været” i faget” f.eks. tidligere i karrieren, så udvikler de fleste områder sig i dag hastigt f.eks. mht. teknologi, opgaver, lovgivning, politisk og økonomisk situation og dermed prioritering. Det kan være, at man tidligere har været i sektoren og ved, hvordan situationen var for 10 år siden. Måske kender man endog nogle af de folk, der arbejdede der dengang. Han mener at have et netværk.
Men der er kommet ny teknologi, nye opgaver og nye krav til. Og netværket er måske til de forkerte, dem udviklingen har forkastet. Tænk på Skat. Det kan være, at du har været ansat dér tidligere, og ved, hvordan man skattelignede dengang. Men det er i dag ændret. Og kravene til det topjob, du måske søger, handler måske mere om at opbygge en ny organisation, fjerne et elendigt image, hive Skat op af suppedasen, som de ikke var i for 10 år siden. Hvor nyttig er en gammel viden om området så?
3. Ofte kommer nyttige innovationer og forandringer fra folk udefra.
Det gælder i mange videnskabelige fornyelser, at det ikke er dem, der har været der længe, der laver gennembruddene. Det er ofte dem fra et andet fag eller nabofaget, der gør det. Eller det er nogle, der samfundsmæssigt, kulturelt eller klassemæssigt kommer udefra.
For når man kender området, så er man ofte del af de tanker og tankeskemaer, der hersker her. Dvs. at kende området betyder tit at dele fordomme med det og dets indbyggere. Litteraturen om organisatorisk læring viser tilsvarende, at en blanding af nye medlemmer og etablerede fremmer organisatorisk læring og innovation. De nye véd mindre, men derfor kommer de også op med friskere ideer, mens old-timers fortsætter med at gå de kendte veje, følger inertiens lov og er modstandere af nye løsninger.
4. Ledere med mindre kendskab til et område har en ”bedre” lederstil (hvis de vil overleve).
De er og må være mere lyttende over for de ansatte med- og underledere samt medarbejdere for at høre, hvad problemerne her er, og hvad der kan gøres. De kan ikke bare fare løs med deres egne meninger og (måske forældede) erfaringer.
5. Ledere fra en anden branche i Danmark, der bliver ledere i den offentlige sektor, er i et globalt perspektiv ikke meget forskellige fra de ledere, der er rekrutteret inde fra sektoren.
Det er et hyggesamfundsbedrag, at de store forskelle ligger mellem danskere uddannet i forskellige fag. De ligger snarere, hvis man skulle vove til den danske offentlige sektor at rekruttere ledere fra den japanske offentlige sektor (som jeg for en del år siden har studeret en smule). Her lægges der vægt på lydighed i en i Danmark ukendt grad, men også på at inddrage medarbejderne i førbeslutningsfasen i en i Danmark ukendt grad. Der er vægt på ikke-konflikt, face-saving og pluddertale, som vi ikke kender og i praksis ville vride os under.
Eller amerikanske ledere, der med en energisk lederstil, med vægt på hurtige beslutninger og at få ”problemerne på bordet” og direkte konfrontere dem også ville tænde mange af (Danmark er næsten japansk i forhold til det). Eller offentlige ledere fra de desværre mange korrupte kulturer, hvor mulighed for at betjene sig selv, sin familie, klan og befolkningsgruppe spiller en væsentlig rolle. Ikke alene politikeres opgave i disse kulturer, men også embedsmænds er at give noget tilbage til den baggrundsgruppe, de ”repræsenterer”.
At se en rokering af en god leder i en socialforvaltning til en teknisk forvaltning som en truende begivenhed er derfor ikke velbegrundet. Den pågældende, der måske er kørt træt i den ene forvaltning, kan måske endda live op og blive tændt af at ville bevise, at han eller hun kan klare sig her.
6. De fleste store organisationer er i dag multi-professionelle.
Mit eksempel med skolelederen, der skal være skolelærer, er nærmest bevidst vildledende. Det er i dag den sjældne situation. Kommer vi bare en smule højere op, så skal en leder lede en enhed med flere forskellige professioner og fag, som han eller hun ingen chance har for at kende nærmere. Lad mig nævne eksemplet CBS. Her har den for tiden ansatte rektor, Per Holten-Andersen, en baggrund som rektor for og professor på Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole (=Landbohøjskolen, senere indfusioneret i Københavns Universitet). Javel, så skulle kan kunne lede en anden læreanstalt, ikke?
Men et stort universitet som CBS er ikke en homogen institution. Ud over forskerne er der sekretærer, administrative medarbejdere, økonomistyringsfolk, bibliotekarer, vagter, it-folk. Og forskerne er ikke bare én ensartet professionsgruppe. Der er økonomer, nationaløkonomer og erhvervsøkonomer. Det er kun udenforstående, der kan tro, at de næsten er det samme og vil det samme. Der er også undergrupper som regnskabsfolk, markedsføringsspecialister, dem der forsker i strategi, personaleledelse og organisation. Disse grupper forstår ikke altid hinanden.
Der er på CBS også sprogforskere, kommunikationsforskere, psykologer, sociologer, historikere, filosoffer mm. Ingen af især de sidstnævnte fag og deres ganske anderledes måde at forske på, giver Holten-Andersens baggrund en direkte indsigt i. Hvad fanden laver en ”dyrlæge” her, kunne man spørge.
Men efter min vurdering gør han det ganske godt. I hvert fald i forhold til forgængeren, der mere hørte hjemme i branchen, ”men” kom fra Sverige. Han måtte gå i utide efter kun et par år. Forgængeren før sidstnævnte, Finn Junge-Jensen, var rundet af CBS, organisationsforsker. Han sad i en årrække og var en meget respekteret og væsentlig fornyer. Til sidst kostede hans innovationsenergi ham dog stillingen. Livet er ikke til lette tolkninger, men udefra kommende kan ikke udelukkes over én kam.
Tilsvarende f.eks. i forsvaret, hvor man ikke blot har militærfolk ansat. I Meteorologisk Institut er der mange forskellige faggrupper ansat ud over meteorologer. En kommunaldirektør har mange fag ”under sig”. En leder er i dag næsten altid udsat for at skulle lede områder og medarbejdere, hun ikke forstår.
Undtagelse?
En undtagelse herfra er meget små enheder med en fagligt ensartet medarbejdergruppe. F.eks. ledelse i første linje. Her kan der være fornuft i, at lederen har den samme uddannelse som medarbejderne, f.eks. det nævnte eksempel med skoleledere over for skolelærere.. Men nogle af argumenterne oven for går også på den situation: Også her kan det nemlig være nyttigt med inspiration fra fagligt ude fra kommende.
Selv her skal lederen i stigende grad løse eller bidrage til faglige problemstillinger uden for eget fagområde, f.eks. i økonomistyringen og samarbede med økonomifolk, der får større og større vægt. Og i samarbejdet med andre ydre og indre parter (instanser, afdelinger), der har en anden faglighed f.eks. i skoleeksemplet med psykologer, læger, jurister, socialfolk i og uden for skoleforvaltningen. Også det hører med til lederrollen, selvom meget ledelsesteori som nævnt lader, som om medarbejderne er det eneste fokuspunkt for en leder.
Tolker jeg Søgaard forkert?
Til sidst: Det kan være, at jeg fejltolker Søgaards ord. Nede i teksten i artiklen i DenOffentlige.dk citeres han for, at man ikke kan lede noget, man ikke er ”i kontakt med”. Tilsvarende i den nævnte artikel i Berlingske. Hvis det er det, han mener, er det et rimeligt og ikke kontroversielt krav.
Uanset denne mulighed, så findes den argumentation, der ønsker sig, at man ledes af ”en af sine egne.” Man kan overveje, hvorfor den er udbredt, hvad jeg tror, at den er. Sagt af en Søgaard eller andre, der kommer udefra, kan der være tale om, at man gerne vil please de offentligt ansatte: ”Jeres område er noget særligt. I skal ikke generes af kulturelle indvandrere som f.eks. dyrlæger eller djøffere.”
