Bøje: Overlev som leder - følg disse uromantiske råd

Bogen er: Christian S. Nissen: Lederskab – til borgernes bedste. Gyldendal 2011. Christian S. Nissen har været chef for/på bl.a. DR, Rigshospitalet og Nationalmuseet. Bogen blev rost, da den udkom, men ikke solgt i det store oplag, fortæller han mig. Restoplaget blev makuleret.

Men som eksempel på en realistisk linje i ledelseslitteraturen er den værd at bevare. Derfor har jeg skrevet denne blog, der opsummerer første halvdel af bogen. Resten følger.

Ordene i titlen "... til borgernes bedste" er lidt misvisende. Bogen fokuserer ikke særligt på borgernes betjening eller udbytte af det beskrevne. Den handler om, hvordan lederen, uanset niveau og område, kan overleve - og derefter bidrage som leder i den offentlige sektor. Det kan have fordele for lederen selv - og for andre parter fra politikerne, skatteyderne, kollegerne, medarbejderne til borgerne.

Christian S. Nissens udsagn er af to slags: Vilkår man som leder i det offentlige må leve med. Lad være med at brokke dig over dem eller lade dit humør farve af dem. Det er ”forholdene i jernindustrien”. Indret dig efter dem, som du indretter dig efter vejret. Den anden gruppe er direkte Råd. Læseren kan let se forskellen. Mellemoverskrifterne i det følgende svarer til Christian S. Nissens kapitler (1-6), men er sprogligt ændrede.

Når du overvejer at blive leder

Når du først er gået ind af døren til chefverdenen, smækker den bag dig. Det kan gøre ondt at komme ud og give tab af (selv)respekt.

I nogle arbejdsmiljøer forventes det, at man rykker op som leder i 30-40 års alderen, eller at man forsvinder. I professionelle miljøer forventes det ikke altid. Man kan fortsætte som skolelærer hele sit arbejdsliv.

Det er sværere at blive leder i professionelle miljøer, for man skal derved forlade det kollegiale. Man kan risikere at blive set som én, der ikke er god nok fagligt, hvorfor man er flygtet.

Skal man have en bestemt faglig baggrund for at blive leder (skoleledere skal have været skolelærere etc.)? Nej, ikke altid, især ikke højere i hierarkiet, men kendskab til sektoren er nyttig.

Menneskelige egenskaber er afgørende for en leder. Om man har dem, ved man sjældent selv. Man kan evt. teste sig af med mindre lederopgaver, f.eks. som projektleder. 

En balanceret kønssammensætning er nyttig på alle niveauer. Men mandlige og kvindelige ledere opfører sig ikke meget forskelligt.

Som ny leder ... glem admiralen

Hold hænderne i lommen. Påtag dig ikke medarbejdernes opgaver, selvom du kan løse dem bedre.

Find ud af, hvem der er dine interessenter (vigtige parter for enheden). Hvad forventer de?

Find skelletterne i skabet. De skjulte problemer. Gør noget ved dem de første 100 dage. 

Vælg mellem at køre videre i det kendte spor, måske med større effektivitet, eller skifte spor og tænke nyt. Kør konsekvent på det valgte spor.

Du er dog altid noget forandringsleder, aldrig bare administrator som admiralen i Pinafore.

Når døren går op ...

Når døren går op, eller du får en mail, får du sædvanligvis flere opgaver. Du vil til stadighed have flere løbende opgaver, end du kan klare. Din opgave er at komme af med dem. Ikke ved at arbejde over dag efter dag eller tage arbejde med hjem. 

Du er nødt til at tvinge dig selv til at have tid til udvikling, for dig selv og for din enhed.

Verden og kravene ændrer sig altid.

De andre er mærkelige, men du har brug for venner 

Politikerne virker altid mærkelige i deres beslutninger. Men de er ejerne, som du i store træk må rette dig efter.

Politikere er pr. definition uenige og må derfor lave – undertiden mystiske – kompromisser.

Selvom ledere gerne vil have langsigtede mål, så er politikere mest til det kortsigtede og konkrete.

Djøfferne m. fl. i en centralforvaltning oversætter politikernes budskaber - mere eller mindre korrekt.

Forstå, hvordan de arbejder. Gør dem ikke til fjender; det sidder de for tæt på politikerne til. 

Du har ytringsfrihed udadtil, men jo højere i hierarkiet, jo mindre. På toppen kan du næsten kun fortælle den officielle linje. Hvis politiske spørgsmål, så send journalisten til politikerne.

Hvis du gerne vil ytre dig uden om kommandovejen opefter eller sideværts, så tag en uformel kontakt, før du skriver noget hidsigt.

Acceptér den ”styring”, du modtager oppefra. Lige som du accepterer den styring., du sender nedad, som du måske kalder ”ledelse”.

Når du udtaler dig til pressen, så hold dig til sandheden og det faktuelle, sæt dig ikke mod aktindsigt og driv ikke for meget propaganda for din egen enhed.

Hav god kontakt med interesseorganisationer. Nationale og små lokale. En dag kan du have brug for en ven.

Formulér jeres mission uafhængigt af metoder

Formulér jeres mission: Hvad er meningen med jeres arbejde, uafhængigt af metoder. Så åbner du for at forstå, at det måske kan gøres anderledes. Missionen for postvæsenet er ikke at bringe post ud (det troede de), men måske kommunikation. Missionen for skoler er ikke undervisning.

Ligesom du selv gerne vil have råderum i den strategiske styring oppefra, så sørg for, at din styring nedad også giver råderum.

Udgiftsstigning og nedskæring – samtidigt

Mange enheder oplever småbesparelser, f.eks. grønthøsterbesparelser, for at der kan blive plads til nye indsatser andre steder. Hvis vi selv kan få snablen i kassen via disse nye indsatser, er vi glade, men der er samtidig mange, der er sure.

Hylene fra dem, der spares på, er højere i den offentlige debat, end glædesråbene fra dem, der får flere bevillinger.

Envejsventilen: Når elevtallet stiger i f.eks. skolen, eller der er flere ældre, der skal på plejehjem, skal der naturligvis flere bevillinger til. Når elev- og ældretallet evt. går ned, ”glemmer” man at nedtrappe.

Del 2 af Christian S. Nissens ledelseslære følger.