Nogle historier er for vigtige til ikke at blive fortalt

I februar 2016 ringede jeg til Claus Thykjær, daværende kommunaldirektør i Guldborgsund Kommune. Han var på ferie og stod på toppen af en skibakke, da han tog mobilen.
- Hvad tænker du om, at vi kalder den styringstænkning, vi har arbejdet med i Guldborgsund, for ”New Public Leadership?”, spurgte jeg.

Nicolai Vedsted, leder af styringsenheden i kommunen, og jeg havde løbende drøftet, hvordan vi skulle benævne et begreb, der så gennemgribende forandrede vilkårene for ledelse og styring i en hel organisation – fra politiker og leder til medarbejder og borger. Claus fandt begrebet dækkende og en idé at forfølge. Under et halvt år efter udkom bogen New Public Leadership – fra strategi til effekt, som Nicolai og jeg skrev sammen.

At standse en åben blødning
Bogen er på én måde et punktum for en proces, som jeg og mine kolleger var en stor del af i Guldborgsund Kommune i årene fra 2012 til 2015. Men den er samtidig fødslen af et nyt begreb og en ny ledelsestænkning, som jeg håber kan brede sig i den offentlige sektor: New Public Leadership. Ikke bare fordi jeg sammen med dygtige og engagerede mennesker i Guldborgsund Kommune har fundet frem til den. Men simpelthen fordi den for vigtig til kun at leve sit liv i en lille, lukket kreds, som en kommune er.

For ved at rulle tankegangen bag New Public Leadership ud i praksis lykkedes Guldborgsund Kommune med at vende udviklingen: Fra en åben blødning, både økonomisk og ledelsesmæssigt, til en velfungerende organisme - ved at sætte fokus på de tre nøglebegreber: strategi, styring og ledelse. Og ved at styre efter præcise og veldefinerede effektmål i stedet for mere eller mindre meningsløse bureaukratiske procesmål.

At det lykkedes i Guldborgsund handler helt grundlæggende om én ting: Lederskab. Lederskab er afgørende for, at der bliver styret i bund og taget ansvar for at sætte borgeren i centrum for de politiske målsætninger. Derfor også navnet: New Public Leadership – som et tidssvarende alternativ til New Public Management. En omlægning af systemet og alle dets regler og retningslinjer, hvor lederskabet og ikke systemet bestemmer og beslutter.

Et kæmpe hul i kommunekassen
Historien om New Public Leadership starter, da Claus Thykjær i august 2012 kommer til Guldborgsund Kommune som kommunaldirektør for at lave et gennemgribende servicetjek af en organisation og en kommune i krise.

Siden sammenlægningen af de seks tidligere kommuner i 2007 har Guldborgsund Kommune med varierende succes haft forskellige, mere eller mindre bevidste, strategier for overlevelse. Da krisen rammer den kommunale verden i slutningen af nullerne, vælger man i første omgang at forholde sig afventende i håb om, at faren snart driver over, og alt igen bliver ved det gamle. Men det bidrager kun til at dræne kommunekassen for størstedelen af den opsparing, som er båret ind i fusionen fra de gamle kommuner.

Et år eller to inde i den nye normaltilstand, som krisen afføder, erkender ledelsen, at de ikke kan blive ved med at lade stå til. De vedtager derfor en række politiske visioner med højt til loftet. Fx vil de have verdens bedste folkeskole. Intet mindre. Ambitionerne ligger imidlertid langt fra den virkelighed, kommunen befinder sig i. Flere af skolerne er truet på deres eksistensberettigelse og oplever samtidig at være voldsomt udfordret på de faglige resultater. Det gør ikke hullet i kommunekassen mindre og efterlader store dele af organisationen uden synligt mål og retning.

Et partnerskab bliver til
Det billede, som møder Claus Thykjær, da han i 2012 kommer til Guldborgsund, er altså af en organisation, der har blødt i årevis og til dels stadig gør det. Og en kommune uden et langtidsholdbart modsvar på de fremtidige udfordringer og uden klare ambitioner for sit virke.

Claus spørger mig, om jeg har mod på at blive en del af den indledende proces, han står overfor. At facilitere ledelsesdiskussionerne og være med til at skabe ledelseskraft – et par friske øjne udefra så at sige. Jeg kender Claus fra et netværk af kommunale topledere, som jeg har faciliteret i nogle år. Og jeg har siden 2008 arbejdet i maskinrummet i organisationer med udvikling og implementering af strategi. Afsættet for min første bog Falkeblik, som udkom i 2013, var fem års research af den strategiske performance hos over 200 ledere i mere end 100 offentlige organisationer. Så jeg følte, at jeg stod på et solidt fundament med god indsigt i ledelsen og styringen af offentlige organisationer.

Lederne får bedre strategiske kompetencer
Nicolai Vedsted, som jeg endte med at skrive bogen om New Public Leadership sammen med, sidder på det tidspunkt centralt i kommunen som en intern leder. Han skal sammen med nogle kolleger afdække ledelseskulturen og gå styringen efter i sømmene. Den analyse bliver jeg en del af. Og i processen bekræftes vi i behovet for skabe større sammenhæng mellem de tre nøglebegreber, som senere bliver hjørnestenene i New Public Leadership: Strategi, styring og ledelse.

Kort fortalt bliver processen i Guldborgsund en øvelse i at udvikle kompetencer hos alle ledere til at kunne arbejde med strategi – og herunder analysekraft, prioriteringsredskaber og målformuleringer. En proces, jeg får ansvaret for i samarbejde med kolleger og interne folk.

Næste runde er at se på styringen – hvordan hænger den sammen med økonomi, effekt osv. Her udvikler vi en ny måde at arbejde med styring på gennem at undersøge, teste og afprøve værktøjer og ideer i mødet med virkeligheden – og igen laver vi et ryk for alle ledere og konsulenter i organisationen. Målet er, at alle ledere skal vide præcis, hvad strategi og styring betyder i Guldborgsund – og hvilke værktøjer, de har at arbejde med, så ingen er i tvivl om, hvad der bliver talt om, når nogen bruger de begreber.

En stor, men god investering
Det er på alle måder en stor investering at kaste efter den proces, men vurderingen er, at der er behov for en total renovering af styringspraksis - ikke blot en istandsættelse. I dag har alle fået et fælles sprog for strategi, styring og ledelse, så investeringen ender med at blive en kæmpe styrke for hele organisationen. Og sagt i al beskedenhed lykkes det at skabe et bedre liv i organisationen præget af mere hjerteblod, faglig stolthed og en større åbenhed i ledelse og styring på tværs af fagcentrene.

Vi vender tingene på hovedet
Konkret udpeger politikerne 30 politiske projekter og områder, de gerne vil have businesscases på, så de ved, hvor de skal fokusere deres energi: Turisme, bosætning, folkeskole, udsatte unge eller hvad …?  Og Guldborgsund med Nicolai i front udvikler de værktøjer, der skal til for at få skabe overblik, struktur og få tingene til at fungere. De er alle beskrevet i bogen: Styringsblomsten, Guldborgsundmodellen, effektkæden m.fl. Og grundlæggende vender vi tingene på hovedet: Vi starter ikke traditionelt med opgave og budget, men i stedet med de politiske mål og den effekt, vi ønsker at opnå. Herfra regner vi så at sige baglæns. Den traditionelle tilgang, som vi ofte ser i central styring – decentral ledelse, er lidt som at bygge en bro uden en arkitekttegning, men i stedet sætte håndværkerne i gang ud fra nogle opgave og arbejdsbeskrivelser.

Begrebet New Public Leadership får sit navn
Guldborgsund Kommune begynder processen i foråret 2013, og den står på i to år. Da vi er ved at være færdige, kan jeg mærke, at den her historie skal fortælles. Den er for vigtig til at isolere i Guldborgsund. Og Nicolai er med på at fortælle den. Vi har substans til at hæve historien og ledelsestænkningen til noget, som kan gavne andre organisationer, der er trætte af primært at styre efter budgettet og gerne vil styrke ledelse og styring vertikalt og horisontalt.

Men vi kan jo ikke gå ud med ”Guldborgsundmodellen”. Den vil de aldrig tage til sig i Køge eller Morsø eller nogen anden kommune. Så koblet med alle tankerne og diskussionerne om New Public Management og New Public Governance arbejder min hjerne videre med at tænke i et nyt begreb. Hvad er det vi gør? Svaret er som sagt ganske enkelt: Lederskab. Kernen i Guldborgsunds udvikling er Lederskab og styring efter effekten. Derfor navnet New Public Leadership.

Hele processen i Guldborgsund, effekttænkningen, modellerne og koblingen til kerneopgave og samskabelse kan du læse om i vores bog. Siden den udkom i september sidste år, har vi arbejdet videre med New Public Leadership i andre kommuner, blandt andet Københavns og Greve Kommuner.

Og hvordan gik det så i Guldborgsund?
Hvordan det siden er gået i Guldborgsund Kommune – om New Public Leadership stadig lever og har en effekt for bl.a. borgerne og medarbejderne eller er endt som et skueprojekt – kan du læse mere om i min næste artikel her på DenOffentlige.dk på onsdag.